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项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
项目管理的五大过程组
项目管理的五大过程组是指项目管理周期中的五个主要阶段，其包括：
1.启动过程组：确定项目的背景、目标、范围和可行性等，以及组建项目团队等。
2.规划过程组：确定项目目标、可交付成果和资源需求，编制项目计划、时间表和预算，识别和管理潜在的风险等。
3.执行过程组：实施项目计划，指导和协调项目团队和资源，开展项目中的活动和任务，监督和控制项目进展等。
4.监控过程组：监控项目进展，定期检查项目的成本、进度、质量和风险等方面的问题，及时纠正和控制不良的趋势，使项目能够顺利地达到预期目标。
5.收尾过程组：结束项目，完成项目可交付成果，执行项目交接和总结工作，进行项目收尾和结算。
以上五个过程组是项目管理的核心，并且相互关联、相互依赖，需要进行有效的协调和管理才能实现项目的成功交付和实现目标。
信息系统项目管理师49个过程速记一、项目启动过程组1.1 制定项目章程在项目启动阶段，首先要明确项目的背景、目标、范围和关键利益相关方。
1.2 制定项目管理计划项目管理计划是项目经理和团队制定的指导项目实施的计划和控制方针。
1.3 制定项目团队在项目启动阶段，需要确定项目团队的组成，明确团队成员的职责和角色。
1.4 初步制定项目范围项目启动阶段要对项目范围进行初步界定，明确项目目标和可交付成果。
二、项目规划过程组2.1 确认项目范围在项目规划阶段，要对项目范围进行详细的确认和界定，明确工作内容和可交付成果。
2.2 制定项目进度计划项目进度计划是对项目工作内容和时间要求的安排和组织。
2.3 制定项目成本预算项目成本预算是对项目资源和成本进行合理的分配和控制。
2.4 制定项目质量计划项目质量计划是对项目质量管理活动的具体安排和实施措施。
2.5 制定项目资源管理计划项目资源管理计划是对项目人力、物力和财力的有效管理和利用。
2.6 制定项目沟通计划项目沟通计划是对项目信息和沟通需求的规划和安排。
2.7 制定风险管理计划项目风险管理计划是对项目风险的识别、评估、应对和控制的详细规划。
2.8 制定采购计划项目采购计划是对项目采购活动的计划和安排。
2.9 制定干系人管理计划项目干系人管理计划是对项目干系人的识别、沟通和管理策略的规划。
三、项目执行过程组3.1 实施项目管理计划在项目执行阶段，要按照项目管理计划的要求，组织和开展项目实施工作。
3.2 项目团队管理项目团队管理是对项目团队成员的协调、激励和管理。
3.3 实施采购项目采购活动是对项目所需物品和服务的采购和供应。
3.4 实施质量保证项目质量保证是对项目质量目标和标准的遵循和监督。
3.5 沟通管理项目沟通管理是对项目信息和沟通需求的有效满足和组织。
3.6 实施风险管理项目风险管理是对项目风险的及时识别、评估和应对措施的实施。
3.7 实施干系人管理项目干系人管理是对项目干系人的有效沟通、反馈和满意度管理。
PMBOK五大过程组是什么PMBOK是指项目管理知识体系，它是由项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）所制定的国际标准。
PMBOK中定义了项目管理的五个主要过程组，这五个过程组覆盖了项目管理的全过程，包括项目启动、规划、执行、监控与控制，以及收尾。
下面将对这五个过程组进行具体介绍。
1.项目启动过程组项目启动过程组是项目管理的第一个过程组，其目的是确定项目的范围和目标，并确定项目是否可行。
项目启动过程组包括以下过程：-制定项目章程：项目章程为项目正式启动提供了正式的认可和授权。
-制定初步范围说明书：初步范围说明书描述了项目的初步目标和范围。
-分析相关方：识别和分析项目相关的各方利益、需求和期望。
-识别项目的关键风险：识别可能影响项目成功的风险。
2.项目规划过程组项目规划过程组是为项目制定详细的行动计划，确定如何实现项目目标的过程组。
项目规划过程组包括以下过程：-制定项目管理计划：项目管理计划是规划项目管理活动的指南。
-收集需求：确定项目各方的需求和期望，以确保项目交付满足这些需求。
-制定范围说明书：范围说明书明确项目的目标、范围和交付物。
-制定工作分解结构（WBS）：WBS将项目分解为可管理的工作包和可交付成果，形成项目的分解结构。
-制定进度计划：根据WBS和项目目标，制定项目的进度计划，约定项目活动的开始和结束时间。
-制定成本估算：根据项目范围和进度计划，估算项目的成本。
-制定质量管理计划：制定项目如何满足质量要求的计划。
-制定人力资源管理计划：确定项目所需的人员及其他资源，并规划如何管理和利用这些资源。
-制定沟通管理计划：制定项目内外部沟通的计划。
-制定风险管理计划：评估项目的风险，并制定相应的应对措施。
-制定采购管理计划：规划项目采购活动的计划和方法。
3.项目执行过程组项目执行过程组是将项目计划付诸实施的过程组。
项目执行过程组包括以下过程：-实施项目管理计划：按照项目管理计划执行项目管理活动。
IT项目管理－五大过程组PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。
一，启动过程组启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。
很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。
只有这样才能够胸有成竹。
项目经理-在项目启动前启动未之于未有，始之于未然。
风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。
项目启动后的每一天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项目是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。
项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接口人的性格特征以及是否好打交道。
如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。
如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。
如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。
分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。
真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。
你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。
分析你团队的现状，分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足，是否关键岗位或角色还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源，团队组建需要时间，新人融入团队更需要时间。
如果不提前考虑这些问题，及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。
在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为，更需要项目经理充分发挥自己的人际交往能力，提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。
项目管理49个过程组介绍项目管理是一种系统性的方法，用于规划、组织、领导和控制项目，以实现项目的目标和交付成果。
在项目管理中，过程组是一种按照特定顺序组织和执行的活动群体。
根据《PMBOK指南》第六版，项目管理包括49个过程组，这些过程组分为5个过程组类别，包括启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
本文将详细探讨这些过程组及其在项目管理中的作用。
启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，旨在确保所有必要的步骤和资源都已准备就绪，以便项目的成功启动。
1. 制定项目章程（Develop Project Charter）在这个过程中，项目经理与利益相关方合作，制定项目章程，明确项目的目标、范围、利益相关方和项目经理的角色。
2. 辨识利益相关方（Identify Stakeholders）辨识利益相关方是识别和分析对项目有影响力的个人、组织或群体，以及对项目有利害关系的人员的过程。
3. 制定初步范围说明书（Develop Preliminary Project Scope Statement）制定初步范围说明书是明确项目的范围，包括项目的可交付成果、约束因素和假设条件。
规划过程组规划过程组是对项目目标、范围、进度、成本、风险等进行详细规划和定义的过程。
1. 制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）制定项目管理计划是编制一个文件，用于指导项目团队以实现项目目标。
2. 制定详细项目范围说明书（Collect Requirements）制定详细项目范围说明书是明确项目的详细需求和可交付成果的过程。
3. 制定项目进度计划（Define Activities）制定项目进度计划是识别和记录项目阶段和活动的过程。
4. 制定项目成本估算（Estimate Costs）制定项目成本估算是估计项目执行所需的成本资源的过程。
执行过程组执行过程组是实现项目活动的过程，涵盖了项目实施、资源管理和质量管理等方面。
pmp49个过程PMP（Project Management Professional）认证是国际上认可的项目管理专业资格认证。
在项目管理中，有49个过程划分在5个过程组里。
这些过程和过程组应用于项目整个生命周期内，从项目启动到项目收尾。
通过了解这些过程和过程组，您可以更好地理解项目管理流程，加强项目管理技能。
下面我们将按照列表划分，对PMP的49个过程进行解读，内容通俗易懂。
1. 项目启动过程组（Initiating Process Group）项目启动过程组包含以下两个过程，涉及确定项目的业务需求和项目目标，执行合适的前期计划和项目授权，为成功实现项目奠定基础。
1.1 制定项目章程（Develop Project Charter）该过程定义项目，确定项目的上级，明确项目的目标、范围以及项目经理的职责。
该过程的输入包括商业文件、前期可行性研究、协议等。
输出包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产更新。
1.2 辨识相关方（Identify Stakeholders）该过程旨在确定可能会受项目结果影响的各种利益相关方，并评估他们对项目的需求和期望。
该过程的输入包括工作绩效数据、商业文件、协议等。
输出是相关方登记册。
2. 规划过程组（Planning Process Group）规划过程组包含以下24个过程，涉及项目管理计划创建、任务分配、进度安排和成本管理等。
2.1 制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）该过程开发项目管理计划，用来指导项目团队在后续执行过程中管理工作。
该过程的入口包括项目章程、商业文件等，输出包括项目管理计划。
2.2 确定项目范围（Define Scope）该过程明确项目的范围，阐述项目拟处理的产品和服务，所需的变更以及不包括的工作。
该过程的入口包括项目管理计划、项目章程等，输出包括项目范围说明书和验收准则。
2.3 制定项目范围计划（Create WBS）该过程将项目范围分解为一组由可管理的工作包组成的树形结构，以简化项目开发和实施的过程。
项目管理49个过程组项目管理中有49个过程组，分为5个过程组群和10个知识领域。
以下是这些过程组的列表：1. 启动过程组（Initiating Process Group）：- 制定项目章程（Develop Project Charter）- 确定干系人（Identify Stakeholders）2. 计划过程组（Planning Process Group）：- 制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）- 管理干系人（Manage Stakeholder Engagement）- 制定范围计划（Plan Scope Management）- 收集需求（Collect Requirements）- 定义范围（Define Scope）- 制定工作分解结构（Create Work Breakdown Structure）- 制定进度计划（Develop Schedule）- 制定成本计划（Develop Cost Plan）- 制定质量计划（Develop Quality Plan）- 制定资源计划（Develop Resource Plan）- 制定沟通计划（Develop Communication Plan）- 制定风险管理计划（Develop Risk Management Plan）- 制定采购计划（Develop Procurement Plan）- 制定相关方参与计划（Develop Stakeholder Participation Plan）3. 执行过程组（Executing Process Group）：- 指导和管理项目工作（Direct and Manage Project Work） - 实施质量保证（Implement Quality Assurance）- 获取资源（Acquire Resources）- 建设团队（Build Team）- 管理团队（Manage Team）- 分发信息（Distribute Information）- 管理相关方参与（Manage Stakeholder Participation）- 实施风险应对（Implement Risk Responses）- 实施采购（Implement Procurements）4. 监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）： - 监控项目工作（Monitor Project Work）- 监控项目范围（Monitor Project Scope）- 验收项目交付物（Validate Project Deliverables）- 控制范围（Control Scope）- 控制进度（Control Schedule）- 控制成本（Control Cost）- 控制质量（Control Quality）- 控制资源（Control Resources）- 监控沟通（Monitor Communication）- 监控风险（Monitor Risks）- 管理采购（Manage Procurements）5. 收尾过程组（Closing Process Group）：- 结束项目或阶段（Close Project or Phase）- 确认干系人的满意度（Validate Stakeholder Satisfaction）- 归档项目或阶段信息（Archive Project or Phase Information） - 更新组织过程资产（Update Organizational Process Assets） - 更新项目文件（Update Project Documents）。
知识体系：⼗⼤领域五⼤过程组“项⽬管理就是变理想为现实，化抽象为具体的⼀⻔科学和艺术。
”项⽬管理就是指把各种系统、⽅法和⼈员结合在⼀起，在规定的时间、预算和质量⽬标范围内， 完成项⽬的各项⼯作，对组织资源进⾏计划、引导和控制。
由于项⽬管理的知识体系过于庞⼤，PMI 把它分为项⽬管理五⼤过程组和⼗⼤知识领域，共49个⼦过程。
其中，进度、成本、质量、范围是4个核⼼领域，⻛险、沟通、采购、资源、⼲系⼈管理是5个辅助领域和1个整体领域，如下图所⽰：总览⼗⼤知识领域学会了这些过程⽅法之后，不管你做什么，都可以按照项⽬管理的框架和⽅法去做。
我们来借助⼀个实际场景，帮助你更好地理解。
1.⼲系⼈管理如何管理⼲系⼈？⾸先，你要弄明⽩⼀件事：在这个活动中，哪些⼈会是你的⼲系⼈？项⽬发起⼈对活动的预期效果是什么？⽐如说增进团队的协作，提升凝聚⼒等。
除此之外，这个项⽬是否存在更多的潜在⼲系⽅，可以助⼒到活动的成功举办呢？⽐如，经过⼀番了解，你发现HR部⻔最近刚刚成⽴了团建组，很愿意为活动提供赞助，那么，这时你需要思考，如何拿到这笔赞助？HR总监对于活动的诉求⼜是什么？最后，分析完⼲系⽅之后，你要思考⼀下，如何更好地管理⼲系⼈的期望和影响？活动过程中的各类决定，都需要谁来拍板？⼲系⼈要以什么样的⽅式参与？2.范围管理做什么？分析完各⽅⼲系⼈的诉求，就可以进⼀步来划定项⽬交付的范围了。
在这个过程中，你的主要任务是搞清楚到底要做到哪些事，才能更好地达成各⽅的期望。
⽐如，这次篮球赛的预期⽬标具体是什么？是更关注活动的参与度和投⼊度、部⻔之间的合作交流，还是活动的对外影响⼒？你要确保围绕着预期⽬标来设计相应的活动⽅案，然后再进⼀步确定活动前、活动中、活动后分别要完成的具体⼯作。
3.进度管理花多⻓时间？把理想变为现实，你需要⼀步⼀步来。
进度管理，就是说你要规划好阶段性步骤，同时明确每个⾥程碑的⽬标成果和时间安排。
⽐如，活动的总⼯期是⼀个⽉，那么你可以分为四个阶段来进⾏：4.成本管理花多⼤代价？你要思考⼀下，活动预算有多少？资⾦什么时候到位？如何使⽤？你要去关注整个预算中成本最⾼的开销是什么，⽐如是⼀笔价格不菲的教练费，然后，你要判断这笔投⼊可能带来的收益，也就是说钱是否⽤到了⼑刃上？总之，你要从全局视⻆去思考，如何更有效地管理项⽬的各项投⼊，以达到更加匹配⽬标的预期效果。
项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
项目立项管理这一章主要考查以下知识点1，需求分析的概念，需求分析是对要解决的问题进行详细的分析，弄清项目发起人及项目其他干系人的要求，待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。
可以说，需求分析就是确定待开发的信息系统应该“做什么”2，需求分析的方法3，项目建议书的内容项目建议书主要包括如下内容1）项目的必要性。
2）项目的市场预测。
3）产品方案或服务的市场预测。
4）项目建设必需的条件。
项目建议书的主要内容1）项目名称2）项目建设的必要性和依据3）项目目的，作用及意义4）项目的国内外技术发展概况，水平和发展趋势5）研究开发领域，主要关键技术，研究内容，技术方案和实验地点，规模，进度安排。
6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件7）项目负责人，项目主要技术人员8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。
9）项目经费预算，用途和用款计划10）其他4，项目建议书的编制方法5，项目可行性研究报告的内容项目可行性研究报告一般应包括如下内容1）投资必要性2）技术的可行性3）财务可行性4）组织可行性5）经济可行性6）社会可行性7）风险因素及对策6，项目可行性研究报告的编制方法7，招投标的主要过程8，招投标的关键产物9，立项申请书（项目建议书）的编写，提交和获得批准10，项目初步可行性研究，详细可行性研究的方法，项目论证评估的过程和方法项目启动过程组包括如下内容1）制定项目章程2）制定初步的项目范围说明书项目的计划过程组包括如下内容1）制定项目管理计划2）编制项目范围管理计划3）范围定义1，创建工作分解结构WBS 将主要的项目可交付物和项目工作细分成更小，更易于管理的部分。
2，活动定义确定为了产生不同的项目可交付物所必须执行的特定的活动。
3，活动排序用于明确活动之间的相互依赖关系，并记录4，活动资源估算用于估算每个活动所需的资源5，活动历时估算用于估算完成每个活动所需的时间6，制定进度计划用户分析活动顺序，活动工期以及资源需求，确定每个活动的具体工期安排，制定项目进度7，成本估算用于确定为完成项目所需资源的大致成本8，成本预算为每项活动按照其工期分配资金与资源，建立项目的成本基线。
9，制订项目的质量管理计划用于明确与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法10，制订项目人力资源管理计划用于明确项目角色，职责和报告机制，建立项目的人员管理计划11，制订项目沟通管理计划用于确定项目干系人的信息和沟通要求12，制订项目风险管理计划用于决定使用何种方法来实施项目的风险管理活动。
13，风险识别用于确定哪些风险可能会影响项目，并且记录他们的特征14，风险定性分析用于总结风险出现的概率和影响，对风险进行优先级的排序，便于后续的分析15，风险定量分析用于确定风险对整体项目目标的定量影响16，制定风险应对计划用于制定风险应对计划以增强对计划的把握，降低风险对项目目标的威胁17，制定项目采购管理计划用于确定项目采购什么和何时采购18，编制合同用于记录材料，产品，货物和服务的需求，并识别潜在的供方。
执行过程组包括如下内容1）指导和管理项目执行按照计划定义的活动执行，收集可交付物的完成状态和工作完成信息，反馈到绩效报告2）执行质量保证执行已计划好的，系统性的质量活动来确保项目满足质量要求的过程。
3）获取项目团队成员招收为完成项目所需的人力资源4）团队建设培育个人和团队的能力以提升项目绩效5）信息发布及时向项目干系人提供他们所需的信息6）询价获取信息，报价，投标文件，出价和提交建议苏7）供方选择评标和选择潜在供方以及与供方协商并签订合同8）合同管理管理与卖方之间的关系监督和控制过程组包括如下内容1）监督和控制项目工作用于收集，测量，发布绩效信息，评估趋势以及过程改进，绩效报告提供项目在范围，进度，成本和风险上的执行情况。
2）整体变更控制用于控制变更的因素以确保这些变更是有利的或可控的，确定是否已出现变更，管理已批准的变更3）范围验证用于正式验收项目的阶段成果或项目的最终成果，也叫范围确认4）范围变更控制用于控制项目范围的变更5）进度控制用于控制项目进度的变更6）成本控制用于控制项目预算的变更，对造成成本变化的因素施加影响7）质量控制用于监督特定的项目结果来确定是否符合相应的质量标准8）管理项目团队用于跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，分析问题和提高项目绩效9）绩效报告用于收集和发布绩效信息，包括项目的状态报告，进展和预测10）管理项目干系人用于管理项目干系人的需求并与他们沟通，与他们一起解决问题11）风险监督和控制用于跟踪识别风险，监督残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其效果12）合同管理用于管理合同和买卖双方的之间的关系，评审和记录卖方履行合同的情况。
收尾过程组包括如下内容1）项目收尾项目或者阶段的管理收尾，准备合同收尾，评估项目，总结经验教训，以完成正式的项目收尾。
2）合同收尾包括完成和结算所有合同，解决所有遗留问题项目建议书批准以后的主要工作1）确定项目建设的机构，人员2）选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案3）落实筹措资金方案4）落实原料的供应，配套方案，安全消防措施等5）外商投资企业申请企业名称预登记6）进行详细的市场调查分析7）编制可行性研究报告。
初步可行性研究的主要内容包括1）市场和生产能力2）物料投入分析3）坐落地点及厂址的选择4）项目设计包括项目总体规划，工艺设备计划，土建工程规划等5）项目进度安排6）项目投资与成本估算详细可行性研究的方法有，经济评价法，市场预测法，投资估算法，和增量净效益法详细可行性研究的内容主要有1）概述2）需求确定3）现有资源，设施情况分析4）设计（初步）技术方法5）项目实施进度计划建设6）投资估算和资金筹措计划7）项目组织，人力资源，技术培训计划8）经济和社会效益分析（效果评价）9）合作、协作方式项目论证的原则1）合规2）政策，技术，经济相结合3）重视数据资料4）要加强科学的预测工作5）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则6）近期经济效果与远期经济效果相结合的原则7）定性分析与定量分析相互结合项目评估的重点内容如下1)建设必要性，现实性，可行性和市场预测的评估2)建设条件的评估3)技术方案的评估4)机构设置和管理机制的评估5)社会经济效果的评估6)社会效益评估7)综合评估项目评估的方法如下1）项目评估法和全局评估法2）总量评估法和增量评估法3）费用效益分析法4）成本效用分析法5）多目标系统分析法政府采购的招标程序如下1）采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部门批准2）采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式3）建设单位委托相关的咨询公司进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件4）发布招标公告或发出招标邀请函5）出售招标文件，对潜在投标人资格预审6）接受投标人标书7）在公告或邀请函中规定的时间，地点公开开标。
8）由评标委员为对投标文件评标9）依据评标原则及程序确定中标人10）向中标人发送中标通知书11）组织中标人与采购单位签订合同制定招标评分标准，一般应遵循如下原则1）以客观事实为依据2）严格控制自由裁量权3）得分应能明显分出高低4）执行国家规定，体现国家政策5）评分标准应便于评审6）细则横向投标活动流程1）编制标书2）递交标书3）标书的签收[原]4.4 CMMI4级——几个直接与项目管理相关的PA(PP、PMC、IPM、RSKM、QPM、CAR)2013-11-6阅读444 评论02级到5级，直接跟项目管理有关的PA有：2级：PP(项目计划)、PMC(项目计划跟踪与控制)3级：RSKM(风险管理)、IPM(集成项目管理)4级：QPM(定量项目管理)5级：CAR(原因分析及解决方案)2级的PP与PMC，描述了项目管理最基本的一些要素，如：项目要做估算、定义项目的生命周期、识别风险、制定进度计划、管理关系人，根据计划对项目进行跟踪等等。
这两个PA基本上覆盖了项目管理的方方面面，很多项目管理的书籍，其实说的内容基本上被这两个PA所覆盖了。
3级如何在这个基础上提高要求呢？我见过不少项目管理的书籍，里面的内容基本上没有达到3级所列的要求，3级对项目管理的要求提高到组织的层面。
在2级的时候，只有PP这个PA的其中一个SP提到要识别风险，而3级专门有一个PA对风险管理提出了要求。
RSKM其实并不是简单地要求对项目进行管理，而是要求组织建立风险库、风险管理策略，而项目要利用组织的风险库、风险管理策略来管理项目本身的风险，而且项目组要把项目风险管理中对组织有用的“财富”提交到组织的风险财富库，供其它项目使用。
IPM（集成项目管理）可以看成是PP与PMC的一个升级，3级的企业有自己的财富库，3级的企业制定项目计划，需要利用财富库中的数据，裁剪出适合项目本身的项目定义过程，然后按照这个项目定义过程来管理项目。
这个PA 简单地说就是进行项目管理时要充分利用组织历史数据、经验等管理数据。
4级的QPM（定量项目管理）可以看成是IPM的一个升级。
IPM已经要求利用财富库来管理项目，QPM则要求更进一步，要制定项目的量化的管理目标，并且要利用组织的性能基线及模型来管理项目，QPM进行项目管理的方式是SPC（统计过程控制）。
5级的CAR（原因分析及解决方案），这个PA要求对组织和项目出现的一些问题，进行“刨根究底”式的问题分析，避免问题再次出现。
项目组进行项目管理的时候，不能只停留在解决问题的层次上，对某些问题，还需要深究其根本原因，然后通过改进过程或者采用新技术等办法来避免问题的再次出现。
