为什么需要组织级项目管理

项目管理团队的组织架构一、前言项目管理团队的组织架构是一个非常重要的问题，它涉及到项目管理的效率和质量。

因此，一个好的组织架构可以为项目管理团队提供良好的支持和帮助。

在本文中，我们将对项目管理团队的组织架构进行详细介绍。

二、项目管理团队的概述1. 什么是项目管理团队？项目管理团队是由一群专业人士组成，他们共同协作完成整个项目的策划、执行和控制等工作。

这些专业人士通常包括项目经理、业务分析师、软件开发人员、测试人员等。

2. 为什么需要一个好的项目管理团队？一个好的项目管理团队可以帮助企业实现以下目标：（1）提高效率：通过合理分工，协调配合，避免重复劳动和浪费资源。

（2）保证质量：通过严格控制过程和质量标准，确保产品符合用户需求和期望。

（3）降低风险：通过有效风险管理措施，避免或减少不必要的风险。

三、项目管理团队组织架构1. 传统组织架构传统的项目管理团队组织架构通常是由一个项目经理领导，下设若干个部门，每个部门负责不同的工作。

例如，软件开发部门、测试部门、业务分析部门等。

这种组织架构的优点是结构清晰，任务分工明确。

但缺点也很明显，即各个部门之间缺乏有效的沟通和协调，导致项目进度延误和质量下降。

2. 矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的缺点，矩阵式组织架构应运而生。

它将项目经理和各个部门的负责人都列入同一级别，并强调跨职能合作。

这种结构可以更好地促进团队成员之间的沟通和协作。

矩阵式组织架构可以进一步分为以下几种：（1）弱矩阵：项目经理拥有较少的权力和资源。

（2）平衡矩阵：项目经理和部门经理拥有相等的权力和资源。

（3）强矩阵：项目经理拥有较多的权力和资源。

其中，弱矩阵适用于小型或简单的项目，而强矩阵适用于大型或复杂的项目。

3. 敏捷式组织架构敏捷式组织架构是一种相对较新的组织方式，它强调团队成员之间的合作和自我管理。

在敏捷式组织架构中，团队成员不再按照传统意义上的部门进行分工，而是按照功能和角色进行分配。

项目管理机构设置及运作方式项目管理任何组织除了经常性的业务管理外,大多存在项目管理.有的项目处于组织的最高层次,以项目管理为主;有的项目处于组织的较低层次,承担着某些比项目范围更大的职责,项目管理只是其中的部分管理.由于项目是一组由启止时间,相互协调,受控活动所组成的特定过程,具有一次性,独特性,目标的确定性,活动的整体性,组织的临时性等特性.因此,项目管理往往与原组织结构存在矛盾,原有结构上的利益关系和工作流程可能与项目管理不相适应,如果不对组织结构进行调整,就容易顾此失彼,从而影响组织的整体工作.一,机构设置目的一般来说,针对新项目,组织要么设置专门的项目管理组织机构,要么在原有的组织机构之上对职责予以明确.如果一项活动涉及几个部门,则必须明确各部门的主次,以及部门之间的接口.这样做的目的有两个:一是为使新项目按期建成和投入运营,减少重复环节,提高工作效率,保证质量.二是为使其组织结构设置合理,职责明确,管理规范,运行高效,做到任何事情都有人负责,不重叠,不漏项.二,机构设置原则一个项目要取得成功,不仅要有良好的技术系统,还必须有运转自如的组织机构,再加上适当的外部环境.项目管理的组织机构设置,一般应遵循下列原则.(一)系统整体原则按照系统方法的观点,设置项目管理的组织机构.系统科学已成为现代管理中越来越重要的方法论基础,系统方法在各类组织的管理中也得到了越来越广泛的应用.所谓系统——是指有规律的相互作用或相互依赖的事物,为达到共同目标所结合而成的整体.把项目建设作为一个总系统,按专业再分几个分系统.对组成项目建设的各过程加以识别,理解和管理,以达到实现项目建设的工作方针和目标.各分系统既有工作上的独立性和明确的职责和权限,又有相互联系和约束,都从属于总系统.(二)统一指挥原则统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的.权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成. 为确保统一指挥,就要保证指挥链不中断,避免多头领导,越级指挥. (三)责权对应原则实践证明,责权不对应对组织的效能损害极大.有责无权会严重挫伤工作人员的积极性;有权无责(或权大责小)容易产生瞎指挥,滥用权力的官僚主义.两者都会使组织失去活力. 要建立一套有责,有权,有利,有罚对应的组织法规体系.三,机构设置示例项目管理的组织机构设置没有统一的,固定的模式,组织应根据自身的特点予以确定,以下给出三种示例. 6图2006.6项目管理(一)示例1(职能式组织)典型的职能式组织是在组织的原有职能部门基础上进行管理,不再成立专门的项目组织机构.项目中的工作由有关职能部门直接办理, 每一个成员都有一个明确的直接上司.每个部门都是独立管理,项目中的事宜由组织的最高管理者或由其指定的人员协调解决.职能式结构有利于发挥效率,适用于小项目或简单项目的情况.职能式的组织如图1:图1职能式组织(二)示例2(项目单列式组织)在项目单列式组织中,大部分的成员和资源按项目划分,组成项目专门组织机构,项目经理有很大的独立性和权限.职能部门的作用主要是为各个项目提供服务保障.项目单列式结构有利于取得效果,适用于多个项目的情况.项目单列式组织如图2:—._f囱—_-{盘—-_{由—__f—__[圊—__[困—__[圃—__[圃—__[困———』,jn一———厂1i_1———_r'笛1n 图2项目单列式组织(三)示例3(矩阵式组织)矩阵式组织是职能式组织和单列式组织的过渡形式.根据职能经理与项目经理权限的不同,可分为弱,平衡,强几种类型.矩阵式结构兼有上述两者的优点,但也有不利因素,例如,几个项目可能在同一个职能部门中争夺资源;一个成员有两个顶头上司,既难相处,也难管理.因此,矩阵式组织结构适用于单个大项目的情况.图3以强矩阵式组织结构图为例予以说明:图3强矩阵式组织四,运作方式项目管理机构的运作方式是比较复杂的,应结合组织的具体情况而定,笔者根据工作实践认为,至少应重视以下几点.(一)按照过程方法运作把各项工作或活动按照以过程为单元的基本思路,系统地识别和管理所应用的过程,以及这些过程之间的相互作用,特别是做好过程的接口识别和管理工作,形成一个过程网络.建立过程的运行规则,识别输入,对过程进行监视和测量,检验输出.梳理过程的先后顺序和相互交叉接口,明确H点(停止点)和w点(见证点).为了使过程高效,经济地运行,在特例情况下,例外放行是允许的,但例外放行必须有严格的前提条件,能够做到追回和更换.(二)遵循独立性原则独立性原则是质量管理的一般规律,HAF003((核电厂质量保证安全规定》第3章中多处强调了这个问题,实践证明独立性原则是符合客观规律的.独立性原则的核心内容就是"对一项工作的验证或评价必须由未直接参与该工作的人员进行",以确保客观公正.比如,生产与检验,生产者不能检验自己生产的产品(当然不包括自检,自检只是一种控制手段,它不能用作提供正式的验证结果),须有独立的专职检验人员进行.再如,采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应坚持独立原则,也就是说采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应由不同的职能部门或人员独立进行.独立并不是不相信,而是避嫌;独立是为了管理得更好,是坚持管理科学性的具体体现.另外,产品验收,质量审核,效能监察,项目审计等活动也强调独立.独立不等于没有关系,供方评价,最终验收也不意味着能减轻采购人员对采购产品所负的质量责任.采购活动的控制,仍然是采购部门的职责,别人是无法代替的.(三)明确业主强调责任必须予以明确,凡参与项目建(下转第15页)2006.6图7■i●项目管理(一)项目管理需要进一步也就自然没有能力抓好项目管理.存在的问题固然可以通过练内功来深化他们一方面把全部精力放到占领市加以克服.然而,面对社会尤其建设项目管理是企业管理的一个重场上,而不管是有效市场还是无效领域的某些不正之风,如一些业主要分支,研究项目管理是施工企业市场;另一方面又忽视管理,接到的为了个人或小团体的私利,将建设如何探索赚钱的惟一途径,深化项无论是"肥"工程还是"瘦"工程,工程中利厚的分部分项工程强行肢目管理是施工企业永恒的主题.有企业和项目经理部之间各自如何分解指定分包方,而还要总承包商承市场加管理是驱动企业向前发展壮担风险,如何确定承包指标,如何配担质量,安全,协调,亏损和后续服大的两个轮子,生产合格产品及经置生产要素,如何实施过程监控等,务的重大责任;一些业主为了自身营创利又分别是企业的手段和目的,都没有正确的控制手段.其结果是利益,不平等地要求承包商垫资带这是任何企业要做强,做大必须遵全年市场规模不小,亏损面却在加资,而无明确的最低利息和偿还期,循的普通法则.该集团在项目管理大,最终没有让员工得到应有的实如此等等.集团呼吁国家从消除腐的实践中总结出,个别缺乏务实的惠.正是因为这些原因,该集团每年败,维护社会稳定的高度,尽快健全企业在项目管理上存在较多问题的,仅受撤职处理的项目经理就有10多法律法规净化市场环境.也应从法往往是涉及企业领导人员的道德风名,今年还撤销,兼并了长期管理不律上允许承包商融资,投资承包工范和业务素质不高,以及企业人才善的企业5家.程,为培育工程总承包创造条件,促资源严重不足等因素.这些单位的(二)呼吁政府健全法规,净使建设领域公平,公开,公正的阳光领导们没有将企业转变为一个学习化市场环境.市场的早日到来.一型的和适应市场竞争的组织,内在北京城建集团是国有大型建筑(作者单位:北京城建设集团企业积聚的知识不足和缺乏创新能力,企业,管理成本不能过高.企业自身管理部)…一(上接第7页)面负责的是业主单位,那就要负起(五)重视文件,客观证据和设的所有部门和单位都应承担责任,责任来.各部门也应把业主单位看己录但是,这还不够,还必须明确一个负成自己的顾客,把满足顾客要求作项目管理要做到:办事有依据,全面责任的"业主单位",否则会造为关注的焦点,严格主管过程的自事事能追溯,事事能验证.首先要建成"谁都管,谁也不负责任"的局面.控工作,严把质量关.业主单位在项立一整套系统,科学的规章制度和HAF003核电厂质量保证安全规目建设过程中主要责任是提要求,体系文件.书面的文件不一定很多,定》第1.3.2条规定"对核电厂负全并按要求对全过程进行监督,检查够用,管用就行,文件的多少与员工面责任的是营运单位",这就是我们和验证,确保项目建设质量.业主单的素质和能力有关.一般的规定大所说的"业主单位".如果把它引伸位对项目建设质量全面负责,这并家都知道,在项目管理中,直接引用到项目管理工作中,那就是项目的不意味着能够减轻其他部门的质量组织已有管理文件就够了,不必再"业主单位"或"业主代表",它以业责任.抄袭一遍.编制文件应重点描述主的身份参与项目建设的全过程,(四)遵循激励和约束机制5W1H(What一做什么, When一何\并对其过程全面负责.HAF003(《核激励可以出活力,制约才能防时做,Where一何地做,Who一谁一电厂质量保证安全规定》第1.1.4条风险.要全面把握激励和约束机制来做,Why一为什么做,How一如l指出"在完成某一特定工作中,对要的内涵,两者均不可偏废.建立严格何做).执行的文件必须经过编,审,达到的质量负主要责任的是该工作的考核和奖惩制度,倡导问题意识,批(未经编审批的文件可视为无效的承担者,而不是那些验证质量的改进意识和创新意识.鼓励严格按文件),并对其进行有效控制.在项一人员",即质量责任是不能转移,谁程序办事的人,鼓励办事认真仔细目管理和信息传递过程中都要做好\干的就是谁的责任.但话又说回来的人,鼓励办事高效的人,鼓励善于记录,签字,一切活动都能追溯,以了,如果"业主"什么要求也提不出发现问题的人.建立质量通报和质客观证据说话.●来,对过程不检查也不验收,那是不量问责制,管理的核心是制度,制度(作者单位:中国核工业集团公司负责任的.既然对项目建设质量全的核心是考核,考核的核心是公开.二.二厂) 2006.6图15。

进阶：组织级项目管理知识体系框架和常见误区作者：张斌来源：《项目管理评论》2017年第03期中国的项目管理专业人士要从惯性误区中走出来，了解国际项目管理的发展趋势，灵活运用国际通用的理论成果和实践范例，根据公司所处的企业发展生命周期的不同阶段，给出符合公司需要的组织级项目管理改进路线图，形成并建立完善流程模板的组织级项目管理全套解决方案。

《财富》杂志提出，“21世纪每个CEO都应该是项目管理专家”。

这句话背后其实包含了一个重要的理念：现在的项目管理，不能再简单地用PM两个字母来描述了。

其实，PM中的“P”，既可以指单项目的“Project”，也可以指相关多项目的“Program”（项目集）或不相关多项目的“Portfolio”（项目组合）。

但是通常在人们印象中PM只能指代狭义的单项目管理（Project Management），完整的项目管理方法系应该在前面加一个“O”，即变为组织级项目管理（Organization Project Management，OPM）。

如果想将项目的成功从偶然变成必然，组织需要提升两个方面的具体能力——个人的项目管理能力和组织级的项目管理能力。

前者可以帮助组织把单个项目做好，后者则可以帮助组织把多项目管理好，确保组织的战略落地和实施，如图1所示。

目前，项目管理流行的两个术语：项目管理专业人士（PMP）和组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，简称OPM3），正好对应了前文所说的项目成功所需的两种能力。

如果说PMP是用来测试个人项目管理能力的国际认证，OPM3就是用来测评组织项目管理能力的国际标准，一个评估、提升和改进组织项目管理能力的工具。

它的贡献在于为OPM的能力测评和改进提供了一个非常清晰的结构框架，帮助企业了解为了更好地支撑和实现组织战略，组织项目管理能力的提升需要从单个项目、项目集、项目组合（PPP）和从组织层面构建一个有利于项目管理的环境即组织驱动因素（Organizational Enablers，OE）。

信息系统项目管理等级划分信息系统项目管理是指对信息系统项目的计划、组织、指导、控制和评估等活动的总称。

在信息系统项目管理中，根据项目的规模、复杂程度和风险等因素的不同，可以将项目管理等级划分为不同的层次。

本文将从高到低，依次介绍五个等级的信息系统项目管理。

一级：战略级项目管理战略级项目管理是指对组织整体发展战略的实施过程进行管理。

这类项目通常涉及到组织的战略目标、业务战略和信息化战略等方面，对组织的发展具有重要影响。

战略级项目管理需要考虑到组织的长远发展，需要与高层领导密切合作，确定项目的目标和范围，并进行战略规划和资源配置。

同时，还需要对项目的风险进行全面评估和管理，确保项目能够顺利实施并达到预期的效果。

二级：规划级项目管理规划级项目管理是指对组织的战略级项目进行规划和设计的过程。

在这个等级上，项目管理的重点是对项目的范围、进度、成本、质量和风险等方面进行详细的规划。

规划级项目管理需要对项目进行全面的需求分析和风险评估，制定合理的项目计划，并对项目的资源进行合理分配和调度。

同时，还需要与项目团队和相关部门进行有效的沟通和协作，确保项目能够按计划进行，并达到预期的目标。

三级：执行级项目管理执行级项目管理是指对项目的具体实施过程进行管理和控制的活动。

在这个等级上，项目管理的重点是对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行有效的控制和监督。

执行级项目管理需要对项目团队进行有效的组织和协调，确保项目的各项活动能够按计划进行，并及时解决项目中出现的问题和风险。

同时，还需要与项目相关方进行有效的沟通和协调，确保项目能够顺利实施，并达到预期的目标。

四级：监控级项目管理监控级项目管理是指对项目的实施过程进行监控和评估的活动。

在这个等级上，项目管理的重点是对项目的进展和效果进行监控和评估，及时发现和解决项目中的问题和风险。

监控级项目管理需要对项目的关键指标进行监测和评估，及时进行项目状态的报告和分析，并根据项目的实际情况进行调整和优化。

组织级项目管理过程中的难点及解决方案组织级项目管理是现代的项目管理方法，旨在在组织内部推广和应用项目管理知识、技术、工具和技能。

它旨在实现更高质量、更有效率和更成功的项目实施，同时帮助组织实现强化战略目标、提高业务绩效和保持竞争优势的问题。

组织级项目管理涉及到许多挑战，如沟通、资源分配、风险管理等。

本文将探讨组织级项目管理过程中的难点及其解决方案。

一、沟通难题组织级项目管理需要在所有部门之间进行沟通，并在组织内部发展一种强烈的项目文化。

然而，在组织内部，往往存在着许多不同的工作流程、规则和文化，这些工作流程、规则和文化对项目管理的推广产生了困难。

不同的工作风格和管理方法也会使沟通更加困难。

解决方案：1.建立协作文化：建立沟通文化，团队成员之间应该建立起协作精神，相互协调，利用相应方法，及时沟通，避免闪避问题。

2.明确任务：在组织内部，应该为每项任务明确责任和角色，并确保每个成员都清楚自己在项目中的贡献和职责。

3.定期举行项目评审会议：通过定期评审会议，沟通成员之间的问题，及时解决问题。

二、资源分配组织级项目管理通常需要动用组织内的人员、预算和设备资源。

这需要对所有资源进行有效的分配和管理。

然而，组织内的人员往往已经被分配到其他项目上，而且预算和设备也有限。

因此，不仅需要对资源进行仔细评估，还需要一种高效的方式来分配和管理这些资源。

解决方案：1.优先权：根据项目的重要性和紧迫性，优先配置组织内部的人员、预算和设备资源。

确保更重要的项目拥有更多资源。

2.跨部门合作：要跨部门合作，可以调动其他团队成员的技能和技术知识。

分摊压力，纠偏能量。

3.资助行业合作伙伴：与合作伙伴建立合作伙伴关系，在资源不足时，协力完成。

三、风险管理组织级项目管理面临的风险可能比普通项目更复杂，更具挑战性。

风险的影响因素可能来自外部和内部，如政策和法规的变化、供应商和厂商的变化、市场和竞争的变化，以及其他影响项目的因素。

解决方案：1.制定完善的风险管理计划：有效的风险管理计划涉及到全链条、全方位的控制和实施，通过制定相应的计划，预测风险来源，识别风险因素，制定风险控制方法和管理策略。

为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理( Organizational Project Management，OPM )之间的关系。

OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。

反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。

项目组合管理通过选择正确的项目集或者项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。

项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部份进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。

项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或者项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。

OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。

组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。

表 1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。

项目有明确的目标。

其项目集的范围更范围在整个项目声明大，并能提供更显周期中渐进明细著的利益项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合的范围随组织战略目标的变化而变化项目组合经理在广执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目经理在整个项目期来自项目集内外泛的内外环境中持的变更，并为管理续监督变更变更做好准备项目集经理制定项项目组合经理针对生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立观信息细化成详细的计划项目经理管理项目团队来实现项目目标以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功与维护必要的过程和沟通项目组合经理管理或者协调项目组合管理人员，以及可能向项目组合汇报的项目集或者项目人员以项目组合的综合投资绩效和收益实现来测量成功成果项目经理对创造预定项目集经理监督项项目组合经理监督产品、服务或者成果的工目集所组成的进战略变更和资源总作进行监控展，确保实现项目体分配、绩效结果及集的整体目标、进项目组合风险度、预算和利益项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

简述项目和项目管理的含义
项目是指为达到特定目标而进行的一系列相关活动的临时性工作。

它们通常涉及到一定的风险，并在预定的时间范围内完成。

项目可以是任何规模的，从小型个人项目到大型组织级项目都有。

项目管理是指对项目进行策划、组织、执行和控制的过程。

它涉及到管理资源、时间、成本和风险等方面，以确保项目在既定的范围内成功交付。

项目管理包括以下几个主要阶段：
1.项目策划：确定项目目标、范围、可行性和约束条件。

制定项目计划，确
定资源需求。

2.项目组织：建立项目团队，明确各个成员的角色和责任。

分配任务，确保
项目进展顺利。

3.项目执行：按照项目计划进行工作，监督和控制项目进度、质量和成本。

解决问题，应对风险。

4.项目收尾：完成项目交付物，进行验收。

总结项目经验教训，评估项目绩
效。

项目管理的核心目标是在预定的时间内、满足质量要求、控制成本的前提下，成功交付项目。

它需要有效地管理资源、沟通与协调各个利益相关者，并灵活应对变化。

在现代商业环境中，良好的项目管理能够提高组织的竞争力和效率。

它可以帮助组织实现战略目标，满足客户需求，提升团队协作和创新能力。

细聊组织级项目管理顶层设计那点事(一)在《这些年大家提的组织级项目管理顶层设计是什么》一文中，我们提到组织级项目管理顶层设计包括：组织级项目管理的原则和基调、项目的分类分级分层与群组管理、项目管理的组织结构与配置、项目管理四个层级的权责划分、合理的以项目为中心的价值分配机制、以企业及项目预算管理为基础适当授权、明确界定各个接口标准化管理要求、项目的业务过程管理、项目的关键要素管理等，今天就和大家一起细聊一下顶层设计的具体内容：一、明确组织级项目管理的原则和基调确定项目管理的原则和基调是进行顶层设计的基础，涉及组织结构优化、权限划分基调、部门职责及分配机制调整等，有以下内容：明确组织级项目管理的范围，包括项目类型、涉及的多元化业务类型、覆盖的业务范围等;明确以项目为中心的各个管理模块的深度，包括项目部和职能部门、分子公司、事业部的权限划分、项目管理组织模式基调、项目预算与成本管控深度等。

二、关于项目的分类分级分层与群组管理随着企业多元业务的发展，在明确项目管理的原则和基调上，企业需要根据业务发展的需要，进行“项目定义”，即什么是项目?有哪几类项目?项目如何进行分级?是否进行群组管理?项目的管理层级和责任主体是哪些?什么是项目?涉及到项目的管控范围，项目的起点和终点，工程行业而言，涉及到投融资、设计、采购、施工、试运行、运营维保等。

这也就推出项目管理应用的项目类型，是设计项目、施工项目、EPC项目、PPP项目等等，不同的项目的管控重点和要求、管控层级、是否进行群组管理等等有所差异。

项目等级划分一般可按照合同额划分，企业可以根据战略、市场因素、技术复杂度、项目管理综合复杂度进行调整。

项目群组划分可以根据项目类型、区域、战略需要、业主等因素进行群组管理，实现项目效益最大化。

项目分层管理，将高等级由集团/总部管理、中小等级的由分子公司/事业部/项目管理部管理等，通过分层进行责任主体的明确。

三、项目管理的组织结构与配置企业对于项目的关注点往往集中在进度、成本的问题，而根源很多都是资源的问题，如人力资源的不合格、资源的冲突、没有办法多项目的协调等。

组织级项⽬管理中的常见问题及应对措施众所周知，不管是什么样的项⽬组织机构，对项⽬⽬标负责的是单⼀部门，但⼤型信息项⽬往往由多个不同的部门来执⾏，任何⼀个部门都⽆法对整个项⽬负责，所以我们引⼊了组织级项⽬的概念，也就是指同⼀个客户实施区域⼴，跨部门共同执⾏的合同项⽬、⼏个部门独⽴执⾏但有联系的项⽬或由公司战略决定确定的为组织级项⽬。

下⾯就以承建⽅的⾓度谈谈组织级项⽬管理的现状、常见的问题及应对措施。

⼀、组织级项⽬管理的现状1. 组织级项⽬数量逐年增多随着国家宏观政策以及“⼗⼆五”规划的陆续出台，加上社会化信息共享的需要，规模⼤、跨⾏业、涉及⾯⼴的信息系统建设项⽬数量在逐年增多，给信息系统项⽬的承建⽅带来了很⼤的商业机会。

2. 执⾏项⽬的部门从单⼀到多个组织级项⽬最初都由单⼀部门独⽴执⾏，但执⾏的效果不甚理想。

或是超⽀，出现项⽬亏损；或是跨区域的响应服务不够及时；或是在承建⽅组织内部的⽀持遇到问题等等问题，造成客户的满意度下降，单⼀部门在执⾏组织级项⽬的过程中显得“独⽊难⽀”。

将组织级项⽬划分成多个⼩项⽬，每个项⽬由不同的部门来执⾏，分摊了责任，⼜便于界定问题所在，降低了项⽬失败的风险，不失为⼀种不错的⽅法。

多部门合作共同执⾏的项⽬数量呈现逐年递增的趋势。

3. 资源投⼊的多样化在组织项⽬的执⾏过程中，⼈⼒资源的投⼊多种多样，不仅有咨询顾问、项⽬经理、软件⼯程师、采购⼈员、系统⼯程师、实施⼯程师、维护⼯程师，还有PMO、项⽬管理⼈员、法律法务⼈员等，这些⼈员涉及多个不同部门，⽽没有统⼀的协调机制是⽆法快速满⾜项⽬建设需要的。

4. 项⽬管理复杂问题多由于涉及多个部门，在项⽬管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及⾯⼤，管理难度⼤，项⽬的执⾏效果不好。

在有多个建设⽅共同执⾏同⼀项⽬时，会特别凸显出各⽅的管理与融合问题。

5. 客户满意度不⾼对项⽬管理中出现的各种问题，解决不及时或⽆法解决，久⽽久之会造成客户不满意，时不时地向公司管理层抱怨。

组织级项目管理涵义和特点
组织级项目管理是指在组织战略的指导下，具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织进行项目化的管理。

组织级项目管理的主要特点如下：
1. 战略导向：组织级项目管理以企业战略目标为导向，通过对项目的策划、实施和管理，实现企业的战略目标。

2. 资源整合：组织级项目管理需要对企业内外部资源进行整合和优化，为项目提供充足的资源保障。

3. 风险管理：组织级项目管理更加注重项目风险的管理和预防，通过建立完善的风险管理体系，降低项目风险对企业的影响。

4. 跨项目互动与协调：组织级项目管理需要协调不同项目之间的互动与合作，以实现企业整体效益的最大化。

5. 对组织战略的支持：组织级项目管理能够帮助指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置，提供透明的组织决策机制，使组织项目管理的流程合理化和规范化，并提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和规范性。

总之，组织级项目管理关注企业战略和资源的整合利用，而项目级项目管理则针对单个项目，注重项目的具体实施和精细化管理。

这两大类管理层面相辅相成，共同推动企业的项目管理水平提升，实现企业的长期稳定发展。

组织级项目管理涵义和特点组织级项目管理是指在组织层面上进行的项目管理活动。

它涉及到整个组织的战略目标、资源分配、项目选择和优先级确定等方面。

相对于项目级项目管理，组织级项目管理更加综合和战略性，旨在确保组织能够有效地实施和实现其战略目标。

组织级项目管理的特点如下：1. 综合性：组织级项目管理需要综合考虑组织的整体情况，包括组织的战略目标、资源分配、风险管理等方面。

它需要协调各个项目之间的关系，确保组织整体能够顺利运作。

2. 战略性：组织级项目管理是基于组织的战略目标来进行的，它需要将项目与组织的战略目标相匹配，确保项目的实施能够为组织创造价值。

3. 统筹规划：组织级项目管理需要对组织的资源进行统筹规划和分配，确保各个项目能够得到合理的资源支持。

4. 优先级确定：组织级项目管理需要确定项目的优先级，以确保有限的资源能够被最重要的项目充分利用。

5. 绩效评估：组织级项目管理需要对项目的绩效进行评估和监控，确保项目能够按照预期的目标和时间表进行。

6. 风险管理：组织级项目管理需要对项目的风险进行管理，以减少风险对组织整体的影响。

7. 沟通协调：组织级项目管理需要与各个项目经理和相关部门进行沟通和协调，以确保项目的顺利实施。

组织级项目管理的目的是为了确保组织能够有效地实施和实现其战略目标。

通过组织级项目管理，组织能够更好地规划和管理其项目，使项目能够为组织创造价值。

同时，组织级项目管理还能够提高组织的绩效和竞争力，提升组织的整体管理水平。

在具体实施组织级项目管理时，可以采取以下步骤：1. 确定组织的战略目标：首先需要确定组织的战略目标，明确组织的发展方向和重点领域。

2. 项目选择和优先级确定：根据组织的战略目标，选择符合战略方向的项目，并确定项目的优先级，以确保有限的资源能够被最重要的项目充分利用。

3. 资源分配和管理：根据项目的优先级和需求，进行资源的分配和管理，确保各个项目能够得到合理的资源支持。

4. 绩效评估和监控：对项目的绩效进行评估和监控，及时发现并解决问题，确保项目能够按照预期的目标和时间表进行。

组织级项目管理过程中的难点及解决方案随着企业日益复杂化和多样化的业务需求，组织级项目管理过程变得越来越重要。

在组织级的项目管理中，难点和挑战也越来越多。

本文将探讨组织级项目管理过程中的难点及解决方案。

难点一：项目的复杂性组织级的项目通常是由多个团队参与，涉及多个业务部门和技术部门，同时需要维护多个项目的整体进展。

更进一步，这些项目很有可能分布在不同地区、不同国家以及不同文化背景下。

这种跨团队、跨部门、跨地区的情况使得项目管理变得异常复杂，涉及大量的沟通和协调。

另外，多元化的项目还带来了对不同的管理方法和工具的需求。

解决方案针对这些复杂的情况，需要采取一些方法：• 使用高效项目管理软件和工具。

在组织项目的开发过程中，使用专业的项目管理工具可以帮助专门的项目管理办公室（PMO）监控整体进度、协调不同的团队、管理项目的质量和风险• 沟通和领导力。

管理者需要建立强大的沟通平台，并在跨团队、部门和地理位置协作时，对各方面的利益进行有效管理。

确保所有参与者都可以了解项目的各个方面、进步情况以及可能发生的问题。

同时，领导人需要在整个过程中发挥引领作用，建立高效的团队氛围。

• 标准化的项目管理流程。

可以使用一些标准化的项目管理模板、流程和工具来优化管理流程。

这些标准可以在不同项目和不同团队中进行交流和共享，并可在需要时进行调整。

难点二：管理多个项目并协调他们之间的关系在组织层面，通常有一些核心的项目，它们的进展和成果将对企业的成功产生重大影响。

在这种情况下，要成功管理多个项目，需要从整体角度考虑。

而在实践过程中，相对独立的项目之间的资源和成本管理也非常关键，并且要确保各个项目的目标和战略一致性，能够共同推动企业的整体增长。

解决方案要解决这些问题，可以采取以下方法：• 建立规划过程。

设立一个专门的PMO部门，负责策划管理工作、执行标准化的项目管理方法，并协调和协商组织各个部门之间的利益关系。

确保项目的目标与公司战略一致• 改进资源管理。

项目管理制度层级一、前言项目管理制度是组织内部规定的对于项目管理的一种规范和指导，是组织内部项目管理人员进行项目管理工作的依据。

项目管理制度的建立可以帮助组织更加高效地管理项目，提高项目的成功率和效益。

在制定项目管理制度时，需要考虑到各个层级的管理者和实施者的角色和责任，使得项目管理可以在组织内得到有效的执行。

二、项目管理制度的层级项目管理制度一般可以分为三个层级，包括组织层级、部门层级和项目层级。

不同的层级对项目管理的要求和指导都存在一定的差异，因此需要在制定项目管理制度时分层次地进行考虑。

1. 组织层级组织层级的项目管理制度是对于整个组织内部项目管理的总体规定，包括项目管理的基本原则、项目管理的组织架构、项目管理的流程和方法等。

组织层级项目管理制度一般由高层管理者制定，对于整个组织的项目管理具有指导性的作用。

在这一层级的项目管理制度中，需要包括以下内容：(1) 项目管理的基本原则：包括项目管理的目标和宗旨、项目管理的价值观和行为规范等。

这些基本原则是项目管理的基础，对于项目管理的实施和执行都具有重要的指导意义。

(2) 项目管理的组织架构：包括项目管理机构的设置和职责分工、项目管理人员的选拔和培训等。

项目管理的组织架构是项目管理制度的核心内容，是项目管理实施的基础。

(3) 项目管理的流程和方法：包括项目管理的流程和方法的规定和规范，对于项目的立项、计划、实施、监控和总结等都需要进行详细的规定和说明。

这些流程和方法是项目管理制度的基本内容，对于项目管理的实施具有指导意义。

2. 部门层级部门层级的项目管理制度是对于组织内部各个部门在项目管理方面的规定，包括部门主管和项目经理的职责分工、部门内部项目管理流程和方法的规定等。

部门层级的项目管理制度一般由部门主管和项目经理制定，对于部门内部项目管理具有指导性的作用。

在这一层级的项目管理制度中，需要包括以下内容：(1) 部门主管和项目经理的职责分工：包括部门主管和项目经理在项目管理中的权力和责任的界定，对于部门内部项目管理的实施具有重要的指导意义。