下载文档原格式
商业模式国内七大典型的社区商业模式解读搏实资本一、万科——自建自营,“五菜一汤”统一招商、运营自长阳半岛社区商业配套完善后,“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广,成为住宅项目社区商业模式的典范。
在长阳半岛,“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市汤 ,健康、便民的社区食堂第五食堂,丰富、齐全的品牌超市华润万家,以及服务快捷的洗衣店、药店和银行五菜。
所有社区商业由万科统一招商和运营,以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求,切实解决社区居民的日常生活问题。
在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中,“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌,北京首店于2012年正式落户长阳半岛,为业主提供物美价廉的生活餐食,特请中餐大师制作南北菜系,自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。
另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”,作为长阳首个社区菜市场,食材新鲜健康,种类丰富、价格公道,更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。
此外华润万家便利店,也以持续改进消费者生活品质为目的,为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费,华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。
万科在全国已有近300个楼盘,仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。
但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。
此前,几乎包括零售商在内的所有企业,进军社区商业都是单打独斗,即以某单一业态进驻,至于其他生活类业态的组合,基本是“听天由命”,物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。
万科在社区将商业进行规划后形成统一模式,让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准,各业态的相互补充,让彼此的发展有了更强的生命力。
对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式,毛大庆也曾表示：“长期看,商铺作为一种资产长期持有,有升值获益的前景。
社区商业资产留下来,未来可形成可观的资产包。
”案例万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案新型精品社区商业产品——万科2049,就通过商业与物业的深度整合,提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。
小米商业模式解析对格力等传统硬件商而言，一台设备卖出,营销就结束了。
而对小米来说，营销才刚刚开始.因为传统硬件商，只在卖出的设备上获得价格差。
对它们而言，最重要的是控制成本,以量取胜。
小米手机则可以不挣钱甚至免费。
因为它用手机构建了一个体系,把卖出的产品与背后的用户变成一个社群。
小米则可通过后续的服务和衍生产品赚钱。
这就是互联网思维的精髓，也是目前企业普遍想要学习的。
那么。
小米到底是怎么捧红它的手机的呢？它在用互联网思维设计商业模式时，有哪些步骤和特点?如下这张图，可以一窥究竟：下面,我们来一一解读。
1、社区（Community）:根据产品特点,建立自己的社区和粉丝团!小米手机定位于发烧友极客的圈子；乐视电视定位于追求生活品质的达人；Roseonly则定位于肯为爱情买单的高级白领.在吸引粉丝的过程中,创使人会从自己的亲友、同事等熟人圈子先开始，逐步扩展，最后把雪球滚大。
建立社区跟滚雪球一个道理，初始圈子的质量和创始人的影响力，决定着粉丝团未来的质量和数量。
雷军能把小米手机做得如此成功，很大程度上源于雷军在互联网圈内多年积累的人脉和影响力，以及小米手机针对粉丝团的定位.锁定目标人群喜欢聚集的平台,进行推广:手机发烧友喜欢在论坛上讨论问题,所以魅族、小米手机等都建立了自己的论坛，吸引发烧友级极客.当然论坛还有一个缺陷就是太封闭，人群扩展起来太难，所以小米手机在发展之初，又把微博作为扩展粉丝团的重要阵地。
培养意见领袖和信任代理人：小米手机、Roseonly都利用意见领袖去为自己的品牌代言，在新浪微博上获得更多的关注.两者有所不同的是，小米手机选择的意见领袖，是雷军为首的互联网企业家，Roseonly 则选择社交网络上影响力巨大的娱乐明星。
2、测试（bate）:针对铁杆粉丝，进行小规模内测,以获得改进意见和口碑。
在积累了一定规模的粉丝以后，第二个阶段就是根据铁杆粉丝的需求设计相关产品，并进行小规模产品内测.这一步对小米手机而言，就是预售工程机,让铁杆粉丝参与内测。
43摘要：社区团购行业发展迅速，竞争激烈。
其商业模式的创新点主要在于获客较快、用户粘性高、可迅速复制，而预售制的销售模式使得运营损耗较传统模式较低。
但是该模式长久发展存在一定的障碍，需从团长管理机制、提高选品能力、积极建设供应链、合理规划物流配送路线、自主建设信息系统、发挥数据价值等方面不断加强实践。
关键词：社区团购；商业模式；消费分级；拼团引言社区团购属于社群经济商业模式。
与以往粉丝经济的纵向信息沟通不一样，社区团购创建了横向信息沟通模式，它成功的关键是在社群内产生信息交互，刺激群内团员的购买需求，而这种交互是依赖成员对社群的信任感和归属感。
社区团购首现于2016年。
据可查资料显示，这种社群分销模式最早出现在国内的二线城市长沙，有人称其为“社区本地化的拼多多”。
社区团购并不涉及技术创新。
其主流模式很简单：一般以社区为中心，也可以是医院、学校、银行等单位，社区团购企业招募团长进行管理和商品分发，社区居民（或单位成员）通过线上下单参与团购，所以本质而言社区团购仅属于渠道创新。
1、社区团购蓬勃发展的原因分析这种模式的高速发展主要得益于微信用户规模的几何级增加、小程序的蓬勃发展、移动支付的日益成熟以及同城配送的高度发达。
高使用率和高普及率使得微信迅速融入居民的日常生活之中，为社区团购提供了孵化平台。
目前我国微信月活跃用户接近11亿，用户每天使用微信的时长超过一小时。
微信功能不断完善，在线支付、小程序、直播等生态都为社区团购提供了温暖的育床，使得社区团购逐渐发展起来，盘活线下关系链。
当然，仅有微信作为载体还不够，社区团购蓬勃发展还有一个非常重要的原因是下沉市场对高性价比与社交结合的购买渠道的追求。
按照日本学者三浦展对消费时代的划分，目前的中国处于第二、第三消费时代并行的阶段。
其中第二消费时代是指围绕家庭而展开的消费崛起，其典型特征是更追求“高性价比”。
拼多多的成功已经充分地说明了这一点。
尽管比淘宝迟到了多年，拼多多依靠其小镇青年经济模式，已经在三线四线城市取得了成功。
O 2 O新模式：-------O2O电子商务新模式解读------O2O即Online To Offline，线下销售与服务通过线上推广来揽客，消费者可以通过线上来筛选需求，在线预订、结算，甚至可以灵活地进行线上预订，线下交易、消费，充分诠释了“同城购”的本地区域化电子商务的理念。
O2O模式并非“同城购”独创，但却是随着像“同城购”这样本地化电子商务的推广以及市场的需要逐步形成的。
O2O电子商务网站--同城购O2O电子商务网站模式，可以在“同城购”得到很好地体现。
“同城购”--全新的O2O商务社区化综合平台，主要以会员线上订单支付，线下实体店体验消费，并依托二维码识别技术应用于所有本地实体商家，锁定消费终端，打通消费通路，最大化地实现信息和实物之间、线上和线下之间、实体店与实体店之间的无缝衔接，创建一个全新的、共赢的商业模式。
掌握了庞大的本地化消费者数据资源，本地化程度较高的垂直网站--同城购--为商家提供一系列增值服务，如智能建站、认证、高级会员等，从而聚合了大量的立足本地化服务与销售的中小商家，逐步形成全国领先的区域化电商门户平台。
同城购的本地化电子商务理念是将本地线下商务的机会与互联网的技术结合在一起，让互联网成为线下交易的前台，同时起到推广和成交的作用，这种线上引导，线下消费的模式是电子商务领域里程碑式的革命。
O2O（Online To Offline）已经成为电子商务网站的下一个掘金点。
同城购精耕垂直的区域化电子商务领域，以O2O模式为核心，已经实现46个城市的全国覆盖，聚合了近30万立足本地销售与服务的中小企业，形成全国最大的区域化电子商务门户平台。
同城购让传统的商业流变成可以数字化的信息流、现金流，将线上和线下的障碍彻底打通，激活了一个巨大的蓝海。
同城购是电子商务O2O（Online To Offline）模式的创新平台和大规模的应用平台，随着O2O模式的逐渐成熟和广泛应用，本地化电子商务必将成为电商服务争夺战的决胜之地。
社区商业发展状况浅析目录前言一、国外社区商业发展概括与特点二、中国社区商业发展现状分析1、政策环境2、行业规模3、生存状态4、理论与实践的缺失三、中国社区商业发展趋势相关因素1、中国城市化进程概况：2、中国连锁经营企业发展进程概况：3、中国电子商务等新兴商业模式概况：4、中国社区型消费行为分析5、社区商业规划布局与业态组合6、中国社区商业开发模式研究四、社区商业发展趋势趋势一：政府对社区商业的规划力度加强趋势二：购物中心造就大型社区商业趋势三：便利店、生鲜超市、菜市场是社区商业的重要组成部分1、便利店、菜市场之类的商业形态历来是社区商业的重要组成部分。
2、生鲜超市、菜市场以与净菜市场对社区的作用不言而喻。
趋势四：社区商业也开始细分市场趋势五：专业化操作是社区商业成功的保证五、中国社区商业前景社区商业发展状况浅析前言社区商业是一种以社区范围内的居民为服务对象，以便民、利民，满足和促进居民基本综合消费为目标的属地型商业形态。
社区商业所提供的服务主要是社区居民需要的日常生活服务，这些服务具有经常性、便利性但不一定价格低廉的特点。
因此社区商业具有稳定的市场基础，并将随着居民收入水平的提高得到更大的发展。
提供怎样的社区商业服务是开发商需要研究的重要课题。
一、国外社区商业发展概括与特点社区商业最早于20世纪50年代在美国出现。
当时由于家庭汽车的普与，以与城郊新建的发达的高速公路网，使得城市居民大量向郊区扩散，由此产生了专门为郊区新建居住区居民服务的社区商业。
国外的社区商业主要以购物中心的形式出现，购物中心是一种现代的零售业态，是一个由零售商店与其相应设施组成的商店群，作为一个整体进行开发和管理，一般有一个或几个核心商店，并有众多小商店环绕。
购物中心有宽敞的停车场，其位置靠近交通要道，顾客购物来去便利。
国外社区商业中心一般都实行开发和经营分离的做法：开发商负责前期开发，经营商负责租赁经营，形成良性的运作机制。
解读社区商业新模式谁都能看到“社区商业”内在的分量：便民利民、巨大商机、提升形象……政府、开发商、投资人、租赁者，热情迅速在各个层面传递，许多大城市开始关注这一领域。
回望身边的各种商业形态，我们发现，关于社区内的商业规划明显滞后。
现代“社区商业”到底是什么模样？上海率先给出了一个答案，推出了各种各样的“社区商业示范点”，各种新鲜的创意正在这块试验田上生根发芽，并一步步向全国“克隆”。
也许有一天，具有海派商业特色的现代社区的种种尝试就化作了您生活中实实在在的便利。
从浦东的世纪大道径直往前三公里，路右边就是目前被产业界广泛关注和研究的上海大型住宅社区——联洋新社区。
驱车在占地189.4公顷、总规划建筑面积294.61万平方米的大型社区走马观花，你会有一种感觉：平静中的震撼。
平静的感受不仅来自140万平米的世纪公园和社区中央罗丹广场的开阔，也不仅因为那一大片足球场的碧绿，更深层次的来自于这个超大型社区整体规划产生的一种独特的生活氛围——舒适而祥和。
我们看过太多的大型社区，北京的方庄、望京以及这两年火爆的世纪城等等，在大多数人的印象中，大型社区几乎成为了喧嚣的代名词和分不清楚的一排排钢筋水泥混合体。
这就难怪看到错落有致、韵律悠扬的“天际轮廓线”建筑时会感到震撼。
而更难想象的是，这个社区是由10家开发商一起开发的。
本文将重点探讨社区商业，因此通过我们观察到的新联洋社区商业只是社区规划新理念冰山的一角。
社区配套的“思想者”显然，联洋新社区的配套是卫平首先推出的招牌菜。
2001年9月，上海市召开社区商业工作会议，与会者都是中国商业最发达的上海市的商业精英。
新联洋集团的总裁卫平是唯一的房地产开发商代表，上海市副市长冯国勤请他第一个走上台发言。
提到联洋新社区的配套设施，卫平引进了一个“大环境、大配套、大社区”的新概念。
在他看来，方圆2平方公里的联洋新社区类似一个小城市，在这么大一块居住地，所有的规划都要有“城市规划的理念”。
“功能上要相对集中，讲究大而全，配套标准要高。
总之，要让社区的居民感到这就是生活。
”在联洋新社区里除了会影响环境的设施，你能想到的一应俱全：学校、医院、超市、餐饮、娱乐、健身，甚至还准备盖一所基督教教堂。
联洋新社区规模很大，但土地资源都被合理规划和运用。
在批租土地时，卫平与所有的开发商达成一致：所有的楼房底层向外的一边都不盖商店。
“我们不能因为一些蝇头小利而破坏我们的居住环境，这也是为了提升联洋的社区品质。
”当然，卫平能这么做也是因为联洋有250万平方米的“资源优势”。
他给我们算了一笔账，如果每平方米增殖10元，联洋就能增加2500万的收入；如果每平方米增殖100元，数字就非常惊人。
事实上，联洋社区已开盘的项目比周边的至少每平方米贵500元以上，这是最好的证明。
曾任北京中关村某项目操盘手，现任上海水清木华房地产开发公司副总经理的汪先刚说，他们一期推出的7万平米商品房，销售一周全部告罄。
而集中共享的新联洋70万平方米的配套功不可没。
规划机制的创新——控制性规划在全国范围内举办的新世纪人居经典住宅小区方案竞赛评选活动中，联洋新社区以整体开发优势和新的规划理念荣获规划环境金奖，其规划上的创新引起了市场的广泛关注，联洋今年被列为十大社区商业的示范中心。
它的总规划师——同济大学城市规划与建筑研究所所长吴志强教授说，联洋新社区的规划与世界的最先进水平是同步的。
解读联洋的规划理念，特别是规划机制的创新，这应该是大型社区开发商的必修课。
在联洋还是农用荒地的时候，就进行了社区的提前规划。
吸收国外社区规划的精华，制定了《引导性规划》，并成立了联洋社区企业联合会，使土地开发商和房产商不再各自孤立。
卫平说：“一些好的设想单靠一个房产商搞不起来，但把涉及进来的方方面面集合起来就能成功。
”设立《联洋新社区引导性规划》，保障了社区的完整性、统一性。
在《引导性规划》中，涵盖了建筑、绿化、交通、文化等方面的设计思路，使整个社区的开发具有完整性、统一性，确保了居住的生态环境和人文环境。
为了确保《引导性规划》的执行，联洋公司将此规划报请规划委员会审核批准，使之成为政府的规划性文件。
《引导性规划》在整个联洋新社区的开发过程中，起到了引导和监督的作用，使每一家开发商有了统一的建造方向，在此方向的引导下，再进行细部的规划。
因此，整个联洋新社区的10家开发单位，均服从整体规划，保持统一的基调，朝着最具人性化居住空间的方向发展。
从社区商业规划来看，联洋社区商业的集中配置有效地降低了居民区的噪音污染，使各个街坊变成真正意义上的纯住宅，而且更有利于形成社区商业中部辐射周边的商业形态。
第二，集中的商业配套使得资源配置更合理，避免了各开发商重复投资和建设、相互争夺客源的尴尬。
第三，集中配套使得社区商业更具有规模效应，使社区在商业引资、聚集人气等诸多方面在规划阶段就占得了市场先机。
社区文化的精髓——邻里中心联洋新社区“邻里中心”商业配套目前已正式全面投放使用。
联洋的“邻里中心”是集社区的地域中心，活动中心，消费中心，集散中心和管理中心为一体的社区配套。
负责联洋整个社区商业运营的联洋经济发展有限公司陈尧新总经理说：“在规划中，联洋将最中心的30万平方米的土地作为整个社区配套，不仅包括商业，还将教育、文化、医疗、休闲、体育集中起来，集中配套。
其优点是，实现了商住分离，把各个街坊变成了纯住宅，不再有沿街商店的喧嚣，不再有楼下公交车的嘈杂，不再有屋前屋后到处是硬地的无奈，达到社区配套资源的有效整合，最大限度地发挥配套设施的作用，实现小区的动静分离，形成真正的高档社区。
”这种形式得到了业主的普遍欢迎。
区别于传统社区规划的零星分散，联洋将大小40多个公建配套集中整合在一起。
如果说这是联洋规划思想精髓的体现，那么邻里中心则是联洋社区文化精神的体现。
正如卫平所说，“‘生活在联洋’是我们的居住理念，联洋不仅有居住的功能，还有生活、交流的功能。
”联洋邻里中心没有一堵围墙。
联洋在沪率先采取不用围墙的管理方式，所有的公建项目都是向社区居民敞开的，绿地、国际标准足球场、高尔夫球练习场、艺术品长廊、包括所有的学校……2001年9月开学的进才中学是目前全国唯一一所没有围墙的中学，卫平说，“联洋不但建造物质的空间，更在意营造文化的空间、精神的空间，而后者恰恰是联洋得以不断升值的所在。
”在卫平看来，购买商品的过程就是对一种文化认同的过程，没有交流就谈不上社区，没有文化就缺乏主心骨。
在联洋，社区商业都有自己的文化，而不是一种纯商业的交换，在社区中任何一个项目建设都不是孤立的，花店、美容城、画廊、餐馆等在社区中的各种商业形态都是社区文化的载体。
社区商业配套——新的商机在社区商业运营模式上，卫平具有前瞻性的战略眼光。
他不仅在规划方面未雨绸缪，而且在对商业包括其他配套的引进上也煞费苦心。
面对联洋居住区达2平方公里的占地面积、220万平方米的纯居住面积，到底规划成什么样的物业形态呢？以往的上海房产开发商和北京一样，政府部门如商委、经贸委管的比较死，如门面房7%拿出来做商业配套，或者每平米交300元的开发费，由政府来开发，这往往造成一些不利因素，一个项目开发商如果拿出7%，由于规模有限，大的商业形态发展商承受不了，而小的方面档次又不能满足业主的需求，而且配套不可能齐全。
目前上海市老的商业区已经不可能容纳新的商家，从2001年下半年开始，商家都意识到竞争或者新的商业机会应该在社区商业配套上，这是一个新的经济增长点。
负责联洋商业运营的陈尧新从事商业经营与管理近30年，他对此有更深刻的认识：“淮海路、南京路等都有几十年甚至上百年的历史，新的商家挤进去的可能性不大，而且成本比较高。
许多老百姓从繁华地段、市区、旧城改造中搬迁出来，形成了新的居住区，有非常强的购买力。
像联洋如此大规模的社区，更是商家关注的焦点。
”联洋以全新的运做模式规划物业形态。
其住宅的高起点、高定位必然需要顶级的商业中心。
首先确定“以人为本”的商业理念，引进知名的商家企业，把发展社区商业同社区文化的理念相结合，以适应联洋品牌文化的需要。
在社区中心E地块的13422平方米，已建成的建筑面积17621平方米的商业中心设有：中国银行24小时自助银行、黎家信形象设计中心、联华生鲜超级市场、意大利商品展示中心以及一个17000平方米的超大规模LAYA 俱乐部。
一条马路之隔占地50920平方米，总建筑面积71300平方米的大型SHOPPING MALL已经破土动工，其规划了40000平方米的商铺，6套500平方米的文娱小厅和1300平方米的室内溜冰馆以及中西风格餐馆等商业设施。
联洋对商家采取放水养鱼的策略，对前期进入的客户给予2年时间的免租期，对不符合条件的商家坚决拒之于门外。
对物业根据与总裁对话房地产经理人(简称R)卫平(简称卫)R: 大型社区的开发,关键问题之一是协调不同开发商之间的利益关系，联洋集团在当初开发时是如何操作的？卫：我们在开发的初期就已经考虑到这个问题。
根据以往的一些经验和教训，有些土地开发商把土地卖出以后，把国家的规划、容积率等告诉对方就不管了，这就造成了开发商和开发商之间的矛盾，房型、品位、档次也不协调。
联洋的定位是中高档文化生态型社区，当时我们就有这样一个设想：对加入的所有开发商成立开发企业联合会。
一是协调开发商之间的关系，二是统一社区整体的布局、功能配置，三是利用互相的优势打品牌，在提升联洋社区品牌的同时提升各房产商的品牌。
通过联合会来统筹整体资源，规避恶性竞争，既保障了开发商的利益，也确保了联洋新社区的整体性规划。
联合会增进相互间的了解，沟通大家开发的思路和定位。
联合会每月定期或不定期轮流在每个公司召开会议，很多需要讨论和解决的问题在会上得到了良好的沟通。
联合会是紧密的组织，都是各开发商的老总参加，如果联洋有重大的方案例如开通社区巴士等都会在联合会上汇报，让大家提意见、要求，统一思想。
R: 10个房地产开发商在同一个大型社区中，如何避免国内目前大型社区存在的建筑上的雷同或者建筑风格的严重不协调等一系列问题？卫：在土地开发的前期，我们联洋自己进行“引导性规划”。
对进入的开发商既有约束作用又有引导作用。
开发商在总体规划思路不变的前提下突出自己的个性和卖点。
如小区内部的环境、风格可以各不相同。
R: 各开发商感受到的利益具体体现在哪里？卫：这是很明显的。
一是各自的品牌地位得到了提升；二是优势互补，避免了孤军作战；三是资源共享，特别在广告宣传方面，一定程度上节约了成本；四是由于大家思想统一、定位准确，使房价整体上扬，销售势头非常好，各开发商开盘的楼盘100%的销售。
目前已有七家开始销售，已销售面积约占250万平米的50%左右。
R：联洋社区配套服务的面积是20万平方米，其中商业部分占了多少？开发成本如何分摊？联洋的利益如何体现？卫：商业部分约占10万平方米。
