下载文档原格式
发改大脑一体化工作台项目建议1.总体思路要求1.1.建设原则本项目应坚持体系共建、应用导向、协同共建、安全可控原则；按照按照全省“平台+大脑”“系统+跑道”的统一构架、数字化改革“1612”体系构架，以实现发展改革领域治理体系和治理能力现代化为目标，以健全发展改革领域党建统领整体智治能力体系和重构发展改革开放式可持续动力体系为导向，以一体化工作台为核心，强化多维综合集成，突出基础构建和框架体系建立，打造发改大脑一体化工作台。
1.2.总体框架发改大脑一体化工作台总体框架应按照数字化改革“1612”体系构架划分为四横四纵。
四横即基础设施层、数据资源层、应用支撑层、业务应用层；四纵指政策制度体系、标准规范体系、组织保障体系和网络安全体系，贯穿于系统架构的各层面中，从而保障整个系统安全、平稳、有效地运行，推动发改大脑成为省市县发改系统人员日常工作的重要抓手，进而推动发展改革业务流、决策流、执行流流程再造，构建以数字赋能履职、以数字驱动智治、以数字塑造变革机制，引领推动“数字发改”建设实现跃升，为全省数字化改革作出新的更大贡献。
2.建设目标要求2.1.总体目标紧扣全省数字化改革新要求，紧贴共同富裕示范区建设新需求，紧盯“数字发改”2.0建设“大平台、大系统、移动应用”新方向，按照“半年完成搭建、一年基本贯通、持续增添动能”的总目标，通过1年时间，建成发改大脑一体化工作台，发改系统战略目标选择和管理、战术任务确定和落实能力显著增强，发改领域治理体系和治理能力现代化显著提升。
——“大脑”功能完备，形成智能驱动：建立数据计算分析、知识集成应用、逻辑推理判断、业务数字决策等能力，一体化工作台综合集成能力显著增强。
——“大脑”全省贯通，支撑整体智治：建立省市县三级发改业务相通、能力畅通的贯通格局，健全发改系统多跨协同、整体智治、运行高效、量化闭环的工作体系。
——“大脑”建章立制，形成制度成果：建立发改大脑建设、运营、贯通、赋能、评价等维度的理论制度与标准规范，健全发改系统数字化改革理论制度成果体系。
公司治理的横向和纵向结构公司治理（Corporate Governance）又名公司管治、企业管治和企业管理，经合组织在《公司治理结构原则》中给出了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系”。
公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。
良好的公司治理结构对公司的高效运转以及核心竞争力的获得有着决定性的作用。
我国公司治理结构采用的是决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会、监事会的“三权分立”的制度。
公司治理的实质主要是以下两个基本问题：一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。
在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。
这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。
这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。
公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。
二是企业内各利益集团的关系协调。
这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。
这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。
企业的组织结构大致可分为纵向结构和横向结构两类，纵向、横向结构分别以职能型结构、矩阵制结构为代表。
简言之，前者以职能划分为主，后者以项目划分为主。
企业纵向结构又可理解为职能型组织结构，是基于直线型结构发展起来的。
直线型结构指企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
直线制的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
《数字经济时代的企业组织发展趋势》摘要：彼得·德鲁克在《21世纪管理的挑战》一书中指出，企业组织形态随互联网的发展呈现出多样化趋势，正确组织或者标准组织或已成为过去式，随着企业规模的壮大，其组织形态应该从金字塔发展到平台，当平台发展到一定程度，运行机制、制度也更为完善，科层制将让位于平台，大企业要解决“大企业病”，实现高质量发展，必须打破金字塔组织，要么平台化，要么被平台化闫长坡彼得·德鲁克在《21世纪管理的挑战》一书中指出，企业组织形态随互联网的发展呈现出多样化趋势，正确组织或者标准组织或已成为过去式。
在数字经济时代，外部环境的复杂性和不确定性增强，云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等技术的突破式发展和全方位渗透使万物互联、万物智联成为可能，共享经济、体验经济、平台经济等新型商业模式层出不穷，自组织、平台组织、生态组织、海星组织等新型组织形态不断涌现，组织机制和组织方式迎来新特点，组织创新也随之呈现新的发展趋势。
组织效率强调组织内外的协同效率企业组织变革与创新始终围绕如何激活组织活力和提高组织效率这两个主题展开，现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长的陈春花在2017年指出，解决效率问题始终贯穿于管理的三个阶段中。
第一个阶段是科学管理阶段，通过科学的动作分析和标准化管理实现产出最大化，重点解决劳动效率最大化的问题。
第二个阶段是行政管理阶段，强调中高层管理人员的合理分工和组织职能专业化，重点解决组织效率最大化的问题。
第三个阶段是人力资源管理阶段，倡导以人为本，发挥人的主观能动性，重点解决个人效率最大化的问题。
在数字经济时代，伴随互联网、云计算等技术和新型基础设施的迅速发展，社会交易成本、沟通成本和协同成本大幅下降，“多品种、小批量”的范围经济正在很多行业中逐渐取得主导地位。
组织效率的内涵和视角随之产生变化，从强调组织内部的劳动效率、组织效率、个人效率转向外部视角的协同效率，不再追求规模化效率和单一的高速度，而是强调组织与个人目标的共同实现、个人价值与组织协同价值最大化、组织内外系统的协同效率。
四纵五横的原理是什么四纵五横是一种用于梳理和组织信息的方法，其原理是将一个问题、主题或者任务拆解成四个纵向的维度，以及五个横向的维度，来全面、系统地考虑和分析相关因素，以便更好地解决问题或者实现目标。
该方法源自于管理学和决策学领域，被广泛应用于战略规划、项目管理、业务分析、团队协作等方面。
四纵代表的是纵向思考的四个维度，即“时间维度”、“空间维度”、“动力维度”和“内容维度”。
时间维度主要考虑问题或任务的发展趋势、历史演变和预期未来；空间维度主要关注问题或任务在不同地区、不同场所的差异和特点；动力维度主要考虑问题或任务的推动力和影响因素，以及相互之间的关系；内容维度主要涉及问题或任务的核心内容、关键要素以及必要的知识和技能。
五横代表的是横向思考的五个维度，即“目标维度”、“资源维度”、“风险维度”、“利益维度”和“影响维度”。
目标维度主要考虑问题或任务的具体目标、期望结果和衡量标准；资源维度主要关注问题或任务所需的人力、物力、财力等各种资源的供给和利用；风险维度主要涉及问题或任务的不确定性、风险和防范措施；利益维度主要考虑问题或任务各方的利益关系、冲突点以及权衡与协调；影响维度主要关注问题或任务的影响范围、影响对象以及相互关联和互动。
通过四纵五横的拆解和分析，我们可以全面、系统地了解和把握问题或任务的各个方面和关键因素，从而更好地进行决策和行动。
举个例子来说，如果我们想要进行一个新产品的开发，我们可以从时间维度考虑该产品在市场上的发展趋势和预期未来的需求；从空间维度考虑该产品在不同地区的市场差异和特点；从动力维度考虑该产品的推动力和影响因素，如竞争对手、市场营销等；从内容维度考虑该产品的核心功能、特点和技术要求。
同时，我们还可以从目标维度确定该产品的具体目标和期望结果，如销售数量、市场份额等；从资源维度考虑该产品所需的人力、物力和财力等资源的供给和利用；从风险维度考虑该产品在研发、生产和销售过程中的不确定性和风险，以及相应的防范措施；从利益维度考虑该产品各方的利益关系和冲突点，如员工、供应商、消费者等；从影响维度考虑该产品的影响范围和影响对象，如相关产业链、环境等。
企业战略标识与四个变革杠杆企业战略标识与四个变革杠杆企业战略标识是企业所持有的核心价值观和使命，它是企业文化的核心，是企业在市场中建立品牌形象和塑造企业个性的基础，可以帮助企业吸引和保留人才，提高员工的工作动力和效率。
在不断变化的市场环境下，企业需要根据自身的发展和市场的需求进行改革和变革，以保持竞争力和持续发展。
在这个过程中，四个变革杠杆被认为是推动企业变革的关键要素，它们是组织变革、管理变革、技术变革和市场变革。
一、组织变革是指企业在结构和制度层面进行的变革，目的是提高企业的效率和应对市场的变化。
组织变革需要从组织文化和价值观的角度出发，重新定义企业的使命和目标，并制定相应的组织架构和流程。
此外，还需要建立一套有效的绩效评价体系，以激励员工的创新和潜力。
二、管理变革是指企业在管理方式和理念上进行的变革，目的是提高企业的决策效率和管理水平。
管理变革需要从领导力和团队合作的角度出发，培养和推广一种开放、协作和创新的企业文化，倡导员工自主管理和创新思维，鼓励员工参与决策和管理的过程。
三、技术变革是指企业在技术和工艺层面进行的变革，目的是提高企业的生产力和产品质量。
技术变革可以通过引进新的先进技术和设备，优化生产流程和制度，降低生产成本和提高生产效率。
此外，技术变革还可以通过创新产品和服务，满足市场需求和提升产品竞争力。
四、市场变革是指企业在市场战略和营销模式上进行的变革，目的是拓展新的市场机会和提升市场份额。
市场变革需要从市场定位和品牌形象的角度出发，重新界定企业的目标市场和目标客户，并制定相应的市场战略和营销计划。
此外，还需要不断改进产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
综上所述，企业战略标识是企业在市场中树立品牌形象和塑造企业个性的基础，是企业文化的核心。
在不断变化的市场环境中，企业需要根据自身的发展和市场的需求进行改革和变革，以保持竞争力和持续发展。
而四个变革杠杆即组织变革、管理变革、技术变革和市场变革则是推动企业变革的关键要素，通过这些变革可以提高企业的效率、竞争力和创新能力，实现持续发展和长期成功。
企业管理四大模式企业管理四大模式导语：企业管理模式是指企业为实现其经营目标组织资源、经营生产活动的基本框架和方式。
模式方法一、金字塔型管理模式由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。
金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。
在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。
但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
二、学习型组织管理模由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。
也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再一个公司企业管理的组织结构清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。
不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的'过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
三、智慧型组织管理模式也称为C管理模式。
《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。
企业成长五步曲（附图表）（2）——成长性企业的管理变革金蝶国际主席兼行政总裁徐少春企业的管理模式和变革策略管理模式借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。
从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。
从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。
成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。
成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢？就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。
著名的管理学家Larry E.Greiner先生讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。
但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去那套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。
所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。
变革原则我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。
第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。
企业变革——四个步骤及八个问题变革的四个步骤模式转换意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
这种模式转换分为四个步骤。
提出问题这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。
差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。
特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。
这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。
这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。
这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性。
因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。
这一阶段的关键，是主要管理者的作用。
一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。
主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。
探索变革经过充分的舆论准备，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。
没有不经过探索和试验而能实现变革的。
在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。
这种部门或单位，往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化关联性较强的单位。
这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。
但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。
这种起探索和试验作用的单位，有几个共同的特征：-这些单位往往是受原模式控制和影响较轻的单位。
-这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约作用大，不易调整。
-单位内部异质性强，同质性强的单位和部门缺乏创造性，异种交配往往能创造新事物。
-面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹出现。
企业的四条管理线：人、财、物、产品营盘与流水在企业里员工的跳槽与离职，个别人事变动原本是非常正常的事情，但现实中却让很多管理者头痛不已。
自古道：“铁打的营盘，流水的兵”然而为何简单的人事变动却让管理者头痛呢？究其原因，企业没有扎下真正的牢固营盘，没有形成阡陌纵横的有效组织结构。
所有的信息、记忆以及事务运作都在员工的手里，并没有存储于组织的记忆中。
没有良好的信息管理平台，没有完善的ERP管理系统，每件事情都是个体的简单罗列，没有标准，随意决策，自然就出现了牵一发而动全身的局面。
产品经理动则产品乱，业务经理动则客户乱，造成企业中账目不清、管理无序、混水摸鱼现象层出不穷。
管理者只能天天忙于救火，屈就于下属，不能有效管理下属，政令不通，整个企业处于低效率运营之中。
以上现象大部分企业不去正视，不去深入分析，则用行情不好，竞争激烈，行政管理整策不利，客户不忠诚等简单话语去搪塞。
那么百年老店在一百多年岁月里年年是好行情，年年好机遇？竞争就不激烈吗？大家都知道决定事物性质属性和战略方向的是事物的主要矛盾，影响事物的本质性东西是内因而不是外因，所以企业最终的竞争优势要从内部整合来体现而不是外部环境来表现，以静制动的前提是拥有强劲内部竞争优势。
只有提纲挈领，才能纲举目张；只有抓住主要矛盾，提高系统反应速度，管理者才能解脱出来研究战略，正确决策企业方向，而不是去忙于救火，这样企业才能长命百岁。
那么企业的“纲”在哪里？如何使“目”张？综观所有企业，经营体的管理对象无非涉及四个主要方面：人、财、物、产品。
这也就是生产制造需要管理的四条主线。
人-人力资源管理人是生产力当中最活跃的因素，也是所有事务中最重要的要素，具有能动性和创造性，同时也具有破坏性。
若能够很好对员工进行起用、培训和监督就会拥有无限的增值空间，反之，不仅会贬值还具有破坏力。
人的成长有一定的轨迹可循，研究他走过的轨迹，并为其设计科学的发展轨迹，在企业的平台中帮助其设计健康完美的职业生涯规划并使其实现，人力资源管理则成为企业管理的第一条主线。
企业变革管理的四纵四横模型
今天，还是有很多人把ERP系统实施看成是开发一个信息技术的系统，实际上ERP系统（包括任何企业管理信息系统，例如客户关系管理CRM，人力资源管理HCM以及企业数据管理平台等等）实施，是一系列业务流程、规则和数据的标准化、合理化和运营优化的管理变革；所谓“落地”，就是促成管理变革期望的实现。
这个过程称为“变革管理”，不仅信息系统实施，任何企业转型的过程都需要管理变革，关于变革管理的概念参见如下几篇旧文，本文不再赘述，主要谈谈我自己推进企业级变革管理的实战经验。
数字化转型的变革管理｜随地大小便和ERP实施
变革管理｜为什么大多数企业架构最后都成了花架子
国企数字化转型｜变革管理的项目组织发展手法
我将变革管理的过程归纳为三个主要方面：变革参与方、关键决策内容和咨询顾问促成，总结为如下模型：
（一）
信息系统实施的变革有四个参与方：一是公司领导负责树立决心、把握方向、拍板决策关键问题，保障项目资源，要钱给钱，要人给人，二是内部顾问（通常在企业的流程和IT管理部门）负责内外部的各种协调对接，负责方案制定、技术实现，三是关键用户（key users）作为有关具体执行业务单位的代表和种子选手，负责说明业务并确认具体方案，参与方案制定、文档写作、系统测试、用户培训、数据准备等，推动方案在本部门的制定，四是最终用户（end user），具体执行业务流程，并操作IT系统、处理数据。
无论是信息系统实施还是企业转型，人们经常将“一把手工程”尊为管理变革的第一原则，而实际上，“一把手”本人的精力、能力往往有限，不可能事事亲力亲为，事事插手决策，所以，由一把手牵头、变革项目相关的高层领导组成的指导委员会（steering committee）如何真正发挥作用就变得很重要。
在指导委员会里最重要的角色是位于挂帅的一把手之下的那些领导，这些领导们不能光在项目上挂名，要真正管事、要在自己的管理范围内决策，我们通常将这类组织角色称为“业务流程所有人
（Business process owner）”，至少要负责起职能体系级的决策，例如财务、销售、供应链等，最好是能扛起跨职能、端到端业务流程的业务决策，例如从商机到订单（LTC）、从订单到交付（OTD）等。
我管理ERP实施项目一直坚持一个原则：在项目全程的两个最重要的关键结点上，分别是蓝图汇报和CRP汇报（后文详述），给一把手的汇报不能由咨询顾问去讲，一定要让指导委员会里的“业务流程所有人”亲自给一把手汇报，只有分管领导本人对业务流程和系统实施方案有一手了解，亲自上阵给最高层老板解释，这样的方案才可能被重视、才能落地。
为了做到这点，咨询顾问需要花很大的精力给领导们讲懂，手把手教会。
在一些ERP实施方法论框架里，并没有严格区分“内部顾问”和“关键用户”两个角色。
在实践中，我认为IT部门必须培养一支专职的内部顾问队伍，如果一个企业没有足够数量和能力的内部顾问，或者没有决心让一批既懂业务、由具备IT系统知识的人员，通过项目过程的学习变成专职的、有能力承担解决方案设计并内部开展实施的内部顾问，咨询公司就不可能将知识转移给客户企业，顺利脱手立场，项目交付就有风险；另一方面，企业方也不具备持续运维系统，迭代系统方案来不断满足业务需求、支持企业管理水平提升的能力。
我在管理ERP项目时，将企业方“内部顾问”是否能够到位、是否具备能力，作为项目管理的主要风险因素，企业方如果不能保证自己内部顾问的参与，我宁愿不启动项目。
（二）
中大型企业的ERP项目一般来说每个实施波次的最佳周期是九个月到一年——时间太短，实施深度不够，业务价值实现低；时间搞得太久，会把项目组以及业务人员全拖疲了。
最近这些年因为敏捷方法论的影响，数字化建设爱讲“速赢”，然而，ERP是复杂的企业管理变革，搞些邀功请赏、急功近利的小玩闹、花架子，并没有什么好处，ERP变革需要扎扎实实、步步为营，很少谈“速赢”。
在ERP整个实施过程中，有四个关键的节点需要项目指导委员会的深度参与和决策——在我的实施经验中，常称为“开好四场会”，这四场会的“仪式感”和开会效果，对项目成功至关重要：
第一场会是“项目启动会”，项目启动前首先需要明确项目项目目标和项目范围，其次要理顺治理模式，即在转型中，业务部门、运营管理部门、流程和IT管理部分等各方的职责分工和管控关系，再
次要有详细的项目计划、项目章程、项目管理手册等，这三点高层领导要有充分了解，并且对项目有关领导和参与方开展充分宣导；
第二场会是“方案评审会”，项目形成的方案包括业务流程方案（也称为“业务蓝图”，business blueprint-BBP，包括业务规则、管理工具、数据管理的相关要求）、系统应用架构和功能说明（有时也称为“解决方案文档”，solution design documents-SDD），这些方案要作为具体技术实现的业务需求基线，需要得到企业高层决策者亲自评审，尤为重要的是需要注意两点：一，这个阶段会产生若干管理变革的要求，由企业高层来决策拍板，二，由于企业信息系统本身非常复杂，通常很难在商务阶段的“工作范围文档”（SOW）中讲清楚具体的上线验收范围，这个节点也是甲乙方达成共识，避免风险的最佳时点。
我过去的经验，这样的会，如果按端到端流程或者功能模块来逐个过的话，至少得开两到三天。
第三场会是“会议室导航（CRP）”，会议室导航是将已经通过了用户单元测试、集成测试的系统，利用真实的业务数据及场景向领导进行演示，也称为“上线模拟”。
这个系统已经接近真实的生产系统，也是对几个月前被评审过的业务蓝图进行系统上的验证。
领导可能并不关心系统操作细节，CRP的重要应该是结合系统演示，再次就业务流程和管理方案进行说明，取得企业各级领导对应用新系统的认可、共识。
第四场会是“上线动员会”，ERP系统上线需要制定缜密的切换计划，不仅有切换过程中的系统初始化对企业运营影响评估以及过渡阶段业务操作的问题，更重要的是，切换到新的运行状态下，问题、困难、错误等在所难免，需要公司高层给团队迎接挑战定好调子，打气鼓劲。
我平生经历过的最长一次会议就是2013年我亲自负责的一家大型企业Oracle ERP上线时的上线协调会，客户是一家几百亿元规模的制造企业，总经理亲自召开上线现场会，从第一天早上八点半连续开到第二天凌晨5点……
（三）
要操盘好项目参与方的“四横”和项目关键节点的“四纵”，对ERP咨询顾问提出了很高的要求，所以，我一直认为，ERP咨询顾问是管理咨询行业里最能打的专业——既能上得厅堂，玩得了政治、装得了逼，搞得定老板、说得服群众，又能下得厨房，无论是系统方案还是业务方案，都必须成竹在胸。
然而不幸的是，过去二十年里，ERP咨询在中国的市场价格基本没有太大上升，本来是高大上的一种管理咨询服务，活活给拖成了IT外包价格；纵横叱咤推动变革的ERP咨询套路，似乎都快在业界失传了。
在四横中，ERP咨询顾问（尤其是项目经理）的主要精力应该放在应付上两横对象——取得公司领导的认可、支持，教会客户方的内部顾问；而对于推动下两横对象，优秀的顾问善于把责任落到企业方的项目经理和内部顾问的肩头上。
咨询公司的顾问要把企业方的团队带起来。
我管项目时经常对团队说：天天拼命加班的顾问不是好顾问，你把用户组织得拼命加班，你回酒店养精蓄锐才是好顾问。
这么说并不是鼓励我团队的顾问偷懒，而是让顾问们要把精力放在最有价值的工作上。
顾问动手干该客户方用户干的事情，越俎代庖并不是件好事，我干项目时，开始就要跟对方立好规矩：没有知识挑战性的项目文档一定要尽可能让客户方写，例如画流程图，编管理制度，写测试案例、操作手册等，顾问不要动手去写。
顾问在企业的身份就是教练、老师，你见过篮球场上教练抢球上篮，考场上老师抠着脑袋写卷子吗？
ERP顾问有着独特的成长格局：ERP顾问的第一层境界是当个合格的工程师，搞定一个模块的专题知识，深入了解系统本身；第二层境界是当解决方案架构师，在系统之外有全局观，能创造性地找解决方案来解决企业的问题；第三层境界是做“造雨者”，不仅关注事，而且关注人，促成变革，驱动客户团队；第四层境界是要当客户方的领路人和精神导师，你说的就是对的，客户对你言听计从。
ERP咨询并不是新东西，进入到企业管理领域已经有三十多年了。
然而这些看似老古董但是正确的东西，在数字化转型的喧嚣中，感觉都快失传了。
信息技术在日新月异地发展，然而企业在应用技术过程中，居然面临更大的系统实施和治理风险，也真是一件
活久见的事情。
上面说的招数，很多在书本里没有，正式的培训可能也不一定会教，要靠实践中去领悟。
最近这些年我见过做得有问题的信息系统实施项目或者管理变革项目，都是没有很好地管理“四纵四横”模型，咨询顾问也没有站好该站的位置。
