仓储管理实务案例第一章美国某药品和杂货零售商的混合仓储管理模式美国某药品和杂货零售商成功实现其并购计划之后销售额急剧上升，需要扩大分拨系统以满足需要。
一种设计是利用6个仓库供应全美约1 000家分店。
公司既往的物流战略是全部使用自有仓库和车辆为各分店提供高水平的服务，因而此次公司计划投入700万美元新建一个仓库，用来缓解仓储不足的问题。
新仓库主要供应匹兹堡附近的市场，通过配置最先进的搬运、存储设备和进行流程控制降低成本。
管理层已经同意了这一战略，且已经开始寻找修建新仓库的地点。
然而，公司同时进行的一项网络设计研究表明，新仓库并没有完全解决仓储能力不足的问题。
这是，有人建议采用混合战略——除使用自建仓库外，部分地利用营业型租赁仓库，这样做的总成本比全部使用自建仓库的总成本要低。
于是企业将部分产品转移至营业型仓库，然后安装新设备，腾出足够的自有空间以满足可预见的需求。
新设备的成本为20万美元。
这样，企业成功地通过混合战略避免了单一仓储模式下可能导致的700万美元的巨额投资。
（案例选编自《企业物流——供应链的规划、组织和控制》，机械工业出版社2002年版）第二章精心选址为联邦快运赢得了竞争优势联邦快运公司的创立者、总裁福瑞德.史密斯先生在大学期间曾经写过一篇论文，建议在小件包裹运输上采纳“轴心概念”。
可是这篇论文只得了个C。
但是，他后来的实践证明“轴心概念”的确能为小件包裹运输提供一个独一无二的、有效的、辐射状配送系统。
而且他选择了田纳西州的孟菲斯作为公司的运输的中央轴心所在地。
首先，孟菲斯为联邦快运公司提供了一个不拥挤、快捷畅通的机场，它坐落在美国中部地区，气候条件优越，机场很少关闭。
正是由于摆脱了气候对飞行的限制，联邦快运的竞争潜力才得以充分发挥。
成功的选址也许对其安全记录有着重大贡献。
在过去的25年里，联邦快运从来没有发生过空中事故。
除了星期天，每天晚上联邦快运的飞机将世界各地的包裹运往孟菲斯，然后再运往联邦快运没有直接国际航班的各大城市。
虽然这个中央轴心的位置只能容纳少量的飞机，但它们能够为之服务的航空网点要比传统的A城到D城的航空系统多很多。
另外，这种轴心安排使得联邦快运每天晚上飞机航次与包裹量一致，并且可以应航线容量的要求而随时改道飞行，这就节省了一笔巨大的整用。
另外，联邦快运相信，中央轴心系统也有助于减少运输上的误导或延误，因为从起点开始，包裹在整个运输过程都有一个总体控制。
世界上许多事情是很难做到绝对精确的，选址问题也不例外。
由于选址决策涉及许多因素，加之一些因素又是相互矛盾的，造成了选址决策的困难。
在同一个地区，相同类型的企业，它们之间也有经营得好的和经营得不好的。
对一个特定的企业来说，其最优选址应取决于该企业的类型。
工业选址决策主要是为了追求成本最小化；而零售业或专业服务性组织机构一般都追求收益最大化；至于仓库选址，可能要综合考虑成本及运输速度的问题。
总之，选址战略的目标是使厂址选择能给工厂带来最大化的收益。
第三章各种仓储货架方式的比较与分析某仓库长和宽是48m×27m，该仓库托盘单元货物尺寸为1000mm(宽) ×1200 mm(深)×1300 mm(高)，重量为1t。
仓库若采用窄通道(VNA)系统，可堆垛6层，仓库有效高度可达10m；而其他货架方式只能堆垛4层，有效高度为7m。
下面比较几种不同的货架和叉车、堆垛机系统方案，其货仓容量、叉车类型和最佳性价比。
⒈VNA窄通道系统该系统货物可先进先出，取货方便，适用于仓库屋架下弦较高，如10 m左右。
因采用高架叉车，采购价为58万元，地面需要加装侧向导轨。
叉车通道宽为1760 mm．总存货量为2088个货位。
货架总造价为41.76万元，仓库总造价为129.6万元，工程总投资为229.36万元，系统平均造价为1098元／货位。
⒉驶入式货架系统货物先进后出．且单独取货困难；但存货密度高，用于面积小、高度适中的仓库。
该系统适用于货品单一、成批量进出货的仓库。
系统采用平衡重式电动叉车，采购价为22.5万元，叉车直角堆垛通道宽度为3200mm，总存货量为1812个货位，货架总造价为43.5万元。
仓库建筑总造价为123.12万元，工程总投资为189.12万元，系统平均造价为1044元／货位。
⒊选取式货架系统货物可先进先出，取货方便。
该系统对货物无特殊要求，适用于各种类型货物，但属于传统型仓库系统，货仓容量较小。
系统采用电动前移式叉车，采购价为26万元，叉车直角堆垛通道宽度为2800mm，总存货量为1244个货位，货架总造价为16.2万元，仓库建筑总造价为123.12万元，工程总投资为165.32万元，系统平均造价为1329元／货位。
⒋双深式货架系统货物可先进后出，取货难度适中。
该系统货仓容量较大，可与通廊式货架媲美；且对货物和货仓无特殊要求，适应面广。
系统采用站驾式堆高车和伸缩叉，采购价为25万元，叉车直角堆垛通道宽度为2800 mm．总存货量为1716个货位．货架总造价为24万元，仓库建筑总造价为123.12万元，工程总投资为172.12万元，系统平均造价为1003元／货位。
通过以上比较可以看出，除了投资成本的不同，4种不同的货架仓储方式有各自的特点。
VNA窄通道系统能有效利用仓库的空间(通道最小)，同时又能保证有很好的存取货速度和拣选条件(每个托盘都能自由存取和拣选)。
该类仓库系统，每台设备的存取货速度大约为30一35个托盘。
适合于各种行业，特别是种类比较多，或进出速度较快的情况：如果仓库越大、仓库的进出量越大，使用该系统的设备数量增加不会很多．成本反而更低。
近年来，这种系统的仓库已越来越多，特别是大型仓库。
驶入式系统可以有效利用仓库的空间(货架排布密度大)，但不能满足拣选的要求。
每个托盘不能自由存取。
适合于种类比较单一、大批量进出状况的作业。
该系统的出货速度不快，每小时只有10—12个托盘。
该系统一般在较少的行业使用。
选取式货架系统是使用最广泛的一种，不能非常有效地利用仓库的空间，但能保证有很好的存取速度和拣选条件(每个托盘都能自由存取和拣选)。
该类仓库系统，每台设备的存取速度大约为每小时15一18个托盘，适用于各种行业。
随着仓库增大，仓库的进出量越大，使用该系统的设备数量增加会较多，所以成本会增加；但它的活性非常好，第三方物流的仓库大都采用这种形式。
双深式货架系统是选取式和驶入式货架系统的结合体，可以非常有效地利用仓库的空间(货架排布密度较大)．又能保证有很好的存取货速度和拣选条件(每两个托盘都能自由存取和拣选)。
该类仓库系统，每台设备的存取速度大约为每小时12—15个托盘：它的灵活性也较好，如果随着仓库增大，仓库的进出量越大，使用该系统的设备数量增加不会较多，所以成本基本保持不变。
近年来，这种系统的仓库使用已逐步增多，没有行业限制，但货物种类不能太多。
综合来看，每种仓库系统各有特色，每个公司要按照各自的行业特点来选择最适合的、性价最好的系统。
当然，每个系统并不是独立的，可以结合起来同时使用，根据不同的物流方式、进出速度、货物品种、进出量来选择。
（案例选编自《物流设施与设备》，清华大学出版社北京交通大学出版社 2005年版）第四章一、曼哈顿的退伙解决方案为了帮助消费者处理不同的退货，曼哈顿合伙企业——美国亚特兰大一家供应链提供商与其他的软件提供商设计了新的解决方案。
大多数企业都有自己处理退货的方针，要遵循许多的供应商规则，但是这些方案都不简单。
据曼哈顿合伙企业逆向物流的高级总管David Hommrich介绍，其实每一个企业都会有自己的退货产品的处理政策，但是由于每一个企业的政策不同，加上操作人员对其不熟悉，使得处理退货的政策指南只能束之高阁，无人问津。
因此，曼哈顿合伙企业的一个目标就是使退货政策深入人心。
曼哈顿合伙企业的“退回供应商”模型能够把所有供应商退货管理的政策纳入计划。
比如说，一个DVD制造商要求每次退回的DVD数量为20。
那意味着企业必须搁置19件，直到第20件到来才能处理。
然而，曼哈顿的“退回供应商”模型可以自动生成一个拣选票据，并且能够把票据传输给仓储管理系统。
这样，曼哈顿合伙企业就可以避免退货管理中经常出现的问题。
此外，曼哈顿合伙企业的退货政策还具有“守门”功能，可以防止不符合条件的产品的退回。
例如，一个制造商可能与一家批发商签订协议，不管是否是质量问题，都只允许一定比例的退货。
在这种情况下，企业就必须实时掌握退货的数量。
一些企业只允许批发商每季进行一次退货，另一些企业的退货数量与产品的生命周期有关。
不管哪种情况，都涉及“守门”功能。
曼哈顿合伙企业按照退货处理政策，以关系、产品或环境为基础，动态地解决各种情况，自主决策。
(消息来源:锦程物流网)第五章案例一库存茶叶的保管保养措施首先，茶叶必须储存在干燥、阴凉、通风良好,无日光照射,具备防潮、避光、隔热、防尘、防污染等防护措施的库房内，并要求进行密封。
其次,茶叶应专库储存,不得与其他物品混存、尤其严禁与药品、化妆品等有异味、有毒、有粉尘和含水量大的物品混存。
库房周围也要求无异味。
最后,一般库房温度应保持在15℃以下,相对湿度不超过65%。
案例二库存啤酒的质量控制措施首先,啤酒入库验收时外包装要求完好无损、封口严密,商标清晰;啤酒的色泽清亮,不能有沉淀物;内瓶壁无附着物;抽样检查具有正常的酒花香气,无酸、霉等异味。
其次,鲜啤酒适宜储存温度为0—15℃,熟啤酒适宜储存温度为5—25℃,高级啤酒适宜储存温度为10—25℃,库房相对湿度要求在80%以下。
再次,瓶装酒堆码高度为5—7层,不同出厂日期的啤酒不能混合堆码,严禁倒置。
最后,严禁阳光曝晒,冬季还应采取相应的防冻措施。
第六章奥康：物流管理零库存1998年以前，奥康沿用以产定销营销模式。
当时整个温州企业的物流形式都是总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。
这种模式导致与市场需求脱离、库存加大、利润降低。
1999年，奥康开始实施产、销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。
营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。
这样，奥康的以销定产物流运作模式慢慢形成。
2004年以前，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋子必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方可分销到全国各个省级公司，再由省级公司向各个专店和销售网点进行销售。
没有通过质检的鞋子需要重新打回生产厂家，修改合格以后再托运到温州总部。
这样一来，既浪费人力、物力，又浪费了大量的时间，加上鞋子是季节性较强的产品，错过上市最佳时机，很可能导致这一季的鞋子积压。
经过不断探索与实践，奥康运用将别人的工厂变成自己仓库的方法，解决这一问题。
