企业管理铁三角：文化、组织、机制

管理铁三角制度流程机制管理资料铁三角制度是一种在组织中广泛应用的管理框架，它能够有效地促进决策的迅速执行，提高组织的效率和协作能力。

在铁三角制度的管理过程中，流程机制和管理资料起着重要的作用。

本文将从流程机制和管理资料两个方面来探讨管理铁三角制度的相关内容。

一、流程机制1. 铁三角制度的基本原则铁三角制度的基本原则是权责对等、信息互通和共同目标。

在权责对等方面，各个参与者应明确自己的任务职责，形成权责对等关系，确保决策的迅速执行。

在信息互通方面，参与者之间应建立畅通的沟通渠道，及时共享信息，加强协作配合。

共同目标是铁三角制度的核心，参与者应共同明确目标，并围绕目标展开工作。

2. 流程设计铁三角制度的流程设计应包括决策制定、执行与评估。

在决策制定过程中，应确定决策的目标、范围和时间，并明确参与者的职责和权限。

在执行过程中，各参与者应按照规定的流程和时间节点完成任务，并及时向上级报告工作进展。

评估阶段用于对决策的效果进行评估，发现问题并及时进行调整和改进。

3. 角色职责铁三角制度中的角色包括决策者、执行者和评估者。

决策者负责制定决策方案，明确目标和要求；执行者执行具体任务，按时按质完成工作；评估者对决策效果进行评估，并提出改进意见。

各角色之间的协作和互动将决定铁三角制度的实施效果。

二、管理资料1. 决策资料决策资料是指在制定决策过程中所需要的相关资料。

这些资料可能包括市场调研报告、财务分析报告、竞争对手情报等，决策者可以通过查阅这些资料来做出明智的决策。

2. 执行资料执行资料是各执行者在完成任务过程中所需要的相关资料。

例如，项目执行人员可能需要获得项目计划、任务清单、项目资金预算等，以便按照计划进行工作。

3. 评估资料评估资料是对决策和执行效果进行评估所需的相关资料。

常见的评估资料包括绩效指标、工作报告、客户满意度调查等，通过这些资料可以对决策和执行的效果进行客观评估和改进。

三、总结管理铁三角制度的流程机制和管理资料对于组织的高效运转和决策的快速实施至关重要。

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华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。

如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。

铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。

遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。

在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。

⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。

笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。

华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。

各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。

华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。

客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。

对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。

管理理论中的铁三角正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。

正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。

管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。

组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。

我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。

生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。

销售则是组织价值的实现。

人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。

从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。

首先是组织问题的突显。

如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。

随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。

接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。

当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。

于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。

当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。

在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。

随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。

这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。

管理铁三角：制度、流程与机制管理铁三角：制度、流程与机制铁三角是指由制度、流程和机制三个要素构成的管理模型，它们紧密相连，相互作用，共同影响着一个组织或机构的运行和发展。

本文将从制度、流程和机制的角度，探讨如何有效管理铁三角。

一、制度制度是组织或机构内部规范行为的规则和制度。

它们概括了一系列的行为准则、责任和权限，使组织变得有序，并能在一定程度上预测和控制内部的活动。

1.明确的权责分工：制度中应明确规定每个成员的职责和权限，并确保权责相符。

这样一来，成员在工作中就能明确自己应该做什么，同时也能够对自己承担的职责负责。

2.公平公正的评价机制：制度中应设立公平公正的评价机制，对成员的工作表现进行评估和奖惩。

这样可以激励成员积极主动地履行自己的职责，同时也能够及时发现和纠正问题。

3.规范的制度文化：制度需要以明确的制度文化为基础，通过知识共享、培训等方式，培养组织成员的规章制度意识和遵守能力。

只有形成了良好的制度文化，组织成员才能主动遵循制度规范，并对违反规定的行为进行自我约束。

二、流程流程是组织或机构内部各项工作的顺序、环节和方法。

它们将组织内部的各个环节串联起来，使工作高效地进行。

1.明确的工作流程：流程应明确定义各项工作的具体步骤、协作关系和时间要求，将工作划分为较小的任务，使任务执行更加明确高效。

同时，对于流程执行中的问题或瓶颈，应及时进行调整和优化。

2.科学的信息流动：流程中需要有良好的信息共享和流动机制。

组织成员应清楚地知道自己的工作在整个流程中所处的位置，能够及时获取和提供所需的信息，确保工作的顺利进行。

3.灵活的流程管理：流程应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需求的不断变化。

同时，对于流程的管理应定期进行评估和调整，确保其持续有效地支撑组织的工作。

三、机制机制是指组织或机构内部的激励、约束和反馈机制。

它们能够对成员进行有效激励，约束不良行为，并及时反馈信息，使组织能够根据实际情况进行调整和改进。

企业管理中的铁三角定律企业管理中的铁三角定律是指目标设定、绩效评估和沟通反馈三个关键环节的协同作用。

这个定律强调了企业管理中这三个方面的相互关系和重要性，以及它们对组织成功的影响。

下面将分别介绍这三个环节。

1.目标设定目标设定是企业管理中铁三角定律的第一环。

目标设定是指明确组织或个人的目标，以及制定实现这些目标的计划和策略。

在目标设定过程中，需要考虑到组织的长远发展规划、市场环境、内部资源和能力等各种因素。

目标应该是具体、可衡量、可达成、相关性强且具有时限性的。

目标设定需要考虑组织或个人的战略定位和市场需求，以确保目标的实现能够满足组织或个人的需求。

同时，需要将目标分解为可操作的子目标，并制定相应的计划和时间表。

2.绩效评估绩效评估是企业管理中铁三角定律的第二环。

绩效评估是指对组织或个人的工作表现进行评估和测量，以确定是否达到了预定的目标。

绩效评估可以帮助组织或个人识别自己的优势和不足，以及确定是否需要改进或调整策略。

绩效评估需要建立科学、公正、客观的评估标准和方法，以确保评估结果的准确性和公正性。

同时，需要将绩效评估与奖惩机制相结合，以激励员工更好地实现目标。

3.沟通反馈沟通反馈是企业管理中铁三角定律的第三环。

沟通反馈是指组织或个人之间进行信息交流和意见反馈，以确保目标实现过程中的协同和信息畅通。

沟通反馈可以帮助组织或个人更好地理解彼此的需求和问题，以及共同解决问题和达成共识。

沟通反馈需要建立良好的沟通渠道和机制，以确保信息能够及时、准确地传递到相关人员。

同时，需要加强对员工进行培训和教育，提高员工的沟通能力和意识。

总之企业管理中的铁三角定律的目标设定、绩效评估和沟通反馈三个环节是相互依存、相互作用的。

只有将它们协同起来，才能实现组织或个人的目标和发展。

同时，企业管理者需要根据实际情况灵活运用这个定律，不断调整和完善管理方法和策略，以适应不断变化的市场环境和社会需求。

华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。

根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。

这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。

二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。

2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。

这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。

3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。

通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。

同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。

4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。

通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。

5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。

这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。

6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。

同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。

三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。

2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。

华为管理模式：文化-团队-机制课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。

华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。

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本课程通过全面真实的案例呈现，全方位解读华为企业文化-“狼性”团队-机制流程等核心管理实践，将给你带来新的思考和启发。

课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业人士课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程大纲第一部分：管理实践与文化（思想统一）第一讲：华为简单高效的管理实践一、以客户为中心的企业文化1. 统一思想、力出一孔2. 为客户服务是华为存在的唯一理由3. “消灭”客户的“剩余时间”二、比较优势的商业模式1. 厚积薄发，聚焦成就规模2.“深淘滩，低作堰”3.“鲜花插在牛粪上”三、聚焦客户价值创造的经营模式1. 实施基于客户商业成功的经营要素2. 市场机制驱动商品思维取代产品思维3. 客户需求是一切管理变革的原动力四、“主干清晰、末端灵活”的流程体系1.“削足适履”，穿美国鞋2. 基于客户需求的端到端流程3.“日落法则”流程优化应用五、捕捉“市场机会”的组织建设1. 从单兵英雄到狼狈组织2. 狼狈组织到“铁三角”3. 一线呼唤炮火“班长的战争”大平台+小前端六、“大浪淘沙”的用人机制1. 秀才-士兵-士官-将军2. 干部的选拔与淘汰3. “上甘岭上出将军”七、“导向冲锋”的激励体系1. 知识资本化，虚拟股权到TUP2. 以奋斗者为本，拉开差距3. 力出一孔，利出一孔案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例助理：一八六四九六五四一八五第二讲：华为企业文化实践解读一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化与企业管理的思想逻辑3. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞2. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》3. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化实践经验与启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二部分：“狼性”团队管理（人才管理）第一讲：团队管理之一：干部管理一、干部选拔理念1. 优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部2. 干部不是终生制，干部要能上能下3. 干部选拔任用的关键行为二、干部选拨与任用方法工具1. 战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC2. 业绩贡献考评与关键行为考核3. 结果导向、激活过程案例分享：华为公司系列干部选拔任用典型案例第二讲：团队管理之二——狼性人才的选育一、人才选拔与培养理念1. 选拔事业合伙人2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所二、人才选拔与培养方法工具1. 业界领先的人才选拔工具1）BEI人才面试与选拔应用2）STAR及结构化面试方法3）素质模型与人才选拨应用2. 人才培养的方法与工具1）华为人才培养721实践2）华为全员导师制的应用3）华为任职资格体系建设案例分享：华为公司系列人才选育典型案例第三讲：团队管理之三：“狼性”团队成员的激励一、人才激励理念1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2. 要给火车头加满油、适当拉开差距3. 激励服务战略，分配制向获取分享制二、人才激励方法与工具1. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用2. 非物质激励方法与工具案例分享：华为公司系列激励典型案例第三部分：流程机制重塑经营（业务机制平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD/ISC集成产品研发/供应链流程体系3）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP 2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5. 关注目标，流程绩效，审计完善优化回顾与总结。