为什么进行文化管理？
【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。
▪趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。
▪企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。▪文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。
▪案例：华为“八小时之外”的文化管理；
【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。
▪趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。
▪企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。
▪文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。
▪案例：谷歌的“弹性工作制”。
【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。
▪趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。
▪企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。
▪文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。
▪案例：松下“自来水哲学”
【发展趋势四】服务制胜时代的到来。
▪趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。
▪企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。▪文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。
▪案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。
【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。
▪趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。
▪企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。
▪文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。
案例：万科“集分权的平衡”之路
华为的“8小时之外”文化管理
8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。
谷歌“弹性工作制”
Google的办公室里经常到半夜还人声鼎沸，有时还能听到员工在大厅里弹钢琴。有的员工工作到很晚才回家，他们不必担心第二天早晨起不了床，上班迟到，因为Google实行的是弹性上班制，不会对员工的上班时间严格控制。
实施弹性上班制的公司关注员工的工作目标，而不注重过程。弹性上班制让员工可以更灵活地安排时间，兼顾工作和生活，因此，越来越受到员工的欢迎。弹性上班制的成功要诀是：赋予员工自由掌控时间权力的同时，规定他们应承担的责任。
松下的“自来水哲学”
松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因无他，就是因为这一天他提出了“自来水哲学”。
在幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是松下的创业开端。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。
二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下电器公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下电器也没有放弃自己的经营思想。
松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下电器公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下电器公司的职工真正感到幸福。
在松下电器的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。
沃尔玛服务的“内外部顾客”
对待内部顾客即和我们一起工作的同事，要象对待外部顾客一样加以尊重，对内部
顾客提出的要求做出迅速反应，通过不同的方式对外部顾客即在我们商场购物的顾客提供超出顾客期望的服务。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。万科的“集分权平衡”之路
万科的管控模式非常简单——除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资。只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意。第二，财务管控。每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。第三，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
但这种集权和放权的平衡，会在总部和一线公司之间产生大量的交互信息和不同意见，又对公司的文化和管理水平提出了极高的要求。例如投资拿地，集团和一线公司本身的诉求就不一样，一线经理都想获取更多土地来发展;但总部从控制风险角度出发，认为拿地是有风险的，风险最后还是要由总部来承担，所以要控制。
在万科，这种管控体系能够真正运作起来，依靠的则是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证。
首先，价值认同。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化，我们访谈中接触到的每一个万科高管都能够随口说出万科文化的精髓——尊重人、透明和客户导向，并且深为认同。第二，战略共识。一位一线公司经理说：“在2008年以后应该是一个低潮，这时候集团对这种战略导向达成共识后就比较好去管控。集团说2008年后不能拿地，会有问题，一线公司也觉得不能拿。如果这个达不成共识的话，管控起来就有矛盾了。在战略上要达成一致，集团管控会更有效。”第三，制度和流程的约束。万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。而且，有些制度已经非常细致。例如万科有明确制度规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月;一线经理也要定期强制休假一个月，回总部交流。对事务繁忙的高管来说，这不是一件容易的事情，甚至是极其痛苦的过程——一个月的工作需要找人备份，还要做交接，成本很高，有的一线公司完全不能理解。但是万科把它写成制度，这一方面是为了保持一线经理和总部在文化认同上的一致性，同时也通过短时间的轮岗，使得分公司不会出现“诸侯”的现象。
而在这所有条件的背后，真正起到核心作用的还是万科的企业文化。一位一线经理说：“集团管控的核心部分其实是很清楚，是文化、道德底限、价值观的管控非常清楚。这是集团从总经理到下面每一位员工，对任何人都一视同仁的。不管你的权力或者是信任度有多高，在制度面前都是一样的。价值观就是道德底限的管控。每年年初总裁要宣讲，我们一线总经理在年终，自己也要讲价值观这门课。包括我到总部来，也还要把这门课再学一遍。这是最深的文化。”
总结万科成功的地方，最终还要从文化方面入手——对人的尊重，充分授权，制度的阳光透明，文化的包容性，这些因素对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的
