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《蒙牛集团公司企业战略分析报告》目录一、公司概况 (1)1.1公司简介 (1)1.1.1蒙牛历年发展状况 (1)二、公司环境分析 (2)2.1外部环境分析 (2)2.1.1人口环境 (2)2.1.2经济环境 (2)2.1.3自然环境 (2)2.1.4政治法律环境 (3)2.2内部环境分析（优劣势） (3)2.2.1优势 (3)2.2.2劣势 (4)三、蒙牛公司战略类型 (4)3.1蒙牛的战略目标 (4)3.2蒙牛的战略定位 (4)3.3蒙牛乳业实施绿色营销战略的对策 (5)3.3.1贯彻绿色理念，加强绿色管理 (5)3.3.2产品策略 (6)（1）绿色奶源及生态产业链 (6)3.3.3价格策略 (6)3.3.4 渠道策略 (7)3.3.5促销策略 (7)3.3.6推行绿色管理 (7)四、公司核心竞争管理 (8)4.1企业核心竞争力 (8)4.1.1企业核心竞争力的含义 (8)4.2企业文化与核心竞争力的关系 (8)4.2.1企业文化是核心竞争力的主要组成部分 (8)4.2.2企业文化是核心竞争力的源泉 (8)4.2.3企业文化在核心竞争力的地位 (9)4.2.4企业文化的难以模仿强化了核心竞争力的独特性 (9)4.3蒙牛公司企业文化 (9)4.3.1蒙牛公司企业文化 (9)4.3.2蒙牛企业文化特征 (10)4.4、用企业文化打造核心竞争力的思考 (10)4.5用企业文化打造核心竞争力的原则 (11)五、公司竞争优势分析 (13)5.1现有企业竞争力分析 (14)5.2潜在入侵者分析 (14)5.3供应商的力量分析 (15)5.4消费者力量分析 (16)5.5替代品分析 (17)六、公司新型战略选择 (18)6.1行业危机 (18)七、蒙牛的公司战略实施的控制 (20)7.1蒙牛之战略 (20)7.1.1集中战略 (20)7.1.2国际化战略 (20)7.1.3营销战略 (20)7.2蒙牛未来企业战略研究 (24)7.2.1加强奶源地建设 (24)7.2.2加大开发高端奶市场 (24)7.2.3加大开发儿童奶市场 (24)7.2.4完善管理模式 (24)7.3蒙牛战略的两个漏洞 (24)7.3.1集群趋势下价值链的可持续发展 (24)7.3.2消费者价值的固守 (25)一、公司概况1.1公司简介蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。
蒙牛战略管理分析一、企业概况蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。
总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。
到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国品牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。
目前它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅斯顿、网络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。
产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
创业10年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
在这10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。
其中UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。
10年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万农牧民。
2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。
目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。
产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是过乳业牛奶出口最大的企业。
开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。
蒙牛的战略目标(远景):以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，用5,10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
2003年:中国乳业领导品牌 2010年:世界乳业领先品牌二、行业环境分析(一)现有企业间的竞争蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
一、组织纪律管理制度1. 严格执行公司制度及下达的各项销售政策，及时、准确、有效地完成公司下达的销售计划及其他任务。
2. 听从公司指挥，各项活动需由公司统一调遣、安排。
3. 参加公司培训及销售会议（每季度组织一次销售例会），迟到、缺席，应准备材料不全者，予以负激励100元/次。
4. 各区域经销商在签订《经销商购销合同》之日起一个月内必须提供公司业务代表专用办公场所（按照蒙牛公司要求配置），不得与库房/住所同用一处，在规定的时间内未按要求提供的，每延迟1天给予经销商500元的负激励，拒不提供或敷衍行事，公司有权停止合作。
5. 经销商的内勤必须熟练操作国通供应链销售系统，并归公司统一培训管理，保证数据的真实性，配合不到位对经销商给予500元/次的负激励。
二、配送要求管理制度1. 配送基本原则：配合公司制定合理的配送路线，并负责本区域所有经销点不论大小远近，产品数量多少，全部要求直接配送到位。
2. 严格把控配送时间，确保产品在规定时间内送达。
3. 配送过程中，对破损、污染、过期等不合格产品及时处理，确保消费者权益。
4. 配送人员需佩戴统一工作服，保持车辆整洁，展示公司形象。
三、薪酬管理制度1. 制定原则：本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2. 管理机构：成立薪酬管理委员会，由总裁担任主任，执行总裁担任副主任，成员包括副总裁、监事会主席、工会主席、事业部总经理、运营总监、财务总监、人力资源部经理等。
3. 制定依据：根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值等因素制定。
4. 员工薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金等，根据岗位、工作年限、业绩等因素进行合理配置。
四、休假管理制度1. 哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。
2. 工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。
3. 普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。
4. 企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期。
一、中国奶业的现状：1、实力不强（中国虽是产奶大国，但它决不是产奶强国。
我国的平均年单产水平连4吨/头也达不到，奶源质量也与发达国家相差一定的距离，人均牛奶消费也只有世界人平的四分之一。
）3、危机与发展并存（用另外一句话来概括就是“在混乱无序中快速发展”，中国奶业2008年“9·11”大地震，也就是三鹿的三聚氰胺事件，让中国奶业的发展进入了低谷。
所幸的是，在跌跌撞撞中，2009年它还是从三聚氰胺的阴霾中有惊无险地走了出来。
但是今年8月又爆出了圣元奶粉导致婴幼儿性早熟的事件，这使得我国的奶业危机重重）奶业面临的问题：1、消费者信心问题（即便官方明确表示“性早熟”事件与圣元奶粉无关，但消费者的信心却没有因此而快速恢复，对整个国产奶粉的发展前景，乃至对整个乳品行业造成不利影响，给外资奶粉，甚至给原材料进口再一次提供抢占市场和扩大份额的机会。
）2、行业监管问题（三聚氰胺事件后，各地推进奶牛规模化，而实际上仍是散养。
还有，对产品的检测标准也是一个棘手的问题。
中国乳品行业的监管，给不少人的感觉是：出事了，稀里糊涂迈一步；不出事，永远在原地踏步；“监管”一词根本没有落到实处。
所以说，行业监管力度的加强与监管水平的提升，也是刻不容缓的大问题。
）3、原材料价格问题（乳品行业第二大问题，就是原材料的价格问题。
而且，这个问题对整个行业的影响程度，似乎不亚于一次危机事件。
因为，原材料的上涨不仅影响企业利润，更加影响消费者利益。
）（从农业部全国原材料周价监测数据来看，原料奶价格，从2010年1月6日2.65元/KG疯涨到8月25日2.95元/KG，而且，从趋势上看，似乎看不出任何下降的迹象，这是个大问题。
因为，我们同时又知道，国际奶粉价格是继续回调的，这就与国内原料奶价格持续上涨形成了鲜明对比，两者之间的性价比差异日益缩小。
这样至少会带来两个后果：第一，采用国内奶源的生产企业成本直线上升，直接影响企业盈利能力；第二，更多的乳品加工企业会更多的选择国际奶源，本土奶源的竞争力减弱。
蒙牛集团战略分析目录第一章集团概况 (4)一、发展历程 (4)二、主要产品—总共分为五大系类 (4)三、竞争优势 (5)四、产品研发 (5)第二章企业宏观环境分析（PEST） (6)一、P——政治-法律环境 (6)（一）国家政策 (6)（二）税收政策 (6)二、E——经济环境 (6)(一)居民收入情况 (6)(二)市场行情 (7)（三）原材料及成本 (7)三、S——社会文化环境 (7)（一）历史文化 (7)（二）健康安全意识 (8)（三）消费需求的多元化 (8)四、T——技术环境 (8)五、人口环境 (9)（一）人口数量 (9)（二）年龄结构 (9)(三)人口的分布 (10)（四）人口受教育程度 (10)六、全球化环境 (10)七、总结 (10)第三章行业环境分析 (12)一、行业概况 (12)（一）中国乳业的经济特性 (12)(二）政策环境 (13)（三）乳业行业结构和市场竞争分析 (13)（四）市场集中度 (14)（五）产品差异化 (15)（六）进入壁垒分析 (15)二、五力模型分析 (16)（一）新进入者的威胁 (16)（二）现有竞争者的威胁 (17)（三）供应商讨价还价的能力 (18)（四）消费者讨价还价能力分析 (18)（五）替代品的威胁：各种豆制品 (18)第四章内部环境分析 (19)一、企业资源分析 (19)（一）财务资源 (19)（二）实体资源 (19)（三）人力资源 (20)（四）组织资源 (20)（五）专利技术 (21)二、营销能力分析 (22)（一）竞争能力分析 (22)（二）、市场营销活动能力 (23)三、核心竞争能力分析 (23)四、财务分析 (24)（一）企业财务能力分析 (24)（二）偿债能力 (25)（三）营运能力分析 (27)（四）盈利能力分析 (29)（五）发展能力分析 (31)（六）雷达图分析 (32)五、企业文化 (33)（一）企业愿景 (34)(二）企业使命 (33)（三）企业价值观 (34)（四）企业精神 (33)（五）企业经营理念 (33)（六）企业宗旨 (34)六、蒙牛SWOT分析 (35)（一）优势strength (35)（二）劣势weakness (36)（三）机会opportunities (37)（四）威胁threats (37)第五章企业战略 (38)一、蒙牛历史发展战略 (38)（一）发展战略 (38)（二）竞争战略 (38)（三）职能战略 (39)二、补充战略 (40)（一）职能战略 (40)第一章集团概况一、发展历程1、1999年8月公司由自然人出资，采取发起设立方式成立内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，总部设在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区。
蒙牛的管理模式和企业战略第一篇：蒙牛的管理模式和企业战略读书笔记——读《蒙牛的管理模式和企业战略》蒙牛是一个由小公司迅速发展成为行业巨头的典范，从1999年创立，年销售额只有4000万元到2011年的370多亿元。
短短数年间，蒙牛实现了质的飞跃。
虽然经历了三聚氰胺事件以及近来的毒牛奶事件，蒙牛的声誉受到一定程度上的损害，但仍不能否认蒙牛取得的巨大成功。
从这本书，我们也可以学到关于蒙牛的蒙牛模式。
1999年，蒙牛刚刚诞生，属于典型的四无企业，无奶源、无厂房、无市场、无品牌，同在呼和浩特市的伊利集团，已经上市多年，有着完整的冰品，液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润是蒙牛销售额的2倍多，然而，蒙牛注定要成为一个由小公司迅速成长成为领先公司的典范。
短短几年，蒙牛收获颇丰：创造全球乳业第一的发展速度;连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。
蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。
蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。
于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。
这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。
正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。
当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。
就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。
之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。
