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国家中医药管理局办公室关于2019年度全国二级公立中医医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报文章属性•【制定机关】国家中医药管理局•【公布日期】2021.12.17•【文号】•【施行日期】2021.12.17•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】医疗机构与医师正文国家中医药管理局办公室关于2019年度全国二级公立中医医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报各省、自治区、直辖市中医药管理局，新疆生产建设兵团卫生健康委：按照《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》(国卫办医发〔2019〕23号)和《国家中医药管理局办公室关于印发二级公立中医医院绩效考核指标的通知》(国中医药办医政函〔2020〕144号)要求，2020年我局组织全国二级公立中医医院绩效考核工作。
现将2019年度二级公立中医医院绩效考核国家监测分析情况通报如下。
一、统筹谋划科学有序推进绩效考核工作(一)根据功能定位制定考核指标体系。
为保障绩效考核的可比性和针对性，延续三级公立中医医院绩效考核“医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价”指标体系框架，综合考虑二级公立中医医院功能定位并结合二级公立中医医院信息化水平及管理实际，按照可操作、较稳定、可获得等原则精炼考核指标，最终确定34条指标构成二级公立中医医院绩效考核指标体系(其中23条为国家监测指标)。
(二)按照分步实施原则明确考核医院。
根据要求，全国二级公立中医医院应在3年内(2020年-2022年)逐步纳入绩效考核范围。
经各省级中医药主管部门审核确认，全国共908家二级公立中医医院参加第一年度(2019年度)绩效考核工作，约占全国二级公立中医医院总数的51.10%(依据各省审核确认的辖区内二级公立中医医院数量进行统计)。
其中，中医(综合)医院827家，中西医结合医院18家，民族医医院54家，中医专科医院9家。
(三)持续完善标准化、信息化支撑体系。
沿用三级公立中医医院的绩效考核工作机制，制定《国家二级公立中医医院绩效考核操作手册(2020版)》，统一考核指标的名称、计算方法、统计口径等，使用统一的中医病证分类与代码、疾病诊断编码和手术操作编码，规范中医病案首页数据。
—首届中国医院绩效大会特辑（下）—封面报道Cover Story医疗新技术、日间手术、高难度手术的管理如何更进一步，并转化为绩效“国考”的指标优势？DIP相较DRG是否更接地气，又应如何发扬？本场分论坛呈现出更深一度的精彩！文/本刊记者黄柳在绩效“国考”的具体指标指引下，医院核心业务一一医疗服务的考量被置于多维度的体系之中，细致而具体。
但究其根本，我们不难找到其中的三个支点，那就是难度、技术与效率。
2020年12月26日•由《中国医院院长》杂志主办的首届中国医院绩效大会”分论坛一:“难度•技术•效率:卓越医疗服务的三个支点”，来自全国不髙省份、地区的资深医院管理者共同交流探讨了绩效管理与服务的相关热点、难点与实践经验’金昌晓:优化流程改善就医体验“进无止境”北京大学第三医院在2020年夏天发布的“2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析”，也在首次绩效“国考”中摘得全国第四的上佳成绩。
从医院党委书记金昌晓在论坛上的演讲内容来看，“国考”优秀成绩的取得，得益于医院长期、系统地优化诊疗流程以及持续不断改善患者就医体验的坚持。
长抓不懈出实绩，金昌晓介绍，北医三院改善医疗服务行动计划中包含了智慧医金昌晓宅委书记北京大学第三医院院服务、住院管理中心服务、全面预约服务以及优化就医流程等专项。
以智慧医院服务为例，医院嵌入了手机即时通信工具的住院一站式服务，构建起诊疗一体化服务，应用人脸识别技术快捷创建电子就医卡，多渠道共享获取电子票据，住院患者线上订餐等功能。
深入诊疗环节，构筑更加高效、安全与满意的闭环。
金昌晓特别介绍了北京大学第三医院成立的以患者为中心、多学科团队合26首届中国医院绩效大会作的住院管理中心。
通过前期调研，流程节点分析，识别问题以及确认风险，医院构建起这一多科室（职能处室、医技科室、临床科室）合作创新管理模式。
在此基础上，二次住院以及入院后停手术的情况减少，患者术前平均住院日也得到进一步的压缩。
三级医院复审优质服务纪实中心医院优质服务纪实正所谓“更喜__山千里雪三军过后尽开颜。
”2021年7月16日省卫计委正式发布文件公布了对7所医疗机构的评审评价结果。
其中我院凭借着高质量达标的优势通过三级乙等医院的复审。
这次为实现我院医疗服务质量、科学管理水平升级的史诗级长征最终取得了胜利！我院始建院于1956年是一所隶属于新汶矿业集团的集医疗、预防、保健、科研、教学、康复为一体的国家三级乙等医院。
拥有一支八百多名专业技术人员组成的强效医疗团队医术精湛医德高尚在泰汶地区具有着深远的影响力。
自医院复审以来在新矿集团引领与省卫计委、市卫计委的指导之下坚持不懈地提升着院内的医疗服务水平坚定地贯彻落实社会主义核心价值观深化运行机制完善基础设施建设。
始终严格恪守三级医院所应达到的标准坚持一切以病患利益为本的工作服务宗旨。
2021年6月17日省卫生厅专家组根据__省三级综合医院的评审标准秉承着卫生部所贯彻的“查实、查严、查细”的原则明察暗访采取多种方式对我院进行了严格的资格评审三级复审是继（）我院顺利通过省卫生厅评审晋级成为三级乙等医院以来建院史上的又一件大事。
这项工作引起了以院长、党委书记梁云峰同志为首的院领导班子的高度重视在第一时间成立医院复审工作小组明确分工有效地动员了全院职工开展了一系列工作。
在此期间梁云峰院长以极其高涨的工作热情和十分认真负责的态度带领全院人员认真研讨走进临床一线走向门诊窗口设立意见建议征集点主动向医患寻意见、听反馈。
忘我地投入其中多次召开会议针对暂时存在的不足和出现的问题做及时调整让每一位医务人员都受到了深深的感染也正是在这种全员参与的机制下近一步提升了我院医务人员服务态度让来就医的每一位百姓身心舒适放心就诊。
实现了让患者满意、员工满意、集团满意、社会满意的办院宗旨有效避免医疗纠纷事件发生。
我院全体工作人员以院为家顽强拼搏以最佳精神面貌迎接检查受到专家组的一致好评。
经过大家不断的辛勤付出终于带来了我院的又一次的巨大转变。
医院绩效考核工作总结我院开展了药房管理社会化改革药房托管。
五年来，在县委、政府及有关部门的关心支持下，经过双方的共同努力，圆满地完成了药房托管改革的尝试，达到了预期的目的。
现合同期限已满，特将五年药房托管改革情况作如下总结。
一、我院药房托管改革的历史背景进入新世纪，全国医药卫生改革蓬勃兴起，当时正值我院药品管理的混乱时期，药品回扣等不正之考试,大收集整理风的盛行使医院也深受其害，有关人员也受到了惩处。
____年____月，新一届领导班子调整健全后，虽然进行了全面整治，但与多家公司及厂商打交道的混乱局面仍未能摆脱，加之日趋激励的医疗市场竞争，院长难免分心扮演药品商人，面对虚高的药品价格，群众看病贵，患者不满意，医院发展困难。
在财政补助严重不足，医院发展举步为艰的困境中，我们想到了改革。
在科学发展观思想的指导下，医院领导班子解放思想抓管理，脚踏实地搞改革，深刻理解发展才是硬道理的内涵。
同时，多项卓有成效的改革也轰轰烈烈地在十五期间展开，其中，药房托管改革就是今天医院翻天覆地变化不可缺少的坚强后盾。
二、慎重起步，规范托管为了掌握省内药房托管的相关信息，____年____月初，我们组织了有关领导和相关人员前往已经实施了药房托管的弥勒、开远、文山等医院参观考察。
回院后召开了党政扩大会议，结合院情，专题研究药房托管改革事宜。
经过论证分析，大家一致认为，实施药房托管改革势在必行。
____年____月____日，以禄医字[____]____文件《关于实施药房托管改革的请示》汇报县政府分管领导及主管局。
____年____月____日，以禄医字[____]____文件下发，成立药房托管改革领导小组。
____年____月____日，经五届三次职工代表大会讨论通过，并报请____届禄丰县人民政府第四次常务会议决定，同意我院实施药房托管。
____年____月____日经过公开招投标，有5家公司参与竞争谈判。
最后，云南省药品科技开发经营公司中标。
公立医院绩效管理模式的改革演变分析⸺基于RBRVS和DRGs相结合的绩效管理方案的构建卢芳芳 胡琳琤温州市中西医结合医院摘要：寻求既能调动医务人员工作积极性，又能体现医院的公益性的绩效管理办法，是每家公立医院一直以来致力于积极探索的一大难题。
随着国家对公立医院薪酬制度改革文件的下达指示和医保支付方式改革的深入，医院的绩效管理从传统的以经济效益为基调的绩效管理模式演变到现在对基于RBRVS结合DRGs的综合绩效管理模式的探索。
绩效管理方案的一步步演变，也是公立医院在探索如何构建优质合理的绩效管理模式促进医院的健康有序发展，保障医务人员合理的薪酬待遇，体现医务人员多劳多得，优劳优酬，进一步调动医务人员积极性的过程。
关键词：绩效管理；RBRVS；DRGs；工作量引言绩效是从多个维度对组织结构、行为、产出结果的度量。
绩效管理是导向性非常鲜明的内部管理制度，是实现医院战略目标和体现医院定位的核心手段[1]。
医改的推进下，让人们享受到更加优质和公平的医疗资源和服务的同时，考虑如何平衡公立医院的公益性与调动医务人员的工作积极性，推动医院可持续高质量发展，是每家医院积极探索并进行一系列绩效管理改革的源动力。
一、公立医院绩效管理模式改革的背景（一）传统的绩效管理分配模式的弊端公立医院传统的绩效分配方案主要有三种模式即经过三个阶段，一是早期的直接按收入提成的绩效分配模式。
该模式在早期政府财政资金补助不足的情况下，对医院的业务的拓展有非常大的激励作用。
二是比较长时期并大范围运用的按收入减支出结余进行分配的绩效分配模式。
该模式是基于成本的绩效管理模式，是医院管理者从前期专注“开源”开始关注到“节流”对医院发展的重要性，进而引导临床加强成本节约意识的绩效分配模式。
三是从台湾引入并根据各家医院实际情况进行创新的费率制的绩效奖金分配模式。
简单来说，费率制是将医疗项目按类别划分好，比如区分检查检验、手术治疗项目类别，再根据医院实际情况，每个项目类别给予一定的奖金提成比例或比例区间。
医院发展历程医院发展历程全面提升医疗服务水平，不断完善群众就医环境-- **县人民医院发展历程**县人民医院始建于1947年，历经60余年的风雨历程，现已发展成为一所集医疗、教学、科研、急救、预防、保健、康复为一体的二级甲等综合性医院。
先后荣获“爱婴医院”、“**省群众满意医院”、“**省红十字会先进集体”、“**市文明单位”、“**市青年文明号”、“**市价格诚信单位”、“消费者信得过单位”等称号。
2009年已经顺利通过二甲医院评审，成为**县职工基本医疗保险、新型农村合作医疗、城镇居民医疗保险定点医院，**省人民医院、**省肿瘤医院技术协作医院、中南大学湘雅医院远程医疗中心、红十字交通事故急救中心、**市120医疗急救指挥中心网络医院。
一、医院基本情况医院占地50亩，医疗用房20000平方米。
编制床位120张，实际开发床位360张，设立10个病区、18个临床学科、7个医技科室。
现有职工 417人，其中高级职称10人，中级职称98人，大专以上学历占88%，卫技技术人员占85%，为**县50万人民提供医疗、预防、保健、急诊急救等服务，医疗服务辐射至浏阳、大瑶、富里、宜春、万载等地，实际医疗服务人口超出了50万。
现有心血管内科、呼吸内科、消化内科、神经内科、肝胆外科、神经外科、烧伤整形科、骨科、妇产科等（县）级临床重点专科以及内分泌、肾内、儿科、创伤急救、康复医学、泌尿外科、眼科、耳鼻喉及危重症医学科等特色专科，学科设置与其功能、任务及规模相适应，诊断和治疗已达到本市县级医院先进水平。
医院坚持科技兴院，投入千万元，购置全市一流的医疗设备。
拥有：0.35T核磁共振扫描仪、16排螺旋CT、四维彩超、直接数字化成像系统（DR）、C形臂X光机、电子胃肠镜、BS-820、BS-400全自动生化仪、BC-5380五分类血液分析仪、全自动血凝仪、血球分析仪、彩色多普勒、体外震波碎石机、腹腔镜、阴道镜、膀胱镜及血液透析机13台。
国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见国办发〔2019〕4号各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：为进一步深化公立医院改革，推进现代医院管理制度建设，经国务院同意，现就加强三级公立医院绩效考核工作提出以下意见。
一、总体要求（一）指导思想。
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神，实施健康中国战略，建立健全基本医疗卫生制度，加强和完善公立医院管理，坚持公益性，调动积极性，引导三级公立医院进一步落实功能定位，提高医疗服务质量和效率，推进分级诊疗制度建设，为人民群众提供高质量的医疗服务。
（二）基本原则。
坚持公益性导向，提高医疗服务效率。
以满足人民群众健康需求为出发点和立足点，服务深化医药卫生体制改革全局。
改革完善公立医院运行机制和医务人员激励机制，实现社会效益和经济效益、当前业绩和长久运营、保持平稳和持续创新相结合。
强化绩效考核导向，推动医院落实公益性，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率。
坚持属地化管理，做好国家顶层设计。
国家制定统一标准、关键指标、体系架构和实现路径，以点带面，抓住重点，逐级考核，形成医院管理提升的动力机制。
各省份按照属地化管理原则，结合经济社会发展水平，对不同类别医疗机构设置不同指标和权重，提升考核的针对性和精准度。
坚持信息化支撑，确保结果真实客观。
通过加强信息系统建设，提高绩效考核数据信息的准确性，保证关键数据信息自动生成、不可更改，确保绩效考核结果真实客观。
根据医学规律和行业特点，发挥大数据优势，强化考核数据分析应用，提升医院科学管理水平。
（三）工作目标。
通过绩效考核，推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效。
2019年，在全国启动三级公立医院绩效考核工作，绩效考核指标体系、标准化支撑体系、国家级和省级绩效考核信息系统初步建立，探索建立绩效考核结果运用机制。
**省人民医院绩效产品实施方案详细方案２016—10－26一、全院关键指标1、指标依据⏹医院的战略目标;⏹省医字[２0１６]1号文件年度工作目标:《年度工作计划》提高医疗质量、优化服务;执行《指导意见》,完成公立医院改革;以重点学科为龙头，加强各学科建设;加大人才培养力度，建好三支队伍;有效激励，促进科研技术创新.⏹基本原则:✓方案调整采用平稳过渡模式,避免幅度较大的变化,影响工作的积极性。
⏹KＰI 指标设置原则:✓重要性原则（不可能面面具到)✓公平性原则（不同组织之间需要公平)✓一致性原则(纵向时间一致性，类似职能，一致标准)✓政策性原则（符合医院管理政策)✓可操作性原则(数据采集可能性,工作量与人员投入现实性)✓领导意识体现原则(发展目标,工作重点,)✓符合利益关联方原则（政府,就医者，费用支付方，投资人,经营管理者，员工）2、指标集3、考评方法及属性4、评分方法说明1）区间法方法简介: 针对趋高指标(正向指标）、趋低指标(反向指标）设置对应指标基准值，目标值,最佳值,将指标值划分４个指标得分区间，针对趋中指标设置对应指标基准值下限、目标值下限、最佳值、目标值上限、基准值上限，将指标值划分6个指标得分区间，对每个区间设置相应的得分标准。
当指标值落在不同的区间时，按照所在区间的评分标准进行指标分数评定。
区间说明:公式: ★趋高指标（正向指标）：A）区间１计算方法：当实际值< 基准值时：指标得分= 最低分B)区间2～3计算方法:指标得分＝分数下限＋(分数上限－分数下限)＊（实际值-指标值下限)/（指标值上限-指标值下限)C)区间4计算方法：当实际值> 最佳值时：指标得分= 最高分ﻩ★趋低指标（反向指标）：A)区间1计算方法：当实际值>基准值时:指标得分= 最低分B)区间2～3计算方法:指标得分= 分数下限+(分数上限-分数下限）＊(实际值－指标值下限）/（指标值上限－指标值下限）C）区间４计算方法：当实际值〈= 最佳值时：指标得分= 最高分★趋中指标:ﻩA)区间1计算方法：当实际值〈基准值下限时:指标得分=最低分B）区间２~５计算方法:指标得分=分数下限+(分数上限-分数下限）*（实际值－指标值下限)/(指标值上限－指标值下限）C)区间6计算方法：当实际值> 基准值上限时:指标得分= 最低分相关参数设置要求：I、趋高指标(正向指标）或趋低指标(负向指标）：A）3个指标参考值:基准值,目标值,最佳值B)4个区间分值:区间1分数、区间2分数、区间3分数、区间4分数．II、趋中指标Ａ)5个指标参考值:基准值下限,目标值下限,最佳值,目标值上限,基准值上限B)6个区间分值:区间1分数、区间2分数、区间3分数、区间4分数,区间5分数,区间６分数。
而今迈步从头越
---2019年四川省人民医院金牛医院绩效改革纪实
四川省人民医院金牛医院位于成都市金牛区，始建于1953年，是集医疗、教学、科研、预防保健、急救为一体的综合性公立医院。
医院设置床位700张，目前开放床位642张，现有在职职工 621人。
2017年，医院与四川省人民医院建立“1+1+N”紧密型医联体，医院增挂四川省人民医院金牛医院名称，目前由四川省人民医院全面托管。
依托省医院医联体平台优势，医院在近几年取得了较快的发展。
但医院面临金牛区乃至成都区域激烈的行业竞争，以及医保控费、分级诊疗、药品零差率等政策的影响。
在此背景下，九鼎医院管理顾问与四川省人民医院金牛医院达成合作，启动医院战略绩效管理咨询项目，为医院进行系统的战略与绩效管理方案策划。
九鼎项目组一行6人于2018年10月22日至10月25日在医院开展了系统访谈调研工作，进行内部一对一访谈约36人次，组织员工、患者、医院周边居民以及府河新城居民问卷调查，并充分收集了医院内外部资料数据，为新方案的设计奠定了良好基础。
2019年1月7日，九鼎一行3人赴医院提交了《四川省人民医院金牛医院战略绩效管理规划报告》，同时对医院中高层进行了发布。
新方案以九鼎“S-E-P战略绩效管理”理论为依据，结合国家及当地的医疗政策及行业发展状况，对医院的战略定位、专科发展建议、医院绩效管理设计等方面进行了全面系统的分析、规划。
对医院所有科室根据核算科室与非核算科室进行划分，设计不同的考核模式：
①以医院战略为导向，以医院年度预算与业务目标为基础，在医院收支平衡、略有结余的基础上保证绝大部分人奖金不下降，将做大蛋糕与分蛋糕相结合。
②以工作量提升与业务调整为重点，设定医院年度非药品、非材料收入目标及工作量目标，同时结合各业务科室发展状况，制定出各科室业务考核目标，其中包括：门诊人次、出院人次、手术台次、门诊收住院人次、中药饮片等，同时结合平均住院日、门诊/住院例均费用、药耗比等关键指标的考核。
③以定岗定编为基础，基于各类科室的业务目标规划，采取工作量效率、同类医院对标、行业标准、排班需要等多个维度进行业务人员定岗定编规划。
合理控制医院人工成本，提高人均劳动生产率。
④以科室评价为保障，将科室效益、人均工作量、学科建设以及CMI值作为重要的衡量指标，综合评估各科室的贡献价值，评估结果相对客观、公正。
⑤以岗位评价求公平，从知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等五个维度对医院代表性的岗位做出评价得分，确定各岗位之间的价值排序，以保证各岗位之间的分配公平。
⑥实行医护分开，既体现医护之间的奖金差距，也进一步体现医护岗位的技术风险和辛苦程度的差异，体现公平性。
⑦强调科主任、护士长作为科室管理者，对科室整体经营发展负责，科主任、护士长奖金不再参与科室二次分配，由医院层面根据科室当月经营管理情况考核发放。
科主任奖金与科室医生人均奖和医生团队奖金总额挂钩，护士长奖金与科室护士人均奖和护理团队奖金总额挂钩。
实施效果：
在经过3个多月的反复测算后，新的绩效方案于2019年4月试运行，于2019年5月正式运行。
方案正式实施后，员工对绩效方案的满意度由原有的70.4%提升到
82.9%，2019年相比去年同期，门急诊人次增长53.4%，出院人次增长40.8%，手术台次增长41.9%，其中三四级手术台次增长43.5%，药占比从25.4%下降到24.8%。
2019年，四川省人民医院金牛医院在院领导班子的带领下，不仅在绩效改革上取得重大进步，促进医院的技术水平和管理能力不断提升，还在学科建设、深入推进医联体等工作上实现突破与发展。
在学科建设方面，骨科已完成成都市重点专科立项，着力将肾脏内科、肿瘤科、呼吸内科、泌尿外科、骨科打造成为市级重点学科。
在深入推进医联体建设上，与四川省人民医院、社区卫生服务机构共同建立“1+1+N”区域性医疗服务体系，形成了广大人民群众受益的整合型医联体；省医院派驻专家到院指导工作，促进人才队伍发展；省医院助力建立优先接诊、检查、住院等服务，畅通转诊通道……三级医院与基层医院携手成立“医联体”，建双向转诊绿色通道，实现“大病进医院、小病回社区、康复回社区”的分级诊疗模式。
充分发挥区域优势，全力打造区域中心医院，积极推动以区域医疗、健康管理、医学影像、医学检验、学术交流为中心的“五大中心”建设。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！我们相信四川省人民医院金牛医院在全体员工的共同努力下，在政府相关部门及外部资源的支持配合下，实现医院战略突破以及可持续发展，在今年建设成为综合实力较强、专科特色突出的三级乙等综合医院，后期九鼎也将持续为医院提供顾问服务，协助医院项目的实施及完善。
