下载文档原格式
13年，专注私人订制作者：邢黎闻来源：《信息化建设》2016年第07期在互联网+制造业方面，青岛红领集团堪称中国企业“触网”典范之一。
通过13年的探索之路，红领集团走出了闻名全国的“红领模式”——通过互联网提供量身定制服务。
为顺应时代，红领集团将大规模个性化定制的核心能力、核心业务重新注册了“酷特智能股份有限公司”，2015年，酷特智能互联网服装定制业务量、销售收入和利润增长均取得令人艳羡的成绩。
是什么让酷特智能有如此傲人的成绩？在此次蓝海沙龙上，酷特智能系统讲师、中国产业互联网研究院主任、酷特智能工学院副院长国晓倩说出了其中原委。
数据驱动智能制造酷特智能的转型步伐始发于2003年。
至今，已走过了13个年头。
在这13年里，酷特智能积累了超过200万名顾客个性化定制的版型数据，包括版型、款式、工艺和设计数据。
在沙龙上，国晓倩重点讲述了数据驱动制造的四个核心要素：第一个是全球客户自主设计交互平台。
消费者不管在地球的任何一个地方，只要是有网络，他就可以随时登录到这个交互平台，利用碎片化的时间来DIY，比如要搭配什么样的纽扣，刺绣用什么字体。
甚至，消费者想以多少钱成交、要多少、什么时间要，都可以在这个平台上实现。
第二个是智能研发体系，这是最重要的一个核心要素。
基于大数据库的支撑，现有的研发设计工作都由数据库进行智能匹配，在一分钟内完成以往需要三个月时长的研发过程。
第三个是全程数据驱动。
从客户下单到最后的交付，全过程不需要人工转化信息，更不需要纸质传递信息，完全由系统与系统之间的连接来实现数据的实时共享。
第四是全生命周期的实时协同。
酷特智能打通了系统跟系统之间的兼容，让数据直接在系统当中实时交互。
员工在互联网端点上直接与消费者进行实时对话，进行零距离的接触。
相比晦涩的要素讲解，国晓倩还讲述了整个生产过程：“客户订单下达之后，西装个性化定制系统首先会对顾客的身型尺寸进行数据建模，通过计算机3D打版形成顾客专属的数据版型。
青岛红领集团数字化转型案例一、定制化生产转型青岛红领集团在数字化转型过程中，率先实现了定制化生产的转型。
通过大数据分析和人工智能技术，红领集团能够快速准确地获取消费者需求，实现个性化定制。
这一转型不仅满足了消费者对个性化的需求，还进一步提高了企业的生产效率和盈利能力。
二、智能化制造升级为了提高生产效率和产品质量，红领集团在智能化制造方面进行了全面升级。
引入先进的自动化生产线和智能设备，优化生产流程，降低人工干预，确保产品质量和生产效益的持续提升。
三、供应链数字化整合红领集团通过数字化技术对供应链进行了全面整合，实现了从原材料采购、生产计划、物流配送到销售服务的全流程数字化管理。
这不仅提高了供应链的透明度和协同效率，还降低了库存成本和物流成本。
四、客户关系管理优化红领集团注重客户关系管理，通过数字化手段优化客户体验。
利用大数据分析客户行为和需求，提供个性化服务和精准营销，提高客户满意度和忠诚度。
五、数据分析驱动决策红领集团在数字化转型过程中，充分利用数据分析驱动决策。
通过对海量数据的挖掘和分析，为企业战略制定、市场预测、产品研发等提供有力支持，提高决策的科学性和准确性。
六、线上线下融合销售为了拓展销售渠道和提高品牌影响力，红领集团实现了线上线下融合销售。
通过线上平台展示产品、接受订单，线下实体店提供体验和服务，打造全方位的销售体系。
七、工业互联网平台建设红领集团积极建设工业互联网平台，推动企业与供应商、客户、合作伙伴等各方之间的互联互通。
通过平台整合资源、共享信息、协同作业，提升整个价值链的效率和竞争力。
八、组织架构与文化变革数字化转型不仅是技术和业务的变革，更是组织架构和文化变革。
红领集团在转型过程中，调整组织架构以适应数字化发展需求，营造开放、创新、协作的文化氛围，激发员工的积极性和创造力。
九、人才培养与引进策略为了满足数字化转型对人才的需求，红领集团制定了一系列人才培养与引进策略。
通过内部培训、外部引进和校企合作等方式，培养和储备具备数字化思维和技能的人才队伍，为企业的持续发展提供人才保障。
自主创新independenT innovaTion酷特：文／陈墨这是一家怎样的公司？张瑞敏数次带队前往学习，马云带领湖畔大学学生参访面谈，还有联想、万科、华为、TCL等几乎各行业领军人物都赶时髦般地前来参观过，在“互联网转型”成为中国企业第一痛点之时，它已在这条路上前行了13年。
如今的它领航业界，但依然姿态低调,它就是张代理带领的红领集团。
如今，它蝶变为“酷特”，不仅代表着C2M平台生态环境的品牌与价值，也彰显着传统企业升级改造、颠覆传统商业规则的品牌与价值。
一次事关尊严的转型时间轴拉回到1995年，红领在青岛即墨成立，千余台生产设备同时启动，工人们开始了年产3万套的服装生产。
同年11月1日，第一批红领西服上市，这一切预示着一家服装企业的初长成。
在当时，谁都无法预料这样一家依靠传统服装制造起步的企业将会选择一条与别人不同的道路，开启工业化与定制化并举的先河。
创新探索的原因来自本世纪之初服装工厂之间价格上的恶性竞争，以及难以解决的库存问题。
这些现状令张代理看不到未来，他深感服装加工企业如果无法健康、持续地发展，最终将走向衰亡。
而一次特殊的经历，更刺激到了张代理敏感的神经。
当时在为打通上海渠道吃了闭门羹后，“谁送的礼最重才进谁的货”的潜规则让张代理深觉有辱人格，这位山东汉子决心创新商业模式，靠市场和核心竞争力来生存，而不是在低端的价格上徘徊。
这时他想起早年间去国外考察的经历：奔驰、宝马可以生产定制车，但要人搬、人抬、人做，效率很低；日本一间服装厂可以激光剪裁、CAD下单，但流程上有问题……如果红领从成衣批量制造转型个性定制，工厂直面消费者(C2M)，至少可以不用看渠道脸色了。
回到企业，张代理开会讲定制的好处，大家都极不理解：当时红领已达3000多人规模，产值居于全国二线，距一线品牌也不远，难道要缩回到“一间店、几个裁缝、一个月做几件”的传统定制？可张代理马上解释，传统的定制弊端太多，对人工的依赖、时间、效率、成本都是问题，他是要用工业流水线做规模定制。
红领：实现工业化效率下的大规模定制作者：张朔来源：《中国电子报》2016年第08期大规模生产与个性化定制本是矛盾的，但通过大数据技术、智能工厂以及C2M+O2O营销模式的深度综合应用，青岛红领走出了闻名全国的“红领模式”——通过互联网提供量身定制服务，成功实现了工业化效率下的大规模个性化定制生产。
在服装行业整体遭遇负增长的时候，这一模式帮助红领逆势增长，在2014年的销售额超过60亿元，增速达150%，而其零库存更是成为行业内的奇迹。
红领模式的亮点红领集团通过将多年搜集的数据利用大数据技术标准化、将客户的需求模块化，并采用C2M与O2O融合的平台化电子商务运营手段与消费者直接建立起联系。
前者能够将个性化需求模块化，允许在工业流水线的条件下进行大规模个性化定制产品的生产，大大降低了定制产品的成本，显著提升了公司的盈利水平和竞争力；后者能够将客户的需求直接传递给制造商，能够真正地了解客户的个性化需求，并调动各种资源进行满足，显著提高了顾客的满意度和忠诚度。
简而言之，红领模式具有如下几个亮点：一是红领以客户需求为中心逆向整合生产要素，用信息化互联网思维，实现了由传统制造到智能制造的转变，形成了完整的互联网工商一体化商业模式。
从客户需求出发，采用了C2M与O2O融合的平台化电子商务运营手段，以大数据技术为核心、基于数字化智能工厂，消除了中间环节，彻底颠覆不合时宜的陈旧商业规则，为消费者创造价值，建设直线交互的电商时代工商一体化的全新商业业态，创造了互联网时代的全新商业文明。
二是在个性化设计基础上，红领集成整合优化了业务流程和管理模式，最终实现完整的量身订制的商务运营模式，全面实现信息流、资金流、物流的网络化管理。
个性化与高效率本来是冲突的，但融入了信息化管理的RCMTM（redcollar made to measure）生产系统解决了这个矛盾。
RCMTM最重要的设计原则是标准化、准确率、效率和低成本，通过RCMTM，红领集团实现业务接单量年提升100%以上，从客户下单到收货期限压缩到原来的50%以内，订单处理错误率降低到3‰以内，生产成本降低10%，利润率提高100%以上。
服装智能制造：红领大规模定制模式解析作者：李天伊苏楠袁宝华赵洪珊来源：《中国市场》2017年第02期[摘要]近年来，服装消费市场的结构产生了大改变，逛街购物，挑衣服，引领时尚旋流已然不再是女人的特质，男人对于时尚的感知力被证明毫不逊色，加之当代精英文化的熏陶，行走在城市之间的有品位的男人，用对着装的细腻和执着，传递着男士服装市场的活力和激情。
为了探寻新兴男装产业的动态，文章将男装行业中的西装作为视角，对当红的红领集团模式进行了深入的研究并进行男士西装行业内的比较，提出我们的见解和对相似行业的建议，以供参考。
[关键词]红领模式；高级定制；男装[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.02.1841 红领、成衣、高定模式对比在男士西装行业内，企业若想占据一个稳定的市场份额，不被市场所淘汰，就必须发掘、培养并保持企业的忠诚客户。
顾客忠诚是建立在顾客满意基础上的持续性购买，其中顾客满意是在顾客所获得的产品或服务水平高于其预期水平所达成的。
首先我们基于此行业的特点，对影响顾客满意的因素展开了分析。
根据其生产运营模式的不同，可以将男士西装市场分为成衣模式、高级定制模式以及介于传统模式和高级定制模式之间的红领集团的创新模式，在此我们简称为“红领模式”。
而影响男士西装行业顾客满意的因素主要有四个，分别是价格、质量、时间、个性化。
所以，我们将男士西装的生产运营模式从上述四种影响顾客满意的因素加以统计分析。
从下表中的数据中，可以看出，红领模式生产出来的西装与其他两种模式相比较，具有更高的性价比。
高定西装其在个性化等方面优于红领。
但是其高昂的定做费用以及漫长的定做周期。
成衣模式产出的西装，在购置无法自主选择，只能够在现有的款式中做出被动选择，无法满足当下消费者追求个性的心理。
而红领则是处于高定和成衣模式下的中间地带，以较低的价格与较短的时间，提供高质量的产品与服务。
从上述数据的分析中我们可以看出，红领的模式相比其他两种模式，能够更好地满足消费者的需求，提升顾客满意度，使顾客忠诚。
酷特智能2022年决策水平报告一、实现利润分析2022年利润总额为9,300.95万元，与2021年的7,618.29万元相比有较大增长，增长22.09%。
利润总额主要来自于内部经营业务。
2022年营业利润为8,911.59万元，与2021年的7,618.27万元相比有较大增长，增长16.98%。
在营业收入增长的同时，营业利润大幅度的增长，但这主要是应收账款的贡献，应当关注应收账款的质量。
二、成本费用分析酷特智能2022年成本费用总额为54,059.24万元，其中：营业成本为36,767.17万元，占成本总额的68.01%；销售费用为7,972.23万元，占成本总额的14.75%；管理费用为3,977.38万元，占成本总额的7.36%；财务费用为504.85万元，占成本总额的0.93%；营业税金及附加为816.62万元，占成本总额的1.51%；研发费用为4,021万元，占成本总额的7.44%。
2022年销售费用为7,972.23万元，与2021年的8,609.85万元相比有较大幅度下降，下降7.41%。
从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2022年在销售费用大幅度下降情况下营业收入却获得了一定增长，表明企业采取了较为成功的销售战略，销售业务的管理水平显著提高。
2022年管理费用为3,977.38万元，与2021年的4,047.49万元相比有所下降，下降1.73%。
2022年管理费用占营业收入的比例为6.45%，与2021年的6.83%相比变化不大。
企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出合理。
三、资产结构分析酷特智能2022年资产总额为158,309.49万元，其中流动资产为87,205.93万元，主要以货币资金、交易性金融资产、存货为主，分别占流动资产的59.38%、16%和15.94%。
非流动资产为71,103.57万元，主要以固定资产、长期股权投资、投资性房地产为主，分别占非流动资产的42.56%、28.86%和14.61%。
智能制造考察报告
一、考察概述
本次考察旨在深入了解智能制造的发展现状、趋势和挑战，以及在实际生产中的应用。
考察团队先后参观了多家先进的智能制造企业，与行业专家进行了深入交流，并实地体验了智能制造生产线的运行。
二、考察内容
1. 企业概况
考察团队首先参观了几家智能制造企业，了解了企业的历史、规模、产品线以及市场地位。
这些企业在智能制造领域均拥有先进的技术和丰富的经验，为考察团队提供了宝贵的参考。
2. 生产线智能化改造
在智能制造企业，考察团队深入了解了生产线智能化改造的过程。
通过引入自动化设备、传感器、工业互联网等技术，企业实现了生产流程的数字化、网络化和智能化，大大提高了生产效率和产品质量。
3. 工业互联网应用
在考察过程中，考察团队还了解了工业互联网在智能制造中的应用。
通过工业互联网平台，企业可以实现设备连接、数据采集、远程监控等功能，进一步提高生产管理的智能化水平。
4. 人才培养与引进
为了适应智能制造的发展，企业需要大量高素质的人才。
在考察过程中，考察团队了解了企业在人才培养和引进方面的措施，包括与高校合作、建立培训基地等。
三、考察总结
通过本次考察，考察团队对智能制造的发展现状和趋势有了更深入的了解。
智能制造已成为制造业转型升级的重要方向，未来将有更多的企业加入到智能化改造的行列中。
同时，企业需要加强人才培养和引进，以适应智能制造
发展的需要。
在未来的发展中，智能制造将为制造业带来更大的变革和发展机遇。
XX公司智能制造能力成熟度评估报告V1.0XX年XX月XX日一、调研概述3（一）整体调研情况3（二）公司调研情况3（三）职能部门调研情况4（1）经营管理部4（2）服务销售部4（3）产品开发与解决方案部4（4）项目交付部4（5）客户服务部4（6）安全部错误!未定义书签。
二、智能制造能力等级要求4（一）智能制造成熟度模型概述4（二）智能制造成熟度模型的构成内容51.智能制造成熟度模型构成52.智能制造成熟度等级63.智能制造成熟度模型能力要素74.离散型制造企业主要评价域与评价方法8二、智能服务成熟度模型9（一）智能服务评价域初步模型9（二）智能服务各域的对应部门及各域的具体工作11三、公司对应的各评价域职能初步分析12（一）产品开发域现状分析12（二）采购域现状分析13（三）计划与调度域现状分析14（四）作业执行域现状分析14（五）设备管理域现状分析15（六）安全与环保域现状分析16（七）仓储配送域现状分析17（八）物流域现状分析17（九）销售域现状分析18（十）客户服务域现状分析18（十一）产品服务域现状分析19（十二）组织战略域现状分析20（十三）人员技能域现状分析20（十四）装备域现状分析21（十五）网络域现状分析22（十六）集成域现状分析22（十七）数据域现状分析23（十八）信息安全域现状分析24（十九）智能服务成熟度预评统计24四、公司智能服务评价域下的各类建设目标建议25调研概述XX年XX月XX日至XX日，项目组对XX公司进行驻场调研。
项目组通过文献收集、访谈、引导式会议讨论等方式，访问XX公司一线员工、各部门骨干、基层管理人员和部门管理人员，了解了XX公司的基本情况。
总结情况大致如下：（一）整体调研情况XX公司成立于2013年，主营无人机制造与销售，其核心业务部门为经营管理部、销售部、产品开发部、生产部、售后服务部。
XX公司的组织结构如下图所示：图1组织结构图（二）调研情况XX公司是典型的离散型制造企业，核心产品为民用植保直升机、六旋翼航拍无人机，为农业、林业、电力、通信企业提供无人机服务，具有售后服务保障要求高的特点。
案例：青岛红领集团有限公司1.背景介绍和商业环境伴随着社会生产力的提高，服装产业从传统的手工制作发展成为流水线加工的工业化大生产，大大提高了服装的生产效率，缩短了生产周期，满足了日益扩大的服装市场需求。
然而，随着人们生活水平的提高，消费者对个性化服装的需求日趋增加，因此，大规模标准化的服装生产方式已不再适合市场的发展。
虽然多品种、小批量的服装生产模式的出现在一定程度上满足了人们个性化的需求，但这种模式是先生产后选择，试图用服装款式的系列化多样化来代替产品的个性化，一来不可能满足所有顾客的个性需求，二来可能会因有些产品生产出来，但没被顾客选中而成为库存，给企业造成负担。
时至今日，尽管大规模生产服装仍然是服装制造企业的主要生产方式，但这种方式显然已经无法满足消费者的需要。
最近一项调查表明，美国50%的女性和43%的男性因尺寸和款式的原因对所购买的服装和鞋子表示失望。
随着我国经济社会的发展，服装的生产和制造能力极大提升，多元化、高品质的服装消费需求日益兴起，一些传统服装企业正面临着生产能力过剩和消费者个性化需求始终无法有效满足的矛盾。
因此，在当前的个性化时代，传统的“福特制”规模化生产已无法满足人们的多元化需要，加快向柔性生产转变已成为现代企业发展的共识。
其中，个性化产品设计是柔性生产的前提，是提升产品附加值的关键环节，是新时期获取产品竞争优势的重要组成部分。
用户需求的变化需要企业提供更快捷、更方便的个性化服务，而信息技术为企业开展用户服务提供了强大的工具。
产品设计的信息化不仅仅重构了研发设计流程、提高了研发设计效率，而且推进了产品设计的数字化和个性化。
在服装、家具、家电、汽车等行业，基于信息技术的个性化设计成为企业实现服务化转型的基本途径，红领集团正是我国服装行业推进个性化设计、实现服务化转型的积极探索者。
当前我国服装业正从低成本竞争走向品牌化激烈竞争。
作为典型的传统产业，我国服装业以中小企业为主，各类服装企业超过8万家，其中规模以下企业6.65万家。
酷特智能参观从济南西站出发，到达即墨站。
离市区比较远的一个高铁站，正在建设中，相对比较荒凉，坐出租车去酷特研究院（红领服饰对面）。
因为中午到达，研究院也没有安排就餐，所以到达后，看还有半个小时左右的时间，就去附近找了饭店去吃饭，也许是因为是工业区，附近的基本上不好，在一个小区门口，找了家混沌店吃了点。
感觉这里建设的还可以，但是生活基本上不行，也许这里的人，只是在这里住吧。
言归正传：对酷特C2M的印象，第一感觉是，这个项目或者产业是有点偏虚的，挂了国家好多政策的边，喊着好多新概念理论（企业转型升级、新旧能转换、供给侧结构性改革、产业互联网、治理体系建设等），也从侧面反映了只有和国家的大趋势一致，才能有很快的进步，才能有更好的发展机会，在发展中成长，在成长中发展。
第二感觉是，这个东西有些夸大其词，可能在某个特定环境、条件下，能够形成这样的结果，但是如何营造这样的环境、这样的条件，是很难的？尤其是这是个结构性的、体系性、系统性的东西。
第三感觉是，可能会有点东西，抓住了一部分人，一部分企业，一部分行业的痛点，要不然，早就被拆穿了。
它的核心价值在哪里？核心的落脚点在哪里，能否在我们企业，我们身边上进行操作、落地实践呢？带着这样的疑问和困惑，也带着一点点傲气，听了下去。
主要是将了它整个解决方法论和方案，主要是以下几个方面：总体上，形成了“数字化转型、赋能自驱、定制化生产、颗粒功能、治理体系、区块链应用”的系列解决方案和方法论。
一、管理认知首先，是需要提升认知和思维。
（这个在一般的企业中都是很难的。
）战胜惯性、经验、偏见、从众，要做到符合现在的管理思维，接受创新、开放、共享、共赢。
这个最重要的是，一把手工程，任何的创新与变革，实际上成功和失败在很大程度上取决于一把手。
只有一把手能够把握好方向和趋势，才能更好的前行。
最普遍的问题，就是创新与变革，变任何情况下，可能遇到的全是困难，如何在困难中提升自己的能力，自强不息，才是发展的根本。
服装个性化定制新模式1案例在智能制造系统架构中所处的位置青岛红领集团创建于1995年，曾经是一家传统的企业集团，其服装板块中的量体定制业务较为成功。
从2003年开始，红领以欧美市场做试验基地，以信息化与工业化深度融合为基础，与互联网有效融合，形成了完整的物联网体系，打造了独特的核心价值。
为了适应时代，红领将定制业务注册为“青岛酷特智能股份有限公司”，专注“互联网+个性化定制”的落地实践。
红领的定制体系的生命周期维度覆盖了设计、生产、物流、销售和服务的全过程；系统层级维度覆盖了设备、控制、车间、企业与协同；智能功能维度覆盖了资源要素、系统集成、互联互通、信息融合与新兴业态。
2智能制造案例基本情况本案例通过大数据、物联网等技术，形成从需求数据采集、将需求转变成生产数据、智能研发和设计、计划排产、自动排版、数据驱动的价值链协同、生产执行、质保体系、物流配送、客服体系及完全数字化客服运营体系。
消费者通过在线定制平台直接给工厂下单，工厂用工业化的手段、效率和成本进行个性化定制产品的大规模制造。
人与人之间、人与工厂之间、工厂与工厂之间及服务与服务之间互联，形成横向、纵向和“端到端”的高度集成。
横向集成使企业之间通过价值链以及信息网络实现资源整合；纵向集成打通内部信息孤岛，实现企业内部所有环节无缝连接；价值链上企业资源的整合，实现产品全生命周期的管理和服务。
3智能制造系统架构介绍运用大数据、云计算、物联网、互联网等技术，将系统连接在一起以提供各种IT服务，将计算任务分布在大量计算机构成的资源池上，使各种应用系统能够根据需要获取计算力、存储空间和各种软件服务，能够支持用户在任意位置、使用各种终端获取应用服务。
同时，通过采用最新的通信技术与计算机技术，将分散的、独立的计算机、平板、手机等各种应用终端相互连接，形成了基于全球业务的网络系统。
红领的创新实践整合模型见图2-1。
基于MES（Manufacturing Execution System，生产过程执行系统）、WMS （Warehouse Management System，仓库管理系统）、APS（Advanced Planning and Scheduling，高级计划排程系统）等的实施，通过信息（数据）的读取与交互及与自动化设备的相结合，实现了制造自动化、流程智能化。
案例-酷特智能如何实现数字化转型2020年6月，酷特智能成功上市，这家制造业数字化转型的现象级企业摂吸引了很多企业家的关注。
酷特智能很像高科技公司的名字，其实它的主业是西装定制。
西装定制是一个历史悠久的传统行业，欧洲的一些西装定制精品店动辄拥有超过百年的历史。
因为是手工定制，所以价格自然要比成衣西装高很多，一套定制西装通常要几千美元。
但在酷特智能，大多数定制西装的价格只有几千元人民币，同样的面料，价格却和成衣西装相差无几。
酷特智能是怎么做到这一点的呢？简单来说就是大规模定制摂。
我曾两次参访酷特智能的工厂，在长达几百米的西装生产线上，每天有几千件西装被生产出来，但没有两件西装是完全一样的，西装的版型、尺寸、布料、颜色等都不一样。
酷特智能解决了大规模生产摂和定制摂无法兼得的矛盾，从而成为全球规模最大的西装定制公司。
大规模定制摂的背后是酷特智能在数字化转型方面的综合能力。
也正因如此，酷特智能被工信部人才交流中心指定为工业大数据驱动制造转型升级标杆企业学习培训基地摂。
经常会有来自全国各地的企业家代表团到酷特智能参观，希望能向这家企业学习数字化转型。
酷特智能还成立了专门的运营团队，专门接待这些企业家。
有些企业家在参观完酷特智能以后很激动，希望酷特智能指导他们的企业进行数字化转型。
为此，酷特智能还成立了新动能治理工程研究院摂和酷特云蓝工程系统摂，输出数字化转型的解决方案，截至2020年3月底，已经和100多家企业签约。
这些企业涵盖了多个行业，包括纺织、服装、机械、装备、仪器、设备等。
酷特智能还吸引了很多领导和专家前去调研，他们都希望一探这家公司数字化转型的秘密。
还有许多媒体对它做了专题报道，其中包括中央电视台、各地卫视、新华社、《人民日报》《经济日报》、瑞士国家电视台、澳大利亚天空电视台、韩国KBS电视台等。
酷特智能是如何一步一步走到今天的？这要从它创办的历史说起。
从代工企业到平台企业酷特智能的前身是红领集团，由张代理创办于1995年（见图10-1）。
中国纺织工业领先典范系列报道红领集团：2003年红领集团有限公司选择定制化转型方向，历经10多年时间完成了信息化改造，解决了个性化定制与大规模生产的矛盾，实现了传统服装企业生产制造方面的突破。
红领展示了服装企业融入互联网思维后的成果，并努力扭转着制造业的传统思维，积极推广以红领为样本的现代化工厂。
前不久，复兴国际旗下公司对红领进行了30亿元战略投资，这一举动给传统制造业的发展注入了强心剂。
互联网时代，中国制造业的春天来了，红领从传统的制造企业转型的成功实践也被业内当做一个标杆。
红领不断被模仿，但还未被超越。
日前，《纺织服装周刊》记者实地探访了位于山东省即墨市的红领集团，并对集团总裁张蕴蓝进行了深入访谈，希望破解红领成长的商业密码。
智造历经十几年的信息化改造，红领有效解决了个性化定制与大规模生产之间的矛盾。
Copyright ©博看网. All Rights Reserved.SPECIAL /特别报道/ 21每一件定制服装都有一个“身份证”。
统制造业的技术变革能够带来价值链条的重塑，真正为消费者带来产品与服务。
”比如传统的服装生产离不开制版工艺，而一名优秀的服装制版师一天专注打两个版就已经非常不易。
市场需求怎样才能被快速满足？红领的数据化平台RCMTM发挥了关键作用。
张蕴蓝还谈到，“红领通过一个庞大的数据库，摆脱了对于人工的依赖。
仅仅制版环节，企业就能节省出高昂的劳动薪酬和时间成本。
通过建立好的数据库选择合适的人体版型，企业可以进行个性化的生产定制，效率提高了，成本降低了。
”这种高效制造还体现在红领的量体方式上。
张蕴蓝介绍，红领将人体数据进行采集和整理，把量体标准化，创造了一种“三点一线”的量体方法，快速有效地解决量体问题。
一个零基础的人经过五个工作日培训，即可熟练采集19个部位的24个数据。
核心：坚守消费者原点市场风云变幻，红领历经多年的改造升级，从传统的制造走向现代化的智造，在万变之中保持了唯一的不变——以消费者需求为中心。
分析酷特智能实施大规模定制的条件和策略围绕新需求创造新供给是制造业供给侧结构性改革的着力点。
个性化需求增强，传统的产品开发和生产模式己无法适应。
在工业互联网、移动互联网、云计算、大数据等新技术的应用支撑下XX 智能大规模个性化定制工厂运作成熟，对外向多个行业的企业输出方法论，取得立竿见影的转型效果。
(服装等传统行业面临供给和需求压力，亟待转型)服装业的同质化产品产能过剩，"先产后销"模式下企业库存压力巨大，红海市场竞争激励，低质低价低附加值的产品充斥市场。
劳动力成本增加等因素也对企业经营带来新的问题。
传统方式比如扩大规模、控制产业链、提效降成本，对企业发展没有根本性的效果，只会导致更多库存。
酷特智能以个性化服装量身定制为切入点，历经10多年的实践，通过信息化使生产过程更加灵活、柔性，形成定制产品的大规模生产模式。
同时发展新的商业模式，即"用户个性化需求驱动，制造业各相关方来直接满足"的定制直销生态。
(颠覆性创新，形成新业态新模式)个性化定制全过程应用大数据和物联网等技术。
经过多年积累XX 智能平台分析超过百万平台客户数据，建成了款式数据库、工艺数据库、版型数据库、BOM数据库，满足了国内外客户个性化西装设计需求。
利用平台可以进行自主设计、系统自动排产，颠覆了人工制版、人工排产的传统方式，研发了将客户服装需求变成产品数据模型的关键技术，订单数据进入互联网流动，为集成设计、柔性生产提供了可能，制成品库存为"零"。
以云计算技术和3D打印逻辑，实现数据驱动的智能制造模式。
客户需求提交后，就在酷特智能平台上形成其数字模型，数据流贯穿设计、生产、营销、配送、管理过程，员工从云端上获取信息数据，全员在互联网端点上工作。
在没有裁员的情况下，生产周期由传统的20天以上，缩短为7天，打破了"智能工厂=无人化"的传统思想，建立了"智能工厂=企业每个流程都是数据驱动"的概念和模式，这也是传统企业转型的正确逻辑。
文/周路菡山东青岛的红领集团用了十多年的时间，以3000人工厂作为试验室，对传统服装制造业升级进行了艰苦的探索与实践，探索出以3D打印模式产业链为代表的“互联网工业”的新模式，为中国传统制造业转型升级提供一种新的思路和路径。
红领在中国制造中所能体现的最大价值，就是用数据驱动颠覆了原有的渠道驱动的商业模式，用工业化手段实现个性化定制满足了大批量定制的需求，有效解决定制产品生产周期长、产量和质量难以有序控制等问题。
这也为中国传统低端制造企业提供了数字化解决方案的样本。
这种方案可以推广、输出，必将助推我国传统制造业的转型升级。
近距离接触个性化定制生产线服装的个性化定制生产指根据具体穿着者个人情况，量体裁衣，单件制作的服装。
由于消费水平和消费观念的升级，越来越多消费者不再满足于千篇一律的制式成衣，“以人为本”的定制服装重新赢得人们的青睐。
可是，大多数定制服装目前还是通过手工制作，比如普通的一件西服，要经过设计师设计，然后由裁缝一针一线的缝制几十个工时，经过一百多道工序然后完成。
虽然衣服独一无二、材质上乘，但动辄几万元甚至十几万元的高昂价格也让很多人望而却步。
如何通过生产线来生产个性化定制的服装，则是行业里一直思考的问题。
在山东青岛，就有这样一家企业，通过十多年的技术改造和转型升级，不仅建立了具有完全自主知识产权的个性化服装定制方案，还打造了“数字化大工业3D打印模式企业”，使用生产线来让每一位顾客都拥有只属于自己尺寸和个性的服装，真正实现了一对一个性化匹配，这种大批量定制模式也让汽车用保持了高速、高效、低成本的优势，让企业拥有了无穷地活力。
那么，这条生产线是如何运作的呢？就让我们来近距离接触青岛红领集团的个性化定制生产线吧！走进红领集团的工厂，粗看之下与传统的工厂没有什么区别，同样是布局紧凑的厂房、轰鸣的机器，还有长长红领的“互联网工业”新模式以3D打印模式产业链为代表的“互联网工业”的新模式，为中国传统制造业转型升级提供一种新的思路和路径流水线上的工人。
管理学院《现代管理学原理》课程试卷（含答案）__________学年第___学期考试类型：（闭卷）考试考试时间：90 分钟年级专业_____________学号_____________ 姓名_____________1、单项选择题（5分，每题1分）1. 在对方案进行选择时其一般遵循的原则是（）。
[北科2008年研]A．理性原则B．合法化原则C．可行性原则D．满意原则答案：D解析：组织中的决策是指管理者识别并解决问题的过程，有时也指管理者利用机会的过程。
决策所遵循的原则是“满意”而不是“最优”。
2. 下列决策哪一种更倾向于程序化决策？（）[中国海洋大学2018年研]A．组织结构调整B．多元化经营C．企业合并D．原材料订购答案：D解析：赫伯特·A．西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。
程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。
3. 管理的中心愈来愈从传统的计划、组织、控制等方面，趋向于“意义的管理”，这要求管理者注意（）。
[北科2008年研]A．激励B．沟通C．指挥D．协调答案：B解析：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
在很大程度上，组织的整个管理工作都和沟通有关，良好的沟通是组织与组织成员相互了解的基本前提。
4. 某公司职员在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。
以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？（）[北科2008年研]A．该公司在组织设计上采取了职能型结构B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题C．该公司的组织层次设计过多D．该公司组织设计中违背了统一指挥原则答案：D解析：统一指挥原则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。
管理学院《管理学》课程试卷（含答案）__________学年第___学期考试类型：（闭卷）考试考试时间：90 分钟年级专业_____________学号_____________ 姓名_____________1、判断题（1分，每题1分）1. 领导只要掌握好领导方法就行，个人特质对管理成功无太大影响。
（）[深圳大学2013年研]正确错误答案：错误解析：领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术，领导艺术博大精深，领导方法只是其中一个方面，个人品质或特征是决定领导效果的关键因素，因此管理成功与否不仅仅取决于领导方法。
2、单项选择题（8分，每题1分）1. 在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系？（）[北科2008年研]A．领导与被领导B．一般协作同事C．负直接责任与协助服务D．命令与服从答案：C解析：从实现组织目标和任务的角度来看，直线职权与参谋职权在本质上是一致的，双方具有协作和合作的关系；直线人员对参谋人员有领导权和命令权，参谋人员只有提供咨询、建议和服务的权力。
直线人员在确保企业有效运转上负直接责任，参谋人员对直线人员提供协助服务。
2. 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到成品库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者？（）[北科2009年研]A． 1.1型B． 5.5型C． 9.1型D． 1.9型答案：C解析：根据管理方格理论，存在五种比较典型的领导方式，分别是：①1.1型，领导者既不关心工作任务，也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式；②5.5型，领导者对工作任务和对人员的关心程度都适中，是中庸式的领导方式；③9.9型，领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，称为团队式；④1.9型，领导者对人员高度关心，而对工作任务不关心，称为乡村俱乐部式；⑤9.1型，领导者对工作任务高度关心，而对人员不关心，称为任务式。
红领模式介绍传统制造-智能制造（红领：传统制造业转型升级的模版）十年坚持，依托大数据技术，红领在全球第一个实现服装大规模个性化定制的智能制造。
并创造了C2M+O2O的全新营销模式：C2M （Customer to Manufactory）。
2012年以来，中国服装制造业订单快速下滑，大批品牌服装企业遭遇高库存和零售疲软，企业经营跌入谷底。
然而正是这一年，红领集团的大规模个性化定制模式历经10年终于完成调试，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%。
“2015年，营收增长将超过200%，未来几年更将实现几何倍数的增长。
”“红领现象”引起了同在青岛的全球最大的家电企业海尔集团董事局主席张瑞敏的关注，红领颠覆性的C2M（Customer to Manufactory）模式让张首席兴趣十足。
2013年12月，张瑞敏亲自带领团队到红领调研、学习。
“参观红领时，看到传自纽约的个人订单，在信息化流程中能迅速完成发货，感慨颇深，这正是互联网时代传统企业必须跨过的坎：从大规模制造转为大规模定制，以满足用户个性化的最佳体验，红领做到了，这是其心无旁鹜，几年磨一剑的结晶。
”张瑞敏这样感慨道。
此后半年内，他先后派出12批管理人员赴红领学习。
在互联网时代，制造业将往何处去？红领集团认为，美国3D打印技术产业化国家战略和德国个性化制造的工业化4.0国家战略，代表着信息工业发展的世界潮流。
“这一潮流的本质是以信息化与工业化深度融合为引领，以3D打印技术为代表，从而实现个性化定制的大规模工业化生产。
进入信息化和互联网条件下的个性化制造，其先进性在于以工业化的效率制造个性化产品，效率高、成本低、质量稳定、满足个性化需求，市场竞争力强。
正是在这样的理念引领下，红领集团用了11年的时间，斥资2.6亿元，用3000多人的工厂做试验，以大数据技术为核心，实现了大规模个性化定制的工业化制造，成为全球第一家完全实现工业化大规模定制的公司。
一、问题引出在传统的市场中，消费者的购买行为受到文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等多方面的影响，主要体现的特点有购买行为较分散、购买行为具有明显差异化、购买的需求具有多变性及购买行为非专业性等特点。
主要体现在以下几点：（1）传统消费者更加注重面对面直接消费；（2）传统消费者将产品的成本看的更加重要；（3）传统消费者对于同价位产品主要考虑的是产品质量；（4）传统消费者的消费行为具有很高的可诱性。
消费者的这些特点造成市场中的产品和服务的提供方更加注重在产品成本和质量上花费精力，而忽视了产品形式和产品种类的开发，普遍造成市场中的产品同质化现象和模仿现象。
例如国产手机市场跟风国外的移动通讯服务商，考虑的只是一味地将屏幕放大再放大，摄像头像素一高再高，却忽视了根本的用户需求，这也是国产手机市场遭遇寒冬的原因之一———忽略消费者需求，缺乏核心竞争力。
在互联网的高速驱动下，随着信息获取渠道的广泛和产品形式的多样化，消费者的需求也有了一个很大的的变化。
最明显的一个特征就是消费者的自我意识越来越强，对新鲜事物的追求孜孜不倦，对产品的个性化和新奇性越来越注重。
消费者个性化需求日益增强便和传统的生产方式产生了冲突，主要体现在成本、管理体系、供应链等方面。
个性化生产对于传统的生产方式来说意味着大量的资源浪费，由部门驱动的管理架构转化为由订单驱动的管理架构产生的成本，供应链拓展和营销渠道的拓展成本。
二、案例解析选择青岛红领服饰为本论文案例分析的对象主要基于以下考虑：（1）红领从传统制造方式转型为“互联网+”的大规模定制柔性生产方式已有10年之久的时间，积累了大量的经验和方法，同时避免了从“昙花一现”的案例中得出的不具代表性的结论。
（2）服装行业在我国的市场中具有代表性，生产方式也具有普遍性，排出了分析案例具有特例性的干扰，使结论更具有普遍性。
（3）就中国服装制造市场总体环节来看，同类企业普遍亏损的情况下，红领集团任可以保持一定的增长速度和良好的收益，这也验证了红领模式的有效性。
红领集团（酷特科技）考察调研分析报告2018年3月10日株洲国投产业园发展有限公司目录一、服饰产业背景分析1、国内外服饰产业历史及现状2、国外服饰产业发展情况分析3、目前市场发展、热点、瓶颈情况分析4、服饰产业发展趋势分析二、服饰产业平台切入点思路建议1、服饰智能制造推进建议分四步走1.1顶层设计阶段1.2硬件改造阶段1.3软件开发阶段1.4企业接入阶段2、政府配套政策建议3、成立市级推进领导小组4、搭建智能数据分析平台6、搭建智能设备人才培训中心三、预期效果社会效益：产业聚集—时尚之都经济效益：产业转型—带动周边产业四、目前存在的困难1.思想保守，人才缺乏。
2.基础薄弱，资金缺乏。
3.产业招商优势不明显一、服饰产业背景分析我国是世界上最大的纺织服装生产国、消费国和出口国。
2014年，根据国家统计局数据，在限额以上服装行业的批发和零售金额合计约 11,510.7亿元，其中出口部分合计约 2,747.3亿元。
1、国内外服饰产业历史及现状在生产领域，我国服装行业已形成比较完整的产业链，但国际比较优势更多体现在生产加工环节，而在附加值更高的研发、设计等方面与国际先进水平相比仍存在较大差距。
有别于发展初期的依托贴牌进行简单的加工生产（OEM），我国服装行业已经逐渐开始向设计生产（ODM）和品牌生产（OBM）转变，纱线、面料、辅料等原料和中间产品的品牌价值正逐渐得到市场认可，国内外消费者对我国服装自主品牌认知度也有所提高。
换言之，我国的服装企业目前正进入转型期，面临从以产量取胜的外延型发展向以产品质量和创意、品牌美誉度和经营管理模式取胜的重要转变。
在销售领域，从上世纪 80年代至今，我国服装行业经历了三个发展阶段：第一阶段，1980−2000年，服装批发商时代20 世纪 90 年代是我国服装行业发展的初级阶段，其竞争格局尚未形成，整体呈现供小于求的状况。
本阶段的显著特征是最终产品质量好、品质优即可满足消费需求，因此产能扩张是企业发展的核心驱动力，同时成就了以雅戈尔、杉杉股份等为代表的一批从纺织制造向品牌服装成功转型的老牌服装企业。
第二阶段，2000−2010年，服装零售商时代2000−2010 年，服装行业进入成长期，服装消费逐步升级，大批优秀品牌逐步涌现，但由于行业整体的容量较大，服装企业可以凭借个性化大规模扩张而不用过多考虑产品销路（快时尚品牌），企业间的竞争更像是一场“圈地运动”；竞争方式主要表现在店铺资源上的竞争，渠道扩张是企业发展的核心驱动力，同时成就了以李宁、美特斯邦威等门店遍及全国的知名品牌。
第三阶段，2010年以后，服装品牌商时代2010年以后，服装行业进入发展的成熟期，转型升级步伐加快，行业趋势具体表现为高端服装品牌逐步崛起，差异化服务已成为服装企业未来发展的核心驱动力。
与此同时，服装企业的渠道布局空间逐步缩减，以往单纯依靠开店扩张即可支持业绩增长的局面已经难以为继。
而行业壁垒相对较低，国内对手和国际品牌的双重压力，直营门店库存累积、加盟商压货较为严重等现象，均对我国服装企业的生存和发展提出了新的挑战，加速了其优胜劣汰进程和行业战略转型。
服装行业发展至今，服装消费者除了看重产品本身外，已经越来越重视品牌的象征意义和消费时获得的购物体验，二者正在越来越深的影响着人们的购物倾向，能否快速、有效的响应消费者的消费需求已经成为一个企业成功与否的关键。
因此，对在压力中前行的中国服装企业来说，已经渐成规模的享有一定品牌美誉度的行业领先者将在行业转型中占得先机。
鉴于我国服装行业的品牌建设周期较短和目前消费者的品牌意识稳步提升的现状，如何加快品牌建设已经成为我国服装行业的普遍共识和当务之急。
自2005 年以来，国务院、发改委、工信部等先后出台了上述一系列的政策文件，共同强调要给予有实力的中国服装企业以政策支持，加快品牌建设，使其增强自主创新能力，以便培育形成具有国际影响力的自主知名品牌。
在宽松积极的政策环境之下，我国服装行业的品牌建设和结构升级迎来了良好的时机，部分实力较强的中国服装企业也已经开始通过加强产品研发和设计，提高产品附加值，国外采购等手段，逐渐尝试战略转型和产业链地位提升，为未来诞生世界级的中国服装品牌提供了契机。
目前中国服装企业的经营模式主要有以下几种：（1）贴牌代工模式贴牌代工模式一般代表了服装发展的最初形态，即处于产业链附加值较低环节的制造企业在拥有纺织原料和劳动力价格优势的同时，受制于设计水平、管理水平等因素，只能为国际和国内服装品牌企业生产加工。
根据制造企业对设计的参与程度不同又可分为 OEM 模式和 ODM 模式：OEM 模式为品牌企业向制造企业提供完整的设计方案并下订单，由制造企业生产产品或零件再销售给品牌商，最终完工后贴上品牌企业的标牌进行销售；而ODM 模式则为品牌企业负责整体设计，制造企业参与部分设计，后端则与OEM 业务相同。
这些企业在生产加工过程中积累了产品生产、工艺和质量控制等基础经验，并拥有一定的生产管理水平后，逐渐向自主品牌模式过渡转型。
（2）自主品牌模式自主品牌模式涉及较多的产业链节点。
采用这种经营模式的服装企业，首先具备一定的市场需求分析能力和产品开发设计能力，同时能够全部或部分通过自有生产线和生产设备进行生产，最后通过自己的营销网络销售自主品牌的产品。
这种模式下，企业既控制了服装产业链上附加值最高的研发和销售两个节点并赚取利润，也兼顾了生产过程，更有力的保证产品质量。
但这种市场导向外加品牌核心的全体系经营模式，对企业和管理者都提出了很高的要求。
自主品牌模式的必要条件之一是服装企业的“全产业链”经营模式已较为稳定成熟，在此前提和驱动下，才能在流通渠道给消费者以强劲有力的品牌效应感受。
（3）轻资产模式轻资产运营模式指的是企业保留轻资产运营环节而放弃需要耗费大量资金而附加值低的重资产经营环节，或者企业通过某种方式利用轻资产运营环节获取重资产运营环节，其与前两种运营模式不同之处在于企业已经将产品制造和零售分销业务完全外包，自身专注于设计开发和市场推广等业务。
上述三种模式是服装企业的三种不同发展阶段所具有的相应业态模式：贴牌代工模式侧重于生产，是较为初级的行业发展模式；服装企业在逐渐成熟后便会进入自主品牌模式，开始涉足生产的上下游设计和销售，努力建设自己的品牌；轻资产模式对于高端时装品牌没有普遍适用性。
2、国外服饰产业发展情况分析中日在国情、发展道路上较多类似，日本服装行业对中国有较强借鉴意义，因此国外研究主要以日本为例。
1、中日服装市场现状对比—消费总量消费总量比较：2015年我国人均服装消费为265.70美元，日本则为626.60美元，我国人均消费金额不到日本的1/2；日本人均服装消费于2011年达到顶峰921.20美元，之后有所下滑，若以巅峰值作为参考，我国人均服装消费不到其1/3，与日本这样的发达国际差距较大。
2015年我国服装消费总量3333美元，日本则为729亿美元（最高达1083亿美元），若以日本当今人均消费水平测算，我国服装消费总量可达7861亿美元；而若以日本最高峰人均服装消费水平来计算，我国服装市场空间则可达11557亿美元。
中日人均服装消费（含家纺、鞋类）对比2、中日服装市场现状对比—消费结构消费结构比较：中日两国在主要品类男、女装上占比类似，男装、女装占比都较高；我国消费结构中配饰、女装、内衣、家居服、家纺占比高于日本；童装、男装、袜子占比则低于日本；未来随着消费质量提升、消费细分、新一代男性对着装更加注重等，我国童装、男装、袜子等市场份额有望提升。
2015年中日人均服装消费结构对比3、中日服装市场现状对比—集中度集中度比较：我国所有行业的集中度均低于日本，说明与发达国家相比行业集中度上仍有较大提升空间，各细分行业龙头公司均有望受益于未来行业集中度的提升。
从结构来看，我国男装、童装、家纺、内衣集中度较高，日本则是内衣、家居服集中度较高。
我国与日本在集中度差异最大的品类是家居服、内衣、女装，日本内衣及家居服等舒适性要求较高的衣物前十市场集中度极高、达70%以上，显示其在细分行业发展上已经比较成熟；未来我国家居服、内衣等细分行业公司获益行业集中度提升的空间更大。
4、中日对比之发展阶段：通过经济发展、产业结构、人口结构、城镇化率等指标对比，中国目前服装行业发展阶段可类比日本80年代。
5、我国目前相当于日本80年代—经济发展阶段、产业结构经济发展阶段：日本经济从二战后进入了高速发展期，50-60年代GDP复合增速达19%；1973年第一次世界石油危机冲击之后，日本经济进入中速发展阶段，70年代、80年代GDP复合增速分别为13%、6%；90年代日本经济泡沫破裂，经济增长进入停滞期，被人们称为“逝去的十年”；当前中国经济由高速增长向中低速增长的新常态转型，与日本80年代增速基本相当。
产业结构：日本经历从制造业向服务业转型升级的阶段，制造业在国民经济中的作用在逐步下降，到了80年代大致维持在30%左右；2014年中国制造业对经济贡献在30%左右，与日本70年代末及80年代初水平相当。
5、日本80年代的消费—发展趋势私人消费在国民经济增长中的作用逐步凸显消费趋势：个性化消费兴起：80年代以前电视机、电冰箱、洗衣机等家用电器普及；到80年代以后录像机、个人电脑、音响、汽车等个人消费品开始普及。
追逐高端产品：日本本土消费者追逐名牌、Logo等，尤其是1985年以后《广场协议》的签订，日本消费风气开始转向奢靡，奢侈品受到欢迎。
趋势分析：不再一味追求低价格，注重产品服务：外卖与品牌店崛起。
6、日本80年代品牌服饰行业发展特征供应链变革：取消订货会，倚靠商品企划订货会模式时间长、信息不对称容易产生大量滞销存货；70年代以后日本品牌服饰开始从订货会模式向直营型过渡，当今日本服装市场已经没有订货会模式，而是依靠专业的商品企划师参考公司标准门店负责产品设计、生产、销售。
以日本mash style lab旗下的snidel品牌为例，没有订货会，只有每年3月、7月举办服装秀展示下一季产品，再根据顾客和市场的反应，推出品牌最新款式。
日本传统订货会模式与新型商品企划模式比较7、日本80年代品牌服饰行业发展特征性价比品牌得到空前发展日本80年代服装CPI低于总体CPI，显示服装价格涨幅低于总体；80年代日本消费市场主要出现两个痛点：民族品牌的价格虚高、渠道自主开发的品牌虽然价格较低但质量较差；在此背景下，创立于1980年代、喊出口号“质量不能比民族品牌低，但价格要低三成”的高性价比品牌无印良品迅速发展；成立于1984年的迅销集团（优衣库母公司）也异军突起、成为日本高性价比服装的代表。
日本服装 CPI 与 CPI 比较2015 年优衣库、无印良品在日本市占率处领先位置8、日本80年代品牌服饰行业发展特征设计师品牌崛起特点：产品具有明显的特色；小批量、高效率的生产体制；附加值高、单价高；80年代设计师品牌企业市场份额迅速扩大，达到了日本成衣零售市场份额近20%；但到了90年代，欧洲成熟设计师品牌进入日本市场对本土设计师品牌形成了冲击。
