某房地产人力资源管理诊断报告

某制药公司人力资源诊断报告

一、人力资源基本情况

（一）人力资源总量

1、截止2002年4月23日，某公司共有员工60人，其中男性33人，女性27人。

2、员工在各岗位的分布情况

表1 员工岗位分布

岗位类别 管理 营销 研发 技术 生产 其他

人数 9 26 2 3 12 8

百分比（%） 15 43.3 3.4 5 28 13.3

3、员工的年龄结构

图1 员工年龄构成图

从员工的年龄构成情况来看某公司是一个年轻的企业， 75%的员工在35岁以下，正处于事业的发展阶段，在这个阶段的员工一般具有较强的开拓创新精神和事业的追求动力。

但是，员工平均的社会工作时间不长，经验积累不足，需要公司付出相当的时间和精力进行培训。同时员工在某公司的平均工作时间也不长，对公司的文化缺乏深刻理解和融合，业务水平距离熟练有一定的距离。

（二）人力资源流动情况

现有员工在某公司服务时间超过一年的员工有16人，占现有员工的27%；有28人是在2002年进入公司的，占现有员工的47%。新员工比例高可能是由于扩张迅速的需要，也可能是员工流动率高，由于公司无法提供2001年员工数量的准确数据，无法计算员工的稳定指数。 据公司填写的人力资源流动情况调查表和访谈收集的信息， 2000年和2001年离开公司的员工分别为5人和11人。2002年的前4个月就有9人离开公司。

从以上一些不完整的数据和部分员工的访谈中，我们认为某公司的员工流动率偏高。人力资源的一定比例的流动可以使公司保持活力，但是流动率过高会使公司的知识、技能和经验无法得到沉淀，使公司缺少技能熟练的员工，影响工作效率。同时过高的流动率会增加公司的招聘、培训成本，以及其他诸如磨合成本、效率损失成本等无法计量的隐性成本。

（三）人力资源质量

1. 员工学历构成

图2 员工学历分布图

某公司有38.3%的员工具有大专学历，30.0%的员工具有本科或本科以上学历，两项之和达到68.3%。学历层次较低的员工多分布在知识要求低的生产类岗位。

高薪为何留不住人才？

——关于B公司人力资源管理的诊断分析

案例：

Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。

这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？

分析：

人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。

要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。

人力资源诊断报告

目录

一、内容综述................................................2

1. 报告目的..............................................3

2. 报告范围..............................................3

3. 数据来源与分析方法....................................4

二、人力资源战略与目标......................................5

1. 人力资源战略与企业战略的契合度........................7

2. 人力资源发展目标及计划................................8

3. 人力资源战略的实施情况................................9

三、组织结构与人员配置.....................................11

1. 组织结构现状及问题...................................12

2. 员工岗位配置分析.....................................13

3. 职位设置与职责划分...................................14

四、人力资源流程与制度.....................................14 1. 招聘与选拔流程.......................................16

2. 培训与发展...........................................17

3. 绩效管理.............................................18

1 人力资源管理办法

目录：

第一条 定岗定编管理规定

第二条 员工任用管理规定

第三条 薪酬管理规定

第四条 培训管理规定

第五条 考核管理规定

第六条 奖惩规定

第一条 定岗定编管理规定

（一）定岗定编的目标：岗位编制制度化、组织人员精简化、组织运行高效化。

（二）定岗定编的管理机构：集团总部行政人事部负责统筹管理全集团的定岗定编管理工作；各地区公司行政人事部负责各地区公司的定岗定编工作。

（三）定岗定编的依据：公司的战略目标、公司计划生产和销售任务、产品市场和劳动力市场供求状况以及合理的岗位工作分析。

（四）岗位定薪：公司原则上为每个岗位设定职级和岗位薪酬标准，由地区公司行政人事部提出建议，集团总部行政人事部负责汇总、核定、平衡，并统筹制定《级别岗位工资对照表》交总裁办公会议讨论后报董事局审批。

（五）年度岗位编制方案的审核：各地区公司的行政人事部于每年11月30日前将来年地区公司的《年度岗位编制计划方案》（包括组织架构、岗位设置、岗位说明书、人员编制、年度工资福利方案和总额等）报集团总部行政人事部审核；集团总部行政人事部每年12月15日前将来年全集团的《年度岗位编制计划方案》报集团总部常务副总裁核准。

（六）年度岗位编制方案的批准：由集团总裁办公会议讨论通过报董事局批准。

（七）《级别岗位工资对照表》和《年度岗位编制计划方案》经批准后由集团总部

2 行政人事部发文通知实施。

（八）岗位编制方案的调整：原则上在每年6月按审批程序进行一次中期调整，其它时间不进行更改；如因情况特殊确需进行调整的，要由用人单位经审批程序报特批。

（九）特批：如因极特殊情况急需用人，地区总经理有

（按工资福利总额）的特别审批权，但须在一个月内按审批程序补报特批，最终按特批结果处理。

（十）储备人才：公司每年根据业务发展战略计划招收应届高校毕业生作为储备人才，在其实习期内列入董事局编制，招收人数于每年十月由集团总部行政人事部综合集团总部和各地区公司的需求计划报董事局批准确定。