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XX有限公司人力资源管理诊断报告

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XX有限公司人力资源管理诊断报告

人力资源治理诊断报告

本人力资源治理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分不对人力资源治理的规划与聘请、培训与进展、考核、薪酬、文件资料治理等五个方面进行诊断，第七部分是针对咨询题给出解决方案。

第一节 综述

一．思路

综述中第一分析本公司原有的人事治理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其进展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源治理职能的执行情形，以此讲明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性。

二．要紧内容

本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分治理人员来自于国有企业，因此公司部分的治理模式仍旧沿用国有企业的治理模式。多数职员期望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂职员不认同那个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源治理观念和意识差不多有所起步，部分人员差不多有了人力资源治理的意识，然而现在的人力资源治理仍旧停留在档案处理的传统的治理模式上，差不多不能满足本公司迅速进展的需要。

本人在对人员现状分析发觉，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司职员总数的10.71%，中高层治理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的治理技能和现代化的治理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），同时真正是销售专业毕业同意过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，同时但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。

各层级人员比例分析统计图

千叶各层人员比例分析图高层管理4%中基层管理19%销售人数11%员工人数66%高层管理中基层管理销售人数员工人数管理/员工比例分析图管理占比例34%员工比例66%管理占比例员工比例年龄结构图20-30岁36%30-40岁44%40岁以上20%20-30岁30-40岁40岁以上 学历结构图初中0%高中40%大专40%本科20%初中高中大专本科 专业结构图管理类4%会计电算化类40%化工类16%其他类40%管理类会计电算化类化工类其他类

中层治理年龄结构需要进行调整；大部分人员为技术出生，而真正是治理专业或者同意过规范化治理训练的人只占4左右。 中层治理人员年龄、学历及专业分析图

销售队伍年龄、学历及专业分析图

工人队伍年龄、学历及专业分析图

公司人力资源治理的功能薄弱，以各直线部门干部的体会化治理为主，专门缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前显现的咨询题已制约了企业的进展，职员普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的鼓舞，干好干坏差不多，职员逐步失去进取心。公司进一步的进展迫切需要规范有效的治理，专门是通过合适的人力资源治理来调动职员主动性，增强公司的竞争力，人力资源治理模型的运用是形成完善的人力资源治理体系的基础。 销售队伍要紧是青壮年，但人数太少，部分学历偏低

要紧是其他的专业毕业的，真正销售专业毕业的占27%。

年龄结构图556455555666620-30岁30-40岁40岁以上 学历结构图初中13%高中27%大专53%本科7%初中高中大专本科 专业结构图销售类27%其他类73%销售类其他类

工人队伍要紧是青壮年，但学历偏低

初中以下学历占73.00%

年龄结构图18-28岁,38.37%38-48岁,13.95%48以上,3.49%28-38岁,47.67%18-28岁28-38岁38-48岁48以上 学历结构图初中71%高中27%小学2%初中高中小学

工厂多年来执行国有企业人事治理制

度,靠原有制度的惯性保持其完整体系

原有治理体系比较完整 相伴着相应的打算治理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化

已贯彻实行多年，形成人

们的心理定势

各级人员熟悉操作国有企

业人事治理制度

相当一部分人仍认同这一体系 拥有现代人力资源治理技能的专门人才缺乏 在市场人才观念下，受到专门大冲击，人才流失较大

在改革中面临阻力

本公司人力资源治理在观念上迈进了

一大步，但总体未能摆脱原有模式

治理体系不完善 在执法中，新思想与老方

法不相和谐

人们的观念仍受到国有观念阻碍 对市场人才观念认识不足，难以

吸引外来人才

人力资源治理的功能薄弱，现在要紧以人事资料的保管为主

职能 现在的做法 应该加大的范畴

吸引 提供简单的工作职责工作讲明、最低合格

要求的资料，使各单位人事打算与战略打算相 建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源打算并实施聘请、赞助性行动

录用 对工作申请人进行面试，综合用人部门意见

人事部门收集的资料，做出最终录用的决定 服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，躯体检查等

保持 对职员的资料进行治理，并处理简单的专门，进行工资的结算

公平对待职员，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按奉献评奖，规范酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及职员服务

进展 进行简单的入职培训

进行系统的入职培训，主动开展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，不定期开展技术培训，治理进展与组织进展，职业培训，咨询等

评判 现在就看见职员中意调查，但其调查结果的处理如何没有 进行系统的工作评判，士气调查

研究工作绩效系统和士气评判系统，人事研究与考核

调整 人员的调整没有系统化的可操作的流程和方法 建立系统化的调整方法，规范临时性解聘，退休

人力资源方面目前显现的咨询题已制约了企业的进展

本公司由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成人事治理体制人员治理方式已不能适应市场化要求，人力资源的治理严峻滞后

公司的工作氛围好，协作精神强，有大伙儿庭的温顺，人情味较重

缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力和危机感 优点 缺点

众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源

优劣之间的竞争，是人才的竞争

企业进展到今天需要人治到法治的转变

人 治

·人为因素太多不利于企业的进一步进展

·易形成集权，随意性

·揣摩领导意图，看上级脸色行事

·扼杀主动性，制造性人才流失 法 制

·市场经济进展的必定

·利于授权、利于企业的近一步进展

·有章可循，有法可依，目标明确，

有利于竞争

·易形成主动进取的良好的工作氛围

第二节 规划与聘请诊断

一．思路 人力资源治理模式的运用

外部环境

·劳动法

·宏观经济环境

·同行业国内的竞争猛烈程度

·劳动力的供给

·本企业所在地区的经济进展状况 内部环境因素

·企业进展的战略

·企业目标

·组织文化

·领导者的风格和体会

人力资源治理过程

规划和聘请

·人力资源规划

·工作分析

·职位设计

·聘请和选择 培训和能力开发

·入职培训

·在职培训

·职业生涯培训打算 绩效考评和鼓舞

·绩效考评

·鼓舞 薪资福利

·工资

·奖金

·福利

社会认可；提升竞争意识；提升服务意识

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GZA服饰有限公司人力资源管理诊断报告

GZA服饰有限公司人力资源管理诊断报告

分类号： 密级：

专 业 学 位 研 究 生 学 位 论 文

论文题目（中文）GZA服饰有限公司人力资源管理诊断报告

The Diagnostic Report on Human Resource

论文题目（外文）Management Of GZA Garments Co., Ltd

研究生姓名 曾 天 养

学位类别 工商管理硕士

专业学位领域 人力资源管理

学位级别 硕士

校内导师姓名、职称 邵建平 教授

校外导师单位、姓名

论文工作起止年月 2011年5月至2012年4月

论文提交日期 2012年4月

论文答辩日期

学位授予日期

校址：甘肃省兰州市 原 创 性 声 明

本人郑重声明:本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研究所

取得的成果。学位论文中凡引用他人己经发表或未发表的成果、数据、观点等，

均己明确注明出处。除文中己经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体

己经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体，

均已在文中以明确方式标明。

本声明的法律责任由本人承担。

论文作者签名: 日期:2012年 月 日

关于学位论文使用授权的声明

本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属兰州大

学。本人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保存或向

国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和借阅;本人

授权兰州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可

以采用任何复制手段保存和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或

与该论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为兰州大学。

本学位论文研究内容:

口可以公开

口不易公开，已在学位办公室办理保密申请，解密后适用本授权书。

(请在以上选项内选择其中一项打“√”)

论文作者签名: 导师签名:

日 期: 日 期:

兰州大学硕士学位论文 GZA服饰有限公司人力资源管理诊断报告

公司人力资源管理诊断报告

公司人力资源管理诊断报告

人力资源管理工作诊断报告

人力资源是企业发展的第一要素，提升人力资源管理水平是管理提升的重要环节。根据股份公司管理提升工作的整体要求，我集团公司从人力资源管理的基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面，对标国内外先进企业，深入开展自查工作，找出了本单位在人力资源管理领域的差距和不足，具体报告如下：

一、人力资源管理工作标准化有待提升

1、人力资源管理工作缺乏标准化的业务操作流程和工作说明书，造成具体业务工作不规范、不统一、不标准，进而对整个体系管理工作的效率和效果产生影响。

2、工作中忙于应付大量日常琐碎业务，对人力资源核心管理工作的持续改善和效果提升缺乏研究和投入，对本系统管理工作的考核评价体系没有建立。

3、重集团公司层面的管理，缺乏对三级公司人力资源管理系统的有效督导，各公司人力资管理工作质量不均衡，致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。

二、选人用人机制亟待创新

1、管理制度有待规范与完善。集团公司先后出台了《领导人员管理办法》和《领导人员公开招聘办法》等多项制度办法，但对办法的可操作性研究不够，干部管理各项制度之间的配套衔接不紧密、不顺畅，科学的管理体系未有效形成。

2、竞争性选拔尚未真正全面实施。集团公司仅在 年面向全社会公开招聘选拔了 名机关总部和三级公司副处级领导人员，领导人员竞争性选拔工作未全面展开，选拔方式还比较单一，工作力度远远不够。

3、选人用人满意度仍有待提高。现有的领导人员选拔、考核制度存在一定局限性，考核方式单一，考核深度不够，科学有效的测评工具运用不足，部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况，干部考核工作的有效性受到一定程度的质疑，改进的空间较大。

三、人才队伍建设仍存在缺陷

1、专业技术人员职业发展途径不畅。集团公司成立以来，逐步建立了以技术专家为龙头，主任（副主任）工程师为技术骨干，一般专业技术人员为基础的专业技术人员梯队，但缺乏科学系统的职业生涯规划和管理，专业技术人员和技术专家科学培养的整体规划未真正建立，导致各业务职系不能得到充分激励，专业岗位缺乏吸引力，专业技术人员重“官”现象严重，引起官本位和机关机构臃肿，不利于企业的科技创新和持续发展。

XX有限公司人力资源管理问题分析报告

XX有限公司人力资源管理问题分析报告

XX有限公司人力资源管理问题分析报告

第一部分：人力资源现状

1.1公司背景

略

1.2公司的人力资源现状

我们根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工32人，其中，全职人员27人，兼职人员5人；管理层人员4人，占14.8%；市场人员8人，占29.6%；技术人员8人，占29.6%；市场辅助人员2人，占7%；行政人员5人，占18.5%。该公司人员结构基本符合市场需求，在技术方面右一定程度的科技含量。公司人员结构如图1－1所示：

图1－1

1.2.1管理人员

管理人员是指包括公司总经理、副总经理和部门经理在内的4人。

公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多管理人员是技术出身，缺乏专业的管理方面的培训。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示：

图1-2

图1-3

图1-4

1.2.2技术人员

公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕业，本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-6、1-7所示：

图1-6

图1-7

1.2.3市场人员

公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人（包括2位管理层和2位市场协助人员）

公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分（75%），平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9及1-10所示：

人力资源诊断报告范文

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人力资源诊断报告

一、背景介绍

本报告旨在对我司人力资源状况进行全面诊断，以发现潜在问题，优化人力资源配置，提高员工满意度和绩效。本次诊断基于我司现有的人力资源管理制度、招聘流程、培训体系、绩效评估体系、薪酬福利体系等方面。

二、诊断结果

1. 人员结构：整体年龄偏高，中高层管理人员年龄偏大，年轻化程度不足。

2. 招聘流程：招聘渠道较为单一，对新人才的需求响应不够及时。

3. 培训体系：培训内容相对单一，缺乏针对不同岗位需求的个性化培训。

4. 绩效评估体系：评估标准不够明确，评估过程不够公开透明，导致部分员工对绩效评估结果存在疑虑。

5. 薪酬福利体系：薪酬结构相对单一，对关键岗位和优秀员工的激励不足。

三、问题分析

1. 人员结构老化：需要加大招聘力度，吸引年轻人才，提升公司活力。

2. 招聘渠道不足：应拓宽招聘渠道，提高招聘效率，以满足公司对人才的需求。

3. 绩效评估体系不科学：需要重新梳理评估标准，确保公开透明，同时加强员工培训，提高员工对绩效评估体系的认知和理解。

4. 薪酬福利体系缺乏激励性：应调整薪酬结构，增加激励性措施，以提高员工的工作积极性和忠诚度。

四、解决方案

1. 加大招聘力度：拓宽招聘渠道，如网络招聘、校园招聘等，提高招聘效率，吸引更多优秀人才。

2. 优化招聘流程：建立完善的招聘流程，确保招聘工作的规范化和高效性。

3. 培训内容多样化：根据不同岗位的需求，设计个性化的培训课程，提高员工的职业技能和职业素养。

4. 明确绩效评估标准：重新梳理绩效评估标准，确保公开透明，同时加强员工培训，提高员工对绩效评估体系的认知和理解。

5. 调整薪酬结构：增加激励性措施，如设立绩效奖金、提高福利待遇等，以提高员工的工作积极性和忠诚度。

五、执行计划与跟进措施

1. 执行计划：本次解决方案的执行时间为XX个月，每月制定工作计划，并按照计划执行。在执行过程中，需要密切关注人力资源市场的变化，适时调整招聘策略和培训方案。