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面试技巧手册
1. 面试前的准备
在参加面试之前，你可以采取以下几个步骤来做好准备：
- 研究公司：了解公司的背景、文化和价值观，以便能够更好地回答与公司相关的问题。
- 熟悉职位要求：仔细阅读职位描述，了解岗位要求，准备与之相关的例子和经验。
- 理解常见问题：研究常见的面试问题，准备好自己的回答。
这样可以在面试中更加流利地表达自己的观点。
- 练自我介绍：准备一个简洁清晰的自我介绍，包括你的教育背景、工作经验和个人技能。
2. 在面试时的表现
在面试时，你应该注意以下几点来展现自己的优势：
- 自信：展现出你在自己的能力和经验上的自信，但不要过于自负。
- 与面试官建立联系：与面试官建立良好的沟通和连接，展示你的兴趣和合作能力。
- 利用实例：在回答问题时，尽量使用具体的例子和经验来支持自己的观点。
- 相互沟通：别忘了面试是相互的，你也可以问一些问题来了解更多有关公司和岗位的信息。
3. 面试后的跟进
在面试结束后，你可以采取以下措施来展示你的专业素养和积极性：
- 发送感谢邮件：在面试后的24小时内，向面试官发送一封感谢邮件，表达你对面试机会的感激之情。
- 与其他候选人保持联系：有时候，与其他候选人建立联系可能会带来更多的信息和机会。
- 继续寻找其他机会：即使你对这个岗位很感兴趣，也不要停止继续寻找其他机会，以增加你的选择机会。
希望这份面试技巧手册对你有所帮助！祝你面试顺利！。
面试指导手册目录1. 准备工作2. 面试前的准备3. 面试过程中的技巧4. 面试后的注意事项1. 准备工作在开始寻找工作和参加面试之前，你需要做好以下准备工作：- 更新简历：确保简历内容准确、简洁，突出自己的优势和成就。
- 复自己的技能和知识：回顾相关领域的知识和技能，准备可能会被问到的问题。
- 准备面试衣物：选择合适的服装，给面试官以专业和整洁的印象。
2. 面试前的准备面试前的准备十分重要，以下是你需要注意的事项：- 了解公司：研究公司的背景、业务、文化等信息，以便在面试中展现你对公司的兴趣和了解。
- 清楚面试地点和时间：提前确认面试地点和时间，了解交通情况并提前做好出行准备。
- 准备问题：思考可能会被问到的问题，准备简洁明了的回答，并尽量将回答与自己的经验和能力联系起来。
- 准备自我介绍：准备一个简洁、有逻辑性的自我介绍，包括个人背景、技能和经验等方面的信息。
3. 面试过程中的技巧在面试过程中，有一些技巧可以帮助你给面试官留下良好的印象：- 保持自信：展现出自信的姿态和语言，但不要过于自负。
- 注意沟通技巧：清晰表达想法，注意语速和语气的把握，积极倾听面试官的问题并给予合适的回答。
- 强调自己的优势：尽量将回答与自己的优势和成就联系起来，展示自己的价值和能力。
- 提问机会：在面试结束时，给面试官提问的机会，可以询问关于工作职责、公司发展等方面的问题，展现你的兴趣和主动性。
4. 面试后的注意事项面试结束后，还需要注意以下事项：- 提醒谢意：面试结束后，向面试官表达感谢，感谢他们的时间和机会。
- 总结经验并反思：回顾整个面试过程，总结自己的表现，找出不足之处并加以改进。
- 跟进邮件：拟写邮件表示感谢，同时再次表达兴趣，巩固自己的印象。
以上是面试指导手册的完整版，希望能对你在面试过程中提供一些帮助。
祝你面试成功！。
面试操作手册二、对应聘者的根本要求详见?各部门岗位用人标准?三、对应聘者的排他性条款1、社招人员：●工作流动性大，在短时间内曾在多家公司工作，在职期间无明显业绩者。
●在电脑、家电、话机或日用消费品公司从事过半年以上销售的一般不予录用。
●从事过股票等行业或零售行业的一般不予录用。
●自己开过公司的。
●从事过国营企业采购工作的人员。
●除非个人素质特别优秀，一般大专以下学历者不予录用。
2、应届毕业生●工作稳定性差，已有留学申请或准备考研、考博等意向的学生〔不含特别优秀的毕业生〕●代培生、定向生、委培生、自费生。
●往届生或未按教学大纲规定完成学习内容的结业生、肄业生。
3、综合因素●面试中态度散漫、精力不集中者。
●举止轻浮者。
●反响缓慢，表达不明晰，思维混乱者。
●过分强调自我、牢骚满腹者。
●社会习气较重者。
●个人形象有明显缺陷或个人形象不合适市场工作要求者第三局部面试培训面试既是一门科学，也是一门艺术，面试是一种人际交流、心理互动的过程，当面试人和应聘者一接触，面试行为就开场了，面试人要在短时间内〔几分钟到几非常钟〕获取到真实而全面的信息、并做出评判，其中包含了大量的技巧性因素。
这些面试技巧也是面试经历的积累、总结和提炼。
一、面试技巧1、看的技巧当面试人和应聘者进展目光接触时，应聘者的外貌、穿着、举止等外显信息就会给面试人留下最初步的印象。
面试当中恰当的目光交流有助于双方的沟通，可以使应聘者感到你很认真、友好、关注对方，也有助于减低应聘者的紧张、焦虑。
要注意观察应聘者在谈话过程中的表情、手势、体姿等。
假如同时有多人应聘，面试人也可抽空留意一下等候应聘者的行为反响等。
◇提示：◎细心观察就会扑捉到一些有用的信息。
◇切忌：◎俯视、斜视、直视对方或目光游移不定。
◎“以貌取人〞：因个人的好恶影响对应聘者的判断。
2、问的技巧面试的第一步是建立双方的信任感，适当的发问可以进步信息获得的效率，有效地控制面试的节奏。
◇提示：◎自然、亲切、渐进、聊天式进入。
面试指导手册面试指导手册第一部分综述作为治理者，一个重要的工作职责确实是面试新职员。
面试须要严密的推敲和筹划，复杂而又耗时。
每一次面试一样不跨过一小时，阻碍却可能会连续数年。
要想找到合适的人选，就要操纵面试常识、方法与技能，以做出更好的选择，并吸引和留住合适的人选。
一、面试目标（一）面试官经由过程对面试者才能本质的周全考察和有效测评，综合确信其是否相符面试职位的要求，择优录用；（二）面试者对公司及面试职位进行进一步明白得，确信所面试职位是否合适本身。
二、面试原则（一）尊敬面试者，平等沟通；（二）坦诚交换，公平、客不雅、周全评判；（三）传递伊利文化，重视爱护企业形象。
三、面试官资格要求（一）对面试职位的工作职责和任职资格有清晰的熟悉；（二）操纵必定的面试常识与方法，具备必定的面试技能；（三）认同公司的价值不雅和企业文化。
四、面试官全然礼节（一）着装规范，保持优胜的精力面孔；（二）面试时代不得随便接打德律风或分开面试场合；（三）严格遵守面试时刻安排，不要随便缩短或延长。
五、擢升原则（一）要选能够胜任的人，而不是查找各方面都十分优良的人；（二）要选最合适的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人；（三）要选待遇要求最合理的人，而不是选待遇要求最低或过高的人；（四）要选职位最须要的人，而不是选最想要这份工作的人；（五）要选有团队精力的人，不要选爱好单打独斗的人；（六）要选心态稳固、义务感强的人，不要选频繁改换工作单位的人；（七）要选诚信务实的人，不要选夸夸其谈的人；（八）要幸免封闭心态，敢于选潜力好的人；（九）要幸免选太多与本身性格趣味相投的人，乃至产生合营盲点而无法取长补短和实现立异。
第二部分面试法度榜样每当一个职位显现空白时，都要从新核阅它是否有存在的须要、核实工作职责是否差不多产生变更、明白空白职位与现有职位之间的关系、明白得空白职位要求的才能与体会，以确信面试目标。
人力资本部分依照确信的面试目标，选择恰当的雇用渠道收集简历，组织面试。
招聘制度第一章面试程序一、面试程序（1）资格评审。
本部分满分30 分。
由行政人事管理中心（总部）/ 行政人事部（地区公司）收集面试者身份证、学历证明、各种资格证书的正本及复印件，以及半年内的市一级医疗机构出具的健康证明（若无，须在办理入职前提供）。
安排应聘者填写《职位申请表》，并审核应聘者资格及有关证件，在核验证件清单上签名确认证件的真实性，并填写应聘人员评分表的资格评审部分。
（2）专业笔试、个性与素质测评。
本部分满分40 分。
由行政人事管理中心（总部）/ 行政人事部（地区公司）对其进行测评或组织考试。
考试由专业部门进行评分，由行政人事管理中心（总部）/ 行政人事部（地区公司）根据不同情况划定分数线，分数线以上人员可进入面试程序。
（3）基本素质面试。
本部分不占分，达到良好及以上才能进入下一轮面试。
（4）岗位素质、综合能力与专业技能面试组织面试评分委员对应聘者进行统一评分。
原则上，面试评分委员应包括具有招聘审批权限的人员（即公司领导、空缺职位部门负责人、人事部门负责人）及相关职能部门代表、空缺职位部门职工代表等。
（5）总分统计。
由行政人事管理中心（总部）/ 行政人事部（地区公司）对第2、3、4 项分数进行合计，分数最高者即为拟录用者。
（6）背景调查。
对于拟录用者，行政人事管理中心（总部）/ 行政人事部（地区公司）进行背景调查，按照录用审批权限由审批者在《职位申请表》上加注录用意见，并给出级别与待遇建议。
（7）入职面谈。
对待遇、上班安排等事项达成一致意见。
行政人事管理中心（总部）/ 行政人事部（地区公司）对录用者发出正式《录用通知》。
设立员工个人档案，将经审批的《职位申请表》、资格评审表、试卷、证书复印件、核验证件清单等放入个人档案。
（8）办理入职手续。
备注：特殊职位经集团领导同意不进行统一面试答辩的，可不采取面试答辩而分别由各级录用审 批人分别 面试，以决定是否录用。
录用集团C 级以上（包括C 级）职位人员（即集团总裁助理及地区公司副总经理）可不受招聘程序 的限制。
面试指导手册面试过程是面试者与申请人之间进行互相判断的过程，从申请人与公司接触时开始到申请人离开公司后为止。
对申请人的热情接待、高效率而有条理地安排以及接待者或面试者良好的专业素质和修养，有利于申请人对公司形成正面的印象。
一、面试前的准备1、回顾职位说明书1)是否对判断申请人应具备的任职资格有足够了解？2)是否能将该职位的职责清晰地与申请人沟通？3)是否能够回答申请人提出关于职位信息与公司信息的问题？4)是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？2、准备面试的时间和地点应选择在双方都有充足时间的时点，场所要安静不受干扰。
最好是安排面试者与申请人都不面光的位置。
3、审阅应聘材料和简历及求职申请表，找出需要进一步了解的内容：1)浏览外观及行文，是否整洁、美观、有条理？可询问有关求职动机的问题。
2)注意材料中的空白或省略的内容，是否应进一步了解？3)特别注意与应聘职位相关的工作经历，设计进一步了解的问题4)思考申请人工作变动的频率和可能原因，在面试中求证。
5)审视申请人的教育背景与工作经历，询问有关职业发展方面的打算和原因。
二、面试过程在面试的过程中，应边谈边记录申请人谈话要点、疑点或即时评语，并在开始前向申请人说明。
1)放松并建立话题。
与申请人热情地打招呼，并作自我介绍，让他（她）感觉轻松、舒适。
与其讨论一些与工作无关的话题，如交通、天气、地理环境、语言习惯、地方风俗等。
2)询问申请人熟悉的内容。
一般使用开放性问题，继续消除申请人的紧张情绪，观察申请人的表达能力。
如请其介绍工作经历、现在工作情况或工作职责等。
3)探究申请人的实际工作经验。
从前述开放性的话题中引出关键性问题的事例或假设，分别就不同的评估方面进行询问（问题由人力资源部门提供及面试者的临场发挥）。
4)确认与总结。
让申请人重新组织和概括相关问题，比如一些事件的处理程序、工作的心得等。
5)结束语。
感谢申请人对公司的应征，询问申请人是否还有什么问题（让申请人有最后表现的机会，也让面试者考察申请人对公司职位的理解程度），向申请人说明公司后续的一道程序以及间隔时间。
第一篇面试管理一、面试形式面试一般采用小组面试，即由人力资源部会同用人部门组成小组面试。
对于重要岗位（公司中高层或核心岗位），可考虑辅以评价中心（如小组讨论、个人演说、行为事件访谈等形式）等办法，提高面试效度。
二、面试组织面试由人力资源部负责组织。
在面试前人力资源部确定面试资格人，并与部门协商确定日程安排。
三、面试流程面试一般分初试、笔试或相关测试、复试三个阶段。
1. 初试（1）人力资源部预约候选人；（2）人力资源部接待候选人到预定的会议室，安排填写职位申请表；（3）人力资源部会同用人部门技术或业务人员对候选人进行初试；（4）人力资源部将初试合格的候选人资料（含职位申请表、面试评价表、人员简历）整理汇总，准备笔试及复试。
备注：初试主要从共性和个性两方面考察候选人。
（1）共性指其职业素养、性格特征、发展愿望、是否认同企业价值观和文化以及是否存在劳动人事方面的风险（如是否可与原单位解除劳动合同、档案能否调入、与原单位是否签署过保密、竞业禁止协议等）等方面；（2）个性主要了解其工作经历与个人能力是否与空缺岗位的要求一致。
初试阶段可以了解其薪酬期望。
2、笔试或相关测试根据职位需要，确定是否需要笔试或相关测试。
笔试、测试一般安排在初试后进行。
试题由人力资源部与用人部门共同拟定。
3. 复试（1）力资源部与用人部门确定复试时间，并预约候选人；（2）人力资源部会同用人部门对候选人进行复试，其中用人部门的复试考官应具有用人决定权；（3）做出录用决策及薪资建议；（4）复试后填写好面试评价表，连同候选人相关资料整理归档。
备注:（1）复试以考察候选人的专业素质为主。
（2）面试现场不得对候选人许诺薪酬，只能了解其期望目标，并在面试评价表中提出建议。
四、面试结果跟进1、人力资源部对复试合格的候选人的岗位及待遇进行复核，参考用人部门的薪酬建议及拟录用人的薪酬要求对拟录用人的薪酬进行定级。
2、人力资源部根据用人部门及拟录用人的意见安排报到事宜，并将具体报到时间知会双方；核销职位空缺需求。
2020面试攻略当你与一个向往已久的公司或职位擦身而过时，若真的技不如人倒也认了，但如果是因为在一些枝节问题上的失误而落选那可就亏大了。
练功篇在你的求职计划实施之前，请勿必挤出一些时间，练习以下几大内功：首先要做的是，明确自己的优缺点并且根据自己的长处来精心设计简历。
如果某些特点你不能确定是好是坏，请你的长辈和朋友谈谈看法能有助于你更客观地认识自己。
简历一定要言简意赅，一般地说，应当用A4纸打印，篇幅不要超过一页，同时不要遗漏任何对你有帮助的经历，当然要贴近事实，以免弄巧成拙。
其次可以针对自己的弱点作些补救工作。
比如你的英语不怎么顺溜，而你的意向是进入外企，那就该好好啃啃类似面试英语大全之类的文章，至少要将自我介绍、工作经历、离职原因之类的问题背诵无误。
还有如果你是打算应聘做技术一行，在专业知识方面更应该准备充分，因为此类职位面试时通常会问到一些有关的技术问题，说不定还会有一场笔试。
但是你不必太担心，这些问题往往是概念性的，主要是考考你的知识广度。
你可以根据职位的要求去查找相关的资料，即使你是这方面的高手，也请抽空复习一下。
举个例子，这是招聘网络工程师时的题目：请简述一下OSI7层模型及其相关的一些标准。
够简单吧，如果你是一名IT人，你肯定知道答案，但你有把握回答得流畅完整吗?对于你打算加入的行业，除了基本知识外，还要了解一些最新的动态。
你的亲朋好友和同学中如果有做此行业的一定要向他们请教，他们的意见对你应付面试会很有帮助的。
此外，薪资的信息搜集也不可忽略，结合自己的情况，大致估算一下你的价值，做到心中有底。
最后，准备一下面试中可能遇到的提问。
通常提问中很大一部分会针对你的简历，所以请仔细研究自己的简历，设想一下会有什么问题以及比较理想的答案。
关于提问请注意收集别人的经验，准备好符合自己情况的回答，照搬照抄可不行。
如果有可能，请家里人和你做个模拟面试问答就更好。
总之，准备得越充分，你的面试“生命值”就越高，当然就不会轻易gameover啦。
面试要项一、面试前●仔细地审核基本的审核大都是来自《简历》上的资料。
如果这名应聘者的履历不够好，可是他的自荐信写得很精采，或者他的推荐人很值得你的信任，那么此人值得一试。
电话交谈是一种极好的、缩小甄选范围的方式。
不妨把电话交谈转化成一次“微型面试”，从电话交谈中框选出一些可以约谈面试的人选。
●作好准备必须熟悉应聘者的履历表，才不致于浪费时间去追问一些就在手边的资料。
翻阅《简历》的最好时间，是在面试前十分钟，以便保持对资料的熟悉。
从《简历》挑出一些特殊的地方，以备面试时提出来查问。
如果主试人经验不足，应该先拟出一个面试计划。
准备好面试问话提纲和面试量表等面试工具。
二、面试中●面试程序1．略事寒暄，使应聘者放松心情。
2．概略介绍公司背景，解说这次面试的主旨。
很多主试人容易忽略向应聘者概略介绍公司背景，解说面试主旨。
即使很明显，主试人还是应该向应聘者说明是为了什么（比方说，我们这次面试是为了招聘一名水电工程师），以及你希望得到那些信息（比如，我希望你能把过去的工作经验、背景和你对这个职位的看法谈一谈）。
3．尽量引出应聘者的资料。
4．对职位加以说明，只说明职位的职责，不要说任职资格和职位要求等。
5．回答问题根据面试提纲，从广泛的话题来了解应聘者的素质和能力等，评价的内容基本是面试量表所列的面试项目（面试要素）。
6．结束谈话●安排恰当的面试环境面试场地应安静、封闭，不受外界的干扰。
环境布置应考虑到减少对应聘者的心理压力，以便使应聘者摆脱不必要的心理压力。
●轻松的气氛情绪过于紧张不安的应聘者，很难流利地表达自己。
面试的气氛不好，令人感觉不愉快，而应聘者却是最适当的人选时，你就很难说服他接受这份工作了。
特别说明：你在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你——他正在判断你这个部门或者你这家公司是不是一个适合工作的好地方。
你对应聘者心态的关怀，应该在正式面谈之前就表现出来。
如果是由你的秘书或其他人负责接待，必须先告诉他们，提醒他们态度要热情。
Targeted Selection面试方法培训手册概述一、有效的招聘系统对于目前的组织来说，采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。
一般而言，非常有效的招聘系统具有以下三个特征：●准确性招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。
●公平性招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。
●双嬴性招聘双方都可以从招聘中获益。
二、迫切的现实需要在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。
这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人需要的工作。
企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿意为企业服务。
三、不良招聘方法的后果把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。
企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而且更严重的是，不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。
四、招聘中可能存在的普遍性问题有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。
很遗憾，我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。
现在，我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。
看一看，你的组织中是否这些问题？☐面试官遗漏重要的信息面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。
☐面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。
须知：工作能力和工作能动性不同。
前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。
如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。
☐面试官问了非法的、与工作无关的问题如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。
☐面试官的问题重复尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。
☐面试官不能系统性地组织面试如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。
相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。
☐应聘者对招聘方法过程不满面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。
在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。
糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。
☐面试官头脑中存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。
☐面试官不作记录或很少作记录有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。
这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。
☐面试官错误地理解应聘者的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断。
有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。
☐面试官做出草率的判断有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表明：如果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更好。
☐只依赖面试做出录用面试如果用的好，的确非常有用。
但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。
☐面试官让应聘者的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。
五、Targeted Selection 方法的引入针对以上我们提到的问题，Targeted Selection 方法【1】被引入。
这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题，而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。
六、目标甄选法的组成为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性？这是因为它由六大组成部分构成。
弄懂这六个组成部分，我们可以达到以下目标：●把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。
●把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。
【1】这种方法的中文译法译者暂定为“目标甄选法”，以下采用本译法或简称TS面试法。
●获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效。
●评估应聘者的工作动机。
●面试官之间进行系统的纪录信息讨论。
●做出合法的、可信的录用。
1.素质我们这里给“素质”下的定义为：素质指与工作的成败相关的应聘者知识、动机和行为。
如果你是目标甄选法的面试官，那么你的首要责任是收集以下三个方面的应聘者信息：●知识●行为●动机在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类的几项素质，把它们作为面试所要收集信息的目标。
基于素质的面试问题把你的注意力集中于对待聘工作有重要影响的特定知识、动机和行为上。
以下是一个例子，列出了两项工作需要的素质群：2.招聘系统TS面试法的系统性保证了它的可靠性。
因为它可以帮助你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到的相关信息做出结构化评估，所以可以做出准确的招聘决策。
但是现实中，不少组织缺乏这样一种收集信息的系统，而且更缺乏用于评估这些信息并做出招聘决策的方法。
之所以会这样，主要是因为没有建立起一种“招聘系统”，即在招品种从头到尾应采用的一系列规则和步骤。
在TS面试法中，“系统”是指一种具有内在联系的、一步步的招聘过程，用来收集、评估应聘者信息以及做出招聘决策。
它可以确保最终录用和淘汰的决定是对所有应征者公平的。
“招聘漏斗”下图反映了在招聘中常常出现的一种情形：虽然我们只有一个职位，但有许多名应征者来应聘。
一个好的招聘系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。
我们来举个例子：假设我们要通过招聘系统——TS面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这两个不同的职位，下面的图表示了这一流程，请注意它们的异同点。
另外，素质交叉表帮助面试官来做事先的计划——分清由谁来收集应聘者的某项素质，由谁来收集面试者的其它素质。
这种有计划的交叉表可以使我们在获取目标素质的信息时不至于发生遗漏，而且，我们只需对一些重要的目标素质由多人考察，一些次要的素质可以精简。
3.信息收集有那些类信息？面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：⏹工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。
这种信息的主要来源是申请表或是简历。
⏹具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。
比如：——有一次该应聘者向他（她）的小组领导贡献了一个主意。
——该应聘者做过一项大工程的项目预算。
——该应聘者化解了一次和一位小组成员的矛盾。
⏹兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。
面试官应在面试中记录下这些信息并要求应聘者用实例说明。
用行为分析法来确认信息并预计工作绩效认清上述三种信息和目标素质之间的关系是面试官必须掌握的主要技巧。
然而实际过程中对这种关系的认识往往流于表面，所以找不全甚至没找到需要的信息，一致做出错误决策。
TS面试法通过收集行为类问题，可以帮助面试官克服上面的缺点。
让我们设想一下：假如一位应聘者告诉你他（她）是一个小组的成员，曾经开发了一种新产品。
这个信息虽然看起来不错，但是却容易误导我们。
这个人在多大程度上参与了小组的开发工作？他（她）在其中起了多大作用？积极的作用还是消极的作用？小组达到它们的目标了吗？他（她）们开发的产品有没有市场？有没有按时完成？有没有超出预算？收集应聘者行为类的例子可以帮助我们很好地理解这个人的工作经验，并把收集的信息和目标工作联系考虑。
请大家记住：过去的行为反映将来的行为。
这是TS面试法的精要和基础所在。
收集STARs为了使我们可以收集到行为类事例，TS面试法采用一种称为“STAR”的技术。
一个可以用来预测将来绩效的行为类例子应该包括：⏹应聘者曾面临的情形（S ituation）和任务（T ask）。
⏹应聘者当时采取的行动（A ction）。
⏹应聘者采取行动后获得的结果（R esult）。
STAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写，他（她）可以帮助面试官收集和评估具体的工作相关信息。
面试技巧面试官在面试中应收集行为类例子，并且要获得与目标工作相关的不同实例，以便对应聘者的过去行为有一个完整的认识。
为此，你需要：⏹提出的问题应可以问出每一个目标素质的行为信息。
⏹用追问的技巧得到完整的STARs。
⏹面试过程中作记录。
⏹和应聘者之间保持良好的氛围。
⏹按时、有步骤地进行面试。
情景模拟情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。
作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：⏹有的素质仅靠一般面试无法准确评估。
⏹有的关键素质需要更多的信息。
⏹应聘者缺乏工作经验。
⏹应聘者从另外的职业刚刚转来。
4.动机招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。
动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。
目前，引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是“合适度”不足。
员工有能力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满意，所以不愿已做好工作。
动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”⏹工作合适度——一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。
⏹组织合适度——一个人可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。
⏹工作地点合适度——一个人可能对他（她）的工作地点不满意。
面试和评估对动机素质的面试和其它素质的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。
为了达到这一点，你应该询问具体的动机特征，包括应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什么。
和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们可以更全面地考察应聘者。
5.数据评估面试完应聘者后你需要对收集的信息作评估。
信息评估包括两个方面：信息分析和信息综合。
这两个方面的结合给评估信息提供了一个系统的方法。
信息分析A.把收集到的、有关每个素质方面的信息整理好。
B.评估信息的质量。
C.给每个素质打分。
信息综合A.和其它的面试官讨论分数，一个一个素质讨论。
B.对每个素质的最后分数达成一致。
C.所有素质讨论完后，做出招聘决策。
6.有关法律的考虑TS面试法由于公平对待每一位应聘者、招聘过程基于目标素质、有档案记录、面试问题只与工作相关，所以具有合法效力。
素质：成功的目标瞄准工作需求一个有效招聘系统的第一步是确认应聘者是不是有进一步考虑的资格。
