世界著名公司培训体系介绍

国内外著名企业员工培训体系1.宝洁公司宝洁采用混合式与昂培养体系，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训。

在职培训中最核心的部分，包括直接经理制，导师制等。

（1）直接经理制。

即明确指定直接经理对下属一对一的培养和帮助。

每一位员工刚进入公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正地商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气，每一件小事的处理等。

(2)导师学员以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程后，“导师”会将自己的实际经验传授给“学员”，倾听他们的的困惑与困恼及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作，并不断地从旁指点与扶持。

（3）新员工培训培训的内容包括工作技能培训，员工职位升迁获知变更后的相应培训。

宝洁公司建立各级的“宝洁”学校针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。

（4）内部提升制和轮岗制度内部提升制度是宝洁的用人核心制度，让员工保持主人翁意识，保持企业的凝聚力。

轮岗制度，员工在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。

2.欧莱雅（1）新员工培训欧莱雅为每一位新员工提供入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以及各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮助、引导新员工尽快融入公司的文化氛围，融入团队，进入工作状态。

对新招募的经理人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的合作。

公司还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，了解公司的生产情况，让员工产生自豪感。

（2）专业技能培训欧莱雅重视员工的职业发展，根据员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，定期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技巧等专业技能培训。

第一章安永公司及其培训发展体系案例分析目的通过阅读案例资料，了解安永公司发展的动力以及安永公司培训体系与职业发展规划，进一步思考影响注册会计师事务所的最关键的因素是什么。

案例资料安永公司的历史安永公司（Ernst&Young）的创始人有两个：阿瑟·扬（Arthur Young），他对投资和银行业的兴趣直接导致了他在美国芝加哥创办了Arthur Young公司。

阿瑟·扬一直致力于对年轻的职业注册会计师的培养。

20世纪20年代，他创办了员工学校，30年代，其公司的职员第一批收到大学教育训练。

欧内斯特（A.C.Ernest），一个簿记人员，在念高中的时候就和他哥哥一起创立了Ernest&Ernest公司。

欧内斯特最先指出会计信息能够帮助做出经营决策，这是管理咨询的前身，他也是第一个对专业服务做广告的人。

两家公司很快进入了国际市场，1924年上半年，Young公司和英国的大公司Broads Paterson公司联合；1979年，Ernest公司和英国的大公司Winney Smith&Winney公司联合成立了Ernest&Whinney会计公司。

1989年，原八大会计师事务所之中的Young公司及Ernest&Whinney公司之间的兼并成就了现在的安永公司。

据世界著名商业杂志《商业周刊》（Business Week）统计，全球最大的1000家企业中，安永的客户有200多家，列世界会计师事务所前茅。

世界上许多著名的公司都是安永的常年客户，如沃尔玛、英国航空公司、可口可乐、英国石油、麦当劳、苹果电脑、美国运通银行、麦克唐纳-道格拉斯、CSX运输公司、美国银行、法国里昂银行、时代华纳、壳牌石油、英特尔、希尔顿酒店、日本电器NEC、日产汽车、东日本铁路、三菱重工、三菱汽车、野村证券、富士银行、东芝、东京电力、本田汽车、日本航空公司等。

安永的培训系统安永的成功来源于全方位多元化的培训理念。

海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。

海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。

一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。

海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。

在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。

二是全员性。

全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。

但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。

培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。

海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。

海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。

二、多种培训形式一是岗前培训。

海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。

在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。

在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。

宝洁大学培训体系在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。

（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。

宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。

宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。

（４）大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。

大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。

“四位一体”体制宝洁大学成功的微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。

这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。

每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。

比较有特点的有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。

对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。

第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。

如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。

第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。

1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。

经理在打分时有时作2+和2-的区分。

只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。

第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。

第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。

个人发展计划中包括要参加的培训内容。

第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。

十著名企业培训体系建设及案例一、内容概括今天我们要聊的是关于十家著名企业的培训体系建设以及他们的成功案例。

这些企业是如何通过培训让员工变得更优秀，从而推动企业发展的呢？让我们一起来看看吧。

首先我们要了解这些企业的培训体系是如何构建的，它们是基于怎样的理念和策略，怎样结合公司文化和业务需求，设计出一套适合自己的培训体系。

接下来我们将通过具体的案例来深入了解，这些案例中，有成功的新员工培训项目，也有针对管理层的专业技能培训。

我们会看到这些企业如何通过培训帮助员工提升技能、改变态度，进而提高工作效率和团队凝聚力。

此外我们还会探讨这些企业在培训过程中遇到的挑战，以及他们是如何应对的。

他们的经验对我们有什么启示，我们可以从中学到什么。

1. 企业培训体系建设的重要性在当今这个快速变化的时代，企业的发展离不开人才的培养和建设。

就像高楼大厦需要坚实的基础一样，企业的成长也需要强大的培训体系作为支撑。

为什么企业培训体系建设如此重要呢？因为培训不仅仅是提升员工技能的途径，更是企业持续发展的动力源泉。

一个好的培训体系，能够让新员工快速融入团队，让老员工不断提升，适应新的工作环境和需求。

想象一下如果一个企业没有培训，员工们就像是孤岛上的旅人，各自为战无法形成合力。

而通过培训，企业可以将员工紧密连接起来，共同学习共同成长。

这种团队的力量，是任何企业都无法忽视的。

再者有效的培训能够帮助企业解决很多问题，比如新员工不熟悉工作流程，通过培训可以快速上手；老员工面临技能瓶颈，培训可以帮他们突破自我，再攀高峰。

更重要的是，一个完善的培训体系能够提升员工的工作满意度和归属感。

员工会感受到企业对自己的重视和投入，从而更加珍惜工作机会，更愿意为企业的发展贡献自己的力量。

所以说啊企业培训体系建设就像是一把钥匙，能够打开企业持续发展的大门。

这不仅仅是一种投资，更是一种智慧和远见。

让我们一同走进这个充满机遇和挑战的世界，探索更多的可能性吧！2. 著名企业培训体系建设的背景与意义在当今这个竞争激烈的市场环境下，企业的发展离不开人才的培养和积累。

中兴通讯中兴合作伙伴人员认证和培训体系中兴通讯是中国最大的通信设备制造业上市公司、中国政府重点扶持的520户重点企业之一。

中兴通讯目前已形成了拥有完全自主知识产权、产品系列最全，应用广泛的国内外著名通讯产品品牌，可广泛应用于运营商、政府、教育、金融、电力、企业等各种行业和领域，为各行各业的信息化建设提供解决方案。

中兴通讯产品培训认证是中兴公司新近推出的，面向中兴通讯合作伙伴、通讯产品客户和有志在通讯领域得到职业发展的人士和大学生。

秉承“专业、实用、先进、经济”的理念，力求让学员掌握最新的通讯产品专业知识，丰富的实践经验，为协助中兴通讯合作伙伴培养高级技术人员，为最终用户提供满意的售前售后技术支持，同时让更多的人能负担得起专业的产品培训，提高职场的竞争力。

一、中兴通讯产品技术培训认证体系的优势1、专业化中兴网络培训认证拥有完全自主的知识产权，借助中兴通讯学院强大的平台和先进的手段，从体系规划、课程设计、教材编写、实验设施、考试认证等全过程都有资深的专业人员精心设计，确保中兴通讯产品培训认证体系在业内领先。

2、实用性中兴通讯培训认证体系完全根据中国的实际需要设计，重点要求学员掌握国内主流的通讯产品技术和应用。

3、先进性中兴通讯网络培训认证与当前业界应用技术完全同步。

4、理论和实践并重中兴通讯网络培训认证更注重学员全面知识的提升，理论与实践操作相结合，真正能提高学员的动手能力和解决问题的水平。

5、全中文培训考试更适合中国国情，为更多有志与投身通讯领域的人提供方便。

6、经济性中兴通讯产品技术培训认证费用更经济，让更多的人能接受正规的通讯产品知识培训和认证。

二、中兴通讯培训认证体系及工作流程介绍1、职责分工：①中兴通讯渠道部各片区、渠道管理部：负责与中兴通讯合作伙伴的接口工作。

②中兴通讯数据用服部：负责中兴通讯合作伙伴的资格审核以及与中兴通讯学院及其它相关部门的接口工作。

③中兴通讯中兴学院：负责中兴合作伙伴技术人员的资格审核、高级技术培训及考核。

第一章安永公司及其培训发展体系第一章安永公司及其培训发展体系案例分析目的通过阅读案例资料，了解安永公司发展的动力以及安永公司培训体系与职业发展规划，进一步思考影响注册会计师事务所的最关键的因素是什么。

案例资料安永公司的历史安永公司（Ernst&Young）的创始人有两个：阿瑟·扬（Arthur Young），他对投资和银行业的兴趣直接导致了他在美国芝加哥创办了Arthur Young公司。

阿瑟·扬一直致力于对年轻的职业注册会计师的培养。

20世纪20年代，他创办了员工学校，30年代，其公司的职员第一批收到大学教育训练。

欧内斯特（A.C.Ernest），一个簿记人员，在念高中的时候就和他哥哥一起创立了Ernest&Ernest公司。

欧内斯特最先指出会计信息能够帮助做出经营决策，这是管理咨询的前身，他也是第一个对专业服务做广告的人。

两家公司很快进入了国际市场，1924年上半年，Young公司和英国的大公司Broads Paterson 公司联合；1979年，Ernest公司和英国的大公司Winney Smith&Winney公司联合成立了Ernest&Whinney会计公司。

1989年，原八大会计师事务所之中的Young 公司及Ernest&Whinney公司之间的兼并成就了现在的安永公司。

据世界著名商业杂志《商业周刊》（Business Week）统计，全球最大的1000家企业中，安永的客户有200多家，列世界会计师事务所前茅。

世界上许多著名的公司都是安永的常年客户，如沃尔玛、英国航空公司、可口可乐、英国石油、麦当劳、苹果电脑、美国运通银行、麦克唐纳-道格拉斯、CSX运输公司、美国银行、法国里昂银行、时代华纳、壳牌石油、英特尔、希尔顿酒店、日本电器NEC、日产汽车、东日本铁路、三菱重工、三菱汽车、野村证券、富士银行、东芝、东京电力、本田汽车、日本航空公司等。

绪论知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念,劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。

“人”作为企业的核心竞争力,其人力资本的增值是企业效益的主要来源。

对企业来讲,人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立,只有做好员工培训工作,使员工的自身价值不断“增值”,才不致于因员工安踏公司自成立起,一直处于高速发展的状态,而迅速增长、规模变大造成人才断档,特别是2007年上市以后,安踏公司各个方面的工作虽然都取得了一定的成绩,在人力资源的管理上也初见成效,但是远远跟不上当今竞争的需要。

在这种情势下,安踏(中国)有公司急需建立有效的培训体系,从而有效地开发和使用人才。

如何加强企业员工的培训,有效提高有限的人力资源的综合素质,成为摆在人力资源部门的一个重要课题。

面对近一万人的庞大员工队伍,实施培训战略并不是件简单的事情,况且目前安踏公司的形势是产品订单大,生产能力远远不能满足订单,每年有5/7的订单需要外包生产,在这样的情况下很难抽出人来参加培训。

因此,如何采用有效的方式来解决培训与工作的矛盾,如何运用有效的培训措施,提高培训手段和培训效果,都成为摆在这个大型民营企业面前的重要课题。

本文通过对安踏公司的实际调研,分析了安踏公司的培训现状,并找出了安踏公司培训体系中存在的主要问题与缺陷,有利于案例企业清楚地认识到培训中存在的主要不足,认识到完善培训体系的必要性、重要性与紧迫性。

另外本文立足案例企业实际,结合先进的现代培训理论,提出了完善安踏公司培训体系的建议方案。

该方案符合案例企业的经营实际,可以使安踏公司的培训系统化、科学化并且有较强的可操作性,该方案对提高安踏公司综合管理水平、完善人力资源管理体系有较大的促进作用,必将为安踏公司核心竞争力的形成与战略目标的实现起到积极的支撑作用。

1 培训及培训理论1.1 培训的定义培训(Training),是企业为了使得培训对象,包括总经理、部门主管与员工,获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为,从而提高绩效,最终使得企业与员工共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力。