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工程项目进度管理分析（3篇）第一篇：建筑工程项目进度管理分析摘要：随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，工期要求越来越短。
无形之中增大了建筑企业的压力及危机。
要想在竞争激烈的市场环境中发展壮大，就必须提升企业的市场竞争力，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，工程项目的进度目标能否实现，关系到建设各方的切身利益，工程进度管理是每个工程的重中之重。
关键词：工程项目；进度管理；问题；解决对策建筑工程进度管理即是在工程项目施工过程中，根据制定的并且已经审核通过的工程进度计划，在科学合理的方法下对工程施工进行实际跟踪检查工作，结合实际检查结果分析影响工程进度的因素，找出解决对策，保证工程能够按时保质保量的完成。
我们应该将工程项目施工进度控制与质量控制、成本控制等理论结合起来，对工程项目施工进度进行全面考虑，从根本上解决当前我国工程项目施工进度管理中存有的一些不足之处。
本文综合分析了大多数工程项目在进度管理中存有的问题，并结合实际情况，提出了相对应的解决对策。
1建筑工程进度管理中存有的问题1.1地质勘查、图纸设计不完善工程开工后，经常遇到地层与勘查报告不符或遇到地质勘查没有发现到的问题，比如施工过程遇基岩深度与勘查报告不一致，各桩桩底标高无法与设计完全一致，现场重新判定岩面深度，施工时间增加。
在一些工程建设中，下部结构与上部结构连接处图纸不吻合，需变更设计图纸，又增加等待时间，工期都得不到保证等。
1.2管理不到位，考虑不全面在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。
施工过程一般都是采取的流水施工作业，如果对于施工过程组织不合理，劳动力和机械设备搭配不协调，或劳动力和机械设备配置不够充足，同样会影响建筑施工工程进度。
在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了就会手忙脚乱，不知所措。
项目管理中的问题分析与解决方法项目管理是在有限的资源和时间内，通过合理的计划、组织和控制，实现项目预期目标的过程。
然而，在实施项目管理过程中，常常会面临各种问题，如进度延误、资源冲突、沟通不畅等。
本文将就项目管理中常见的问题进行分析，并提出相应的解决方法。
问题1：进度延误进度延误是项目管理中最常见且最令人头疼的问题之一。
其原因可能包括任务拆分不合理、资源安排不足、风险控制不当等。
为了解决进度延误的问题，可以采取以下措施：1.合理的任务拆分将项目任务进行合理的拆分，明确每个任务的具体工作内容和交付时间，确保每个任务都能够按时完成。
2.优化资源安排对项目所需的各类资源进行全面的评估，合理分配资源，并避免资源冲突的发生。
此外，可以考虑引入外部资源来加速项目的进展。
3.有效的风险管理项目风险的管理是项目管理中至关重要的一环。
及早识别项目风险，采取相应的应对措施，以最小化风险对项目进度的影响。
问题2：资源冲突资源冲突是项目管理过程中常见的问题之一。
当多个项目共享同一资源或资源有限时，可能导致资源冲突，从而影响项目的顺利进行。
解决资源冲突的方法包括：1.资源优先级排序对项目中的资源需求进行排序，根据项目的紧急程度和对资源的依赖程度确定资源的优先级，确保关键资源能够得到满足。
2.资源共享和合作在项目团队中建立资源共享和合作的机制，通过有效的沟通和协调，使资源得到最大限度地利用，减少资源冲突的发生。
3.灵活的资源调整当资源冲突无法避免时，及时进行资源调整。
可以考虑借调其他团队成员、外部顾问或外包服务等方式来解决资源短缺的问题。
问题3：沟通不畅良好的沟通是项目成功的重要因素之一，而沟通不畅往往会导致误解、信息不准确等问题的产生。
以下是几种解决沟通不畅问题的方法：1.明确的沟通渠道在项目团队中明确沟通渠道和角色，确保信息能够准确传达和及时反馈。
可以采用项目管理软件、邮件、会议等方式进行沟通。
2.有效的沟通技巧提高团队成员的沟通技巧，包括倾听、表达清晰、积极反馈等。
项目管理问题分析总结项目管理是指通过规划、组织、监控和控制项目，以实现项目目标的过程。
在项目管理的过程中，难免会遇到各种各样的问题。
本文将对项目管理中常见的问题进行分析和总结，并提出相应的解决方案。
一、项目目标模糊项目目标模糊是项目管理中常见的问题之一。
当项目目标缺乏明确性和具体性时，项目团队很容易陷入盲目工作或方向不清的困境，影响项目进展和质量。
解决方案：1. 在项目启动阶段，确保项目目标明确并与项目团队共同定义，加强与项目干系人的沟通，明确项目的需求和预期结果。
2. 制定详细的项目计划，包括阶段性目标和关键里程碑，确保团队成员清晰了解项目工作内容和进度，减少误解和模糊性。
二、资源不足在项目管理中，资源不足是常见的问题之一。
包括人力资源、物资资源、技术资源等方面的不足都可能对项目的顺利进行产生阻碍。
解决方案：1. 在项目启动前进行充分的资源评估，明确项目所需资源种类和数量，充分预估到位。
2. 按照项目计划提前储备资源，合理安排使用资源，减少资源紧张的风险。
3. 建立与供应商、合作伙伴的长期稳定合作关系，提前与相关方充分沟通和协商资源需求。
三、沟通不畅项目管理需要与众多干系人进行有效的沟通，包括项目团队、干系人、上级领导等。
沟通不畅会导致信息传递不准确，进而影响项目的执行效果和决策质量。
解决方案：1. 建立明确的沟通机制和渠道，包括定期团队会议、项目进展报告、沟通平台等，确保信息的及时传递和共享。
2. 做好沟通的准备工作，了解受众的需求和关注点，选择合适的沟通方式和语言。
3. 强调沟通的重要性，鼓励团队成员自由发言，畅所欲言，解决问题时尽量达成共识。
四、进度延误项目进度延误是项目管理中最常见的问题之一，也是最令人头痛的问题。
进度延误不仅会拖延项目的交付时间，还可能带来额外的成本和不良影响。
解决方案：1. 制定合理的项目计划，包括详细的工作分解和时间安排，合理评估工期和风险。
2. 管理好项目的关键路径，重点监控和管理关键任务和里程碑，确保其按时完成。
项目管理难点分析及应对措施一、引言项目管理是现代企业管理中的重要组成部分。
然而，项目管理中常常会遇到各种难点和挑战，因此，本文将分析一些常见的项目管理难点，并提出相应的应对措施。
二、项目管理难点分析1. 沟通问题项目管理中的沟通问题是一大难点。
由于项目中涉及众多的利益相关者，沟通不畅导致信息传递不准确、任务执行不协调等问题。
2. 时间管理项目管理中的时间管理也是一个常见的难点。
项目往往有明确的时间限制，如果时间管理不当，容易导致进度拖延，甚至项目失败。
3. 风险管理风险管理是项目管理中的一个重要环节。
项目面临各种内外部风险，如果风险管理不到位，可能导致项目失败或造成重大损失。
4. 资源管理项目管理中的资源管理也是一个难点。
合理的资源分配和管理对项目的顺利进行至关重要，如果资源管理不当，可能导致资源浪费或项目无法按计划完成。
三、应对措施1. 沟通问题的应对措施- 建立明确的沟通渠道和机制，确保信息传递准确和及时。
- 定期组织沟通会议或团队建设活动，提升团队成员之间的相互理解和协作能力。
2. 时间管理的应对措施- 制定详细的项目计划，包括明确的里程碑和任务分解。
- 使用项目管理工具和技术，如甘特图、关键路径法等，帮助优化项目进度管理。
3. 风险管理的应对措施- 建立风险识别和评估机制，及时发现和分析潜在的风险。
- 制定相应的风险应对策略，包括风险规避、转移、减轻和接受等。
4. 资源管理的应对措施- 确定项目所需资源，并合理分配和利用资源。
- 建立资源跟踪和监控机制，确保资源的有效利用和及时调整。
四、结论项目管理难点的分析与应对措施的制定是项目管理成功的关键。
通过加强沟通、优化时间管理、强化风险管理和有效资源管理，可以提高项目管理的成功率，确保项目按计划顺利完成。
项目管理案例分析与经验总结项目管理是一项复杂而关键的任务，它要求项目经理具备良好的组织能力、沟通能力和决策能力。
在实践中，我们常常会遇到各种挑战和问题，但通过总结和分析这些案例，我们可以从中汲取宝贵的经验教训，提高自己的项目管理水平。
本文将通过分析一个实际项目案例，总结出一些重要的经验与教训。
案例描述：某公司决定开展一个新产品的研发项目，项目的目标是在一年内完成产品的设计、制造和上市。
项目团队由多个部门的员工组成，包括研发、生产、市场等。
项目经理负责整个项目的协调和管理。
经验总结：1.明确项目目标和范围在项目启动阶段，明确项目的目标和范围非常重要。
项目经理应与相关部门进行充分沟通，确保各方对项目目标的理解一致，并明确项目的具体范围。
只有明确了项目的目标和范围，才能更好地制定项目计划和资源分配。
2.建立有效的沟通机制项目中的各个部门和成员之间需要进行频繁的沟通和协作。
项目经理应建立起一个有效的沟通机制，确保信息的及时流转和问题的及时解决。
可以通过定期的会议、邮件和在线协作工具来实现团队成员之间的沟通。
3.制定详细的项目计划项目计划是项目管理的核心，它需要包括项目的关键里程碑、任务分解、资源分配、时间安排等内容。
项目经理应与团队成员一起制定详细的项目计划，并监控项目的进度和风险。
在项目执行过程中，及时调整计划，确保项目按时完成。
4.合理分配资源项目经理需要根据项目的需求，合理分配资源，确保项目的顺利进行。
资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
项目经理应根据团队成员的专业能力和工作负荷，合理分配任务，并确保资源的有效利用。
5.及时解决问题在项目执行过程中，难免会遇到各种问题和挑战。
项目经理应及时解决这些问题，避免其对项目进度和质量产生不利影响。
可以通过与团队成员进行沟通和协商，寻找解决问题的最佳方案。
6.进行风险管理项目管理中的风险管理非常重要。
项目经理应在项目启动阶段就开始进行风险评估，并制定相应的风险应对策略。
一、引言工程项目管理工作是指在工程项目实施过程中，为确保工程项目的顺利进行、达到预期目标而进行的一系列计划、组织、协调、控制和监督活动。
工程项目管理工作涉及面广、环节复杂，对于提高工程项目质量、降低成本、确保进度具有重要意义。
本文将对工程项目管理工作进行分析，探讨其内涵、特点、流程及重要性。
二、工程项目管理工作的内涵工程项目管理工作是指以工程项目为对象，运用科学的方法、技术和手段，对工程项目进行全面、系统、连续的管理活动。
其主要内容包括以下几个方面：1. 项目策划：根据项目需求，制定项目目标、范围、进度、质量、成本等，确保项目实施过程中各项工作有序进行。
2. 项目组织：建立项目组织机构，明确项目组织架构、职责分工，确保项目团队成员协同作战。
3. 项目实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目进度、质量、成本等目标的实现。
4. 项目监控：对项目实施过程进行监控，及时发现、分析和解决问题，确保项目按计划推进。
5. 项目收尾：完成项目实施后，进行项目验收、总结、评价，为后续项目提供经验教训。
三、工程项目管理工作的特点1. 综合性：工程项目管理工作涉及多个领域，如工程、技术、经济、管理等，需要综合考虑各方面因素。
2. 系统性：工程项目管理工作是一个系统工程，需要从项目整体出发，协调各个子系统的关系。
3. 动态性：工程项目管理工作随着项目实施过程的推进而不断调整，需要根据实际情况进行动态管理。
4. 创新性：工程项目管理工作需要不断创新，以适应项目实施过程中的各种变化。
5. 风险性：工程项目管理工作面临诸多风险，如技术风险、市场风险、政策风险等，需要有效识别、评估和控制。
四、工程项目管理工作的流程1. 项目启动：明确项目目标、范围、进度、质量、成本等，组建项目团队。
2. 项目计划：制定项目实施计划，包括进度计划、质量计划、成本计划等。
3. 项目实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目进度、质量、成本等目标的实现。
项目管理存在的问题及原因分析一级标题：引言在现代企业中，项目管理是一个至关重要的环节。
良好的项目管理可以保证项目按时完成、高质量交付，并最大程度地满足客户需求。
然而，在实际操作中，我们常常面临着各种各样的问题和挑战。
本文将对项目管理存在的问题进行分析，并探讨其根源。
二级标题：沟通不畅导致信息传递错误沟通不畅是导致很多项目失败或出现延误的主要原因之一。
团队成员之间缺乏清晰和有效的沟通，可能会导致信息丢失、误解和错误决策。
首先，来自于不同部门或团队间合作经验缺乏造成了信息共享障碍。
每个部门或团队都有其专业术语和工作方式，如果没有明确约定并进行有效培训，则可能导致项目成员之间理解偏差或表达模糊。
其次，缺乏开放坦诚的沟通氛围也会阻碍信息传递流畅性。
在一些组织中，由于权力结构复杂或者上下级关系紧张等原因，人们更倾向于隐瞒问题或信息不畅，这就使得项目团队无法及时发现和解决潜在问题。
而另外一个原因是沟通工具的选择不当。
比如，队员之间大量使用电子邮件进行沟通可能会导致信息错漏或者进度滞后，因为邮件很容易被忽视或误读。
人们缺乏面对面交流的机会也会降低相互间合作效率和理解力。
三级标题：角色模糊导致责任匹配不明确项目中各个成员的角色定位以及各自职责的明确性直接关系到项目能否有序推进。
然而，在一些情况下，团队中存在角色模糊、职责重叠或者责任匹配不明确等问题。
一方面，这可能与组织结构复杂、权力分布不均等有关。
在庞大的组织中，由于涉及多个高层决策者，每个人都希望插手并对项目进行指导，使得项目经理难以清晰地确定每个人应当承担的职责和权力边界。
另一方面，则代表着管理层没有给予足够强调，并设立起有效地支持机制来规范化、落实化相关事项。
项目经理的角色并未充分被激活，导致在日常工作中他往往无法有效协调资源、沟通各方，并以此为基础推进项目。
四级标题：不完善的计划和风险管理良好的计划与风险管理是项目成功的关键因素之一。
然而，在现实中我们会发现许多项目管理存在计划缺乏全面性和细节性、风险预测和评估不准确等问题。
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
利用项目管理的三维视角对某建设工程项目进行分析
项目管理的三维视角包括时间、成本和质量。
对某建设工程项目进行分析时，可以从以下几个方面进行考虑：
1. 时间视角：分析项目的时间计划，包括项目启动、设计、采购、施工、验收等各个阶段的时间安排。
评估项目进度是否与预期相符，是否存在延迟风险，是否需要采取调整措施来保证项目按时完成。
2. 成本视角：分析项目的成本预算，包括项目投资、人力资源、材料采购、设备租赁等各个方面的费用。
评估项目的成本控制情况，是否存在超支风险，是否需要采取节约措施来确保项目在预算范围内完成。
3. 质量视角：分析项目的质量管理，包括设计的合理性、施工过程的监控、材料的选用等。
评估项目的质量风险，是否存在施工质量问题，是否需要加强质量控制来确保项目交付符合要求。
综合考虑时间、成本和质量三个视角，可以制定相应的项目管理策略，确保建设工程项目顺利进行和达到预期目标。
项目管理SWOT分析引言SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估项目或组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过进行SWOT分析，可以帮助项目管理团队全面了解项目的内外部环境，并制定相应的策略和措施，以实现项目的成功。
分析内容优势 (Strengths)项目管理的优势是指项目团队拥有的能够推动项目成功的内部优势因素。
以下是一些可能的项目管理的优势：1. 优秀的团队协作能力：项目团队成员相互协作，有效地沟通和合作，以实现项目目标。
2. 专业的项目动员能力：项目经理和团队具备专业知识和技能，可以高效地规划、执行和监控项目。
3. 强大的资源支持：项目获得足够的资源支持，包括人力、物力、财力等，以完成项目工作。
劣势 (Weaknesses)项目管理的劣势是指项目团队可能面临的内部限制和挑战。
以下是一些可能的项目管理的劣势：1. 缺乏经验的团队成员：项目团队中缺乏相关领域的经验丰富的成员，可能导致项目执行过程中出现问题。
2. 时间和资源限制：项目可能受到时间和资源的限制，导致项目无法按计划完成或质量不符合预期。
机会 (Opportunities)项目管理的机会是指项目发展中可能利用和抓住的外部环境有利因素。
以下是一些可能的项目管理的机会：1. 技术进步和创新：现代技术的发展为项目管理提供了更多的工具和方法，可以提高项目的效率和质量。
2. 需求增长和市场机会：市场和需求的增长可能为项目提供更多的机会，包括新的客户和合作伙伴。
威胁 (Threats)项目管理的威胁是指项目发展中可能面临的外部不利因素。
以下是一些可能的项目管理的威胁：1. 激烈的竞争：竞争对手的存在可能对项目的成功产生不利影响，包括技术、价格等方面的竞争。
2. 政策和法规变化：政策和法规的变化可能对项目的实施和投资产生不利影响，包括环境保护、安全等方面的变化。
结论通过进行项目管理的SWOT分析，项目管理团队能够更好地认识项目的优势、劣势、机会和威胁，并制定针对性的策略和措施。
Chapter 13Project ManagementLearning Objectives Students will be able to:1.Understand how to plan, monitor,and control projects with the use ofPERT.2.Determine earliest start, earliestfinish, latest start, latest finish, andslack times for each activity alongwith the total project completiontime.3.Reduce total project time at the leasttotal cost by crashing the networkusing manual or linear programmingtechniques.4.Understand the important role ofsoftware in project management.Chapter Outline13.1Introduction13.2PERT13.3PERT/COST13.4Critical Path Method 13.5Other Topics in ProjectManagementIntroductionProject management can be used to manage complex projects.The first step in planning and scheduling a project is to develop the work breakdown structure.This involves identifying the activities that must be performed in the project. Each detail and each activity may be broken into its most basic components. The time, cost, resource requirements, predecessors, and person(s) responsible are identified.Project Management Definition:It is nothing more (or less) than knowing what the status of a project is:¾when it should be done,¾how much (and if) it has slippedfrom the original schedule,¾what the bottlenecks are, and¾what you might drop to save sometime.Project ManagementModels: HistoryOne of the earliest techniques was the Gantt chart(Used by US Navy).This type of chart shows the start and finish times of one or more activities, as shown below:Project Planning, Controlling and Scheduling Project Planning:1. Setting goals.2. Defining the project.3. Tying needs into timed project activities.4. Organizing the team.Project Scheduling:1. Tying resources to specific activities.2. Relating activities to each other.3. Updating and revising on regular basis.Project Controlling:1. Monitoring resources, costs, quality and budgets.2. Revising and changing plans.3. Shifting resources to meetdemands.Before Project During ProjectProject Management Models: TodayPERTPERT/CostCritical Path Method (CPM)PERT and CPMThe program evaluation and review technique(PERT) and the critical path method(CPM) are two popular quantitative analysis techniques that help managers plan, schedule, monitor, and control large and complex projects. They were developed because there was a critical need for a better way to manage.Framework of PERTand CPMThere are six steps common to bothPERT and CPM.1.Define the project and all of its significantactivities or tasks.2.Develop the relationships among theactivities. Decide which activities mustprecede others.3.Draw the network connecting all of theactivities.4.Assign time and/or cost estimates to eachactivity.pute the longest time path through thenetwork; this is called the critical path. e the network to help plan, schedule,monitor, and control the project.Framework of PERTand CPM (continued)The critical path is important because activities on the critical path can delay the entire project.PERT is probabilistic, whereas CPM is deterministic.Almost any large project can be subdivided into a series of smaller activities or tasksthat can be analyzed with PERT.Projects can have thousands of specific activities and it is important to be able toanswer many associated questions.Questions answered byPERT1.When will the entire project becompleted?2.What are the critical activities or tasksin the project, that is, the ones that will delay the entire project if they are late?3.Which are the non-critical activities,that is, the ones that can run latewithout delaying the entire project’scompletion?4.What is the probability that the projectwill be completed by a specific date?Questions answered byPERT (continued)5.At any particular date, is the projecton schedule, behind schedule, orahead of schedule?6.On any given date, is the money spentequal to, less than, or greater than thebudgeted amount?7.Are there enough resources availableto finish the project on time?8.If the project is to be finished in ashorter amount of time, what is thebest way to accomplish this at the least cost?General FoundryExample of PERTBackground:General Foundry, Inc., a metal works plant has long been trying to avoid the expenseof installing air pollution controlequipment.The local environmental protection group has recently given the foundry 16 weeks to install a complex air filter system on itsmain smokestack.General Foundry was warned that it will be forced to close unless the device isinstalled in the allotted period.They want to make ensure that installation of the filtering system progresses smoothly and on time.Steps One and Two:1.Define the project and all projectactivities.2.Immediate predecessors are determinedin the second step.Step Three3.Activities and events are drawn andconnected.Step Four4.The fourth step is to assign activitytimes.¾Time is usually given in units of weeks.¾Without solid historical data, managers are often uncertain as toactivity times.¾The developers of PERT thus employed a probability distribution based on three time estimates foreach activity:9Optimistic time9Pessimistic time9Most likely timeStep Four (continued) Optimistic time(a)= time an activity will take if everything goes as well as possible. There should be only a small probability (say, 1/1000) of this occurring.Pessimistic time(b)= time an activity would take assuming very unfavorable conditions. There should also be only a small probability that the activity will really take this long.Most likely time(m) = most realistic time estimate to complete the activity.Beta ProbabilityThe beta probability distribution is often used.Following is a Beta Probability Distribution with Three Time Estimates:Time Estimates (weeks) for General Foundry, Inc.Step FiveThe fifth step is to compute the longest path through the network—the critical path.General Foundry’s Network with Expected Activity TimesFinding Critical Path To find the critical path, need to determine the following quantities for each activity in the network:1. Earliest start time(ES): the earliesttime an activity can begin withoutviolation of immediate predecessorrequirements.2. Earliest finish time(EF): the earliesttime at which an activity can end.3. Latest start time(LS): the latest time anactivity can begin without delaying the entire project.4. Latest finish time(LF): the latest timean activity can end without delayingthe entire project.Earliest Start andEarliest Finish Times The earliest times are found by beginning at the start of the project and making a forward pass through the network.Latest Start and LatestFinish TimesThe latest times are found by beginningat the finish of the project and making a backward pass through the network.Slack TimeSlack is the length of time an activity can be delayed without delaying the whole project.Mathematically, Slack = LS-ES or LF-EF General Foundry’s Schedule and Slack Times:Probability Distribution for Project Completion TimesComputing the standard deviationWhat PERT Was Ableto ProvideThe project’s expected completion date is 15 weeks.There is a 71.6% chance that the equipment will be in place within the 16-week deadline.PERT can easily find the probability of finishing by any date they areinterested in.Five activities (A, C, E, G, H) are on the critical path.What PERT Was Able to Provide (continued)If any one of them is delayed for any reason, the entire project will bedelayed.Three activities (B, D, F) are not critical but have some slack timebuilt in.This means that they can borrow from their resources, if needed,possibly to speed up the entireproject.A detailed schedule of activitystarting and ending dates has beenmade available.Impact of a Changein Time for a Critical PathActivityIf the time it takes to complete activity G increases, there will be an increase in the earliest start, earliest finish, latest start, and latest finish times for all successor activities.PERT/COSTAlthough PERT is an excellent method of monitoring and controlling project length, it does not consider another very important factor, project cost.PERT/Cost is a modification of PERT that allows a manager to plan, schedule, monitor, and control cost as well as time. Using PERT/Cost to plan, schedule, monitor, and control project cost helps accomplish the sixth and final step of PERT.Pert/Cost (continued)Two issues to be considered1.Investigating how costs can beplanned and scheduled.2.Next, how costs can be monitoredand controlled.Planning and Scheduling Project Costs:Budgeting ProcessThe overall approach in the budgeting process of a project is to determinehow much is to be spent every weekor month.This is accomplished in four basic budgeting steps.Four Steps of the Budgeting Process1.Identify all costs associated witheach of the activities.¾Then add these costs together to get one estimated cost or budget for each activity.2.If you are dealing with a largeproject, several activities can becombined into larger workpackages.¾ A work package is simply a logical collection of activities.Four Steps of the Budgeting Process(continued)3.Convert the budgeted cost peractivity into a cost per time period.¾To do this, we assume that the cost of completing any activity is spent at auniform rate over time.¾Thus, if the budgeted cost for a given activity is $48,000 and the activity’sexpected time is four weeks, thebudgeted cost per week is $12,000(= $48,000/4 weeks).Four Steps of the Budgeting Process -continueding the earliest and latest starttimes, find out how much moneyshould be spent during each week or month to finish the project by thedate desired.An example of Budgeting for General Foundry follows next:Gantt Chart for General Foundry (Example)Activity Cost forGeneral Foundry, Inc.The weekly budget for the project is developed from the data in above table.The earliest start time for activity A, forexample, is 0.Because A takes 2 weeks to complete, itsweekly budget of $11,000 should be spentin weeks 1 and 2.Budget Ranges for General FoundryMonitoring and Controlling Budgeted CostThe value of workcompleted, or the cost todate for any activity, canbe computed as follows:value of work completed=(% of work completed)x(total activity budget)Critical Path Method(CPM)CPM is a deterministic network model. This means it assumes that both¾the time to complete eachactivity, and¾the cost of doing so are knownwith certainty.Unlike PERT, it does not employ probability concepts.Instead, CPM uses two sets of time and cost estimates for activities:1.A normal time and cost and2.A crash time and cost.CPM (continued)The normal time estimate is like PERT’s expected time.The normal cost is an estimate of cost to complete an activity in normal time.The crash time is the shortest possible activity time.Crash cost is the cost of completing the activity on a crash or deadline basis.The critical path calculations for a CPM network follow the same steps as used in PERT.All required is to just find the early start times (ES), late start times (LS), early finish (EF), late finish (LF), and slack.Project Crashing withCPM: Four Steps1.Find the normal critical path andidentify the critical activities.pute the crash cost per week(or other time period) for allactivities in the network.This process uses the followingformula: crash cost/time period =crash cost –normal cost normal time –crash timeProject Crashing with CPM: Four Steps(continued)3.Select the activity on the critical pathwith the smallest crash cost perweek.¾Crash this activity to the maximum extent possible or to the point at which yourdesired deadline has been reached.4.Check to be sure that the critical pathyou were crashing is still critical.¾Often, a reduction in activity time along the critical path causes a non-critical pathor paths to become critical.9If the critical path is still the longestpath through the network, return to step3.9If not, find the new critical path andreturn to step 2.Normal and Crash Data for General Foundry, Inc.Crash costs arelinear. If theyare not,adjustmentsmust be made.Crash and Normal Times and Costs for Activity BProject Crashing withLinear ProgrammingLinear programming is another approach to finding the best project crashing schedule. We illustrate its use on General Foundry’s network.The data needed are derived from Normal and Crash Data for General Foundry, Inc. (2 slides back) and General Foundry’s Network with Activity Times (shown below):Solution to Crashing Problem Using Solver inExcelOther Topics in Project ManagementSubprojectsMilestonesResource LevelingSoftwareSubprojectsFor extremely large projects, an activity may be made of several smaller sub-activities.Each activity might be viewed as a smaller project or a subproject of the original project.The person in charge of the activity might wish to create a PERT/CPM chart for managing this subproject.Many software packages have the ability to include several levels of subprojects.MilestonesMajor events in a project are often referred to as milestones.These are often reflected in Gantt charts and PERT charts to highlight the importance of reaching these events.。
