华盈恒信-华美集团—华美战略沟通要点

基于任职资格的员工评估表
表中每项评估内容根据对该岗位的重要性程度分为三个层次，分别为：绝对重要3分、重要2分、一般1分。

表中0、一、二、三、四、五级分别取值0、1、2、3、4、5分，0级或五级分别表示该项评估结果为完全达不到或完全超过该岗位的要求。

各评估项目的标准分值与实际评估分值为级别数*重要性系数。

基本要求、经验为描述性的，符合岗位要求的重要性为2分，不符合要求为1分，高于任职资格为3分；知识、技能、职业素养由主评人从岗位说明书中根据岗位需要识别摘取，C层级及以上岗位知识、技能各为6项，职业素养为3项； D、E层级知识、技能各为4项，职业素养为2项。

一线主管如何与员工进行沟通一、沟通模式分析1.全封闭沟通模型全封闭沟通模型如图1所示：男士使用手机将声音变成电磁波发射出去，通过电磁波的信息通道后，将电磁波转化为可听的声音，由女士的电话接收，从而完成半个循环；接着女士再进行反馈，过程与前半个循环相同，但是在反馈的过程中会有噪音的干扰。

图1 全封闭沟通模型2.周哈里窗分析周哈里窗把人们自己了解的信息和他人了解的信息，按照“知道”和“不知道”分为四个区域，如图2所示：图2 周哈里窗开放区不仅自己知道，别人也知道的区域称为开放区。

隐藏区自己知道，但是别人不知道的区域为隐藏区。

每个人都有属于自己的隐藏区，也应该学会保护自己的隐藏区，但是切忌将隐藏区过分扩大，否则会与他人逐渐疏远，使人际沟通出现问题。

盲点区别人都知道，但是自己不知道的区域为盲点区，这是对于自身最为不利的区域。

很多主管盲目乐观，不深入一线，不了解实情，不掌握第一手的原始资料，导致总经理最后知道公司的坏消息。

针对这种情况，一线主管要建立交叉网状畅通的沟通渠道，尽可能地消灭盲点区。

未知区自己和别人都不知道的区域为未知区。

沟通中最容易出现的问题就是由于调查、了解不够而出现互为未知区的状态。

【案例】互为未知区的笑话中华人民共和国刚刚建国时，古巴代表团来华访问，当时外交部对古巴人的习俗缺乏了解，第一天招待时尝试着上了十道菜，结果代表团都吃光了。

在中国人的观念中，剩下些饭菜才表明饭菜可口、客人吃饱了，因此，外交部以为这是饭菜不够的表现，于是指示再加两道菜。

没想到第二天饭菜又被吃光了，于是每次加两道菜，一直加至十六道猜时，古巴代表团依然将其一扫而空。

等到古巴代表团离开时，外交部为招待不周而道歉，没想到古巴团长却说：“这次访问一切都好，就是饭菜准备得过多了。

”经仔细了解，外交部才知道古巴人的习俗是把饭菜全吃完才代表对主人盛情款待的感谢。

3.人际沟通媒介人际沟通的四种媒介人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可以分为以下四种：口头。

20多年来，华美集团发生的深刻变化与其管理思想的演进密不可分。

华美集团经历了由粗放式管理到夯实基础管理、由品牌管理到人文管理的典型的企业管理升华过程。

粗放式管理阶段（1981年——1992年）华美集团的前身是广东(蛇口)华美钢铁有限公司，诞生于1981年，是深圳特区最早成立的百家中外合资企业之一，主要生产销售螺纹钢等建筑钢材。

但是，在长达12年（1981——1993）的生产经营过程中，既没有稳定的原料供应渠道，也没有系统的销售网络，更没有形成自己的拳头产品，加上股东更换频繁和经营者的短期行为，企业连基本的规章制度都没有建立起来，人心涣散，经济效益每况愈下，年设计生产能力15万吨，却一直在6万吨左右徘徊，有些年份甚至只有1万吨左右，基本上处于半停产状态，华美并没有发挥出合资企业的优势，因此在特区庞大的建筑钢材市场上根本没有地位。

夯实基础管理阶段（1993年——1998年）针对华美当时企业无理念、管理无制度、经营无方向、人心不稳定的状况，张崇弟提出了“三个观念”，即：法制纪律观念、行为规范观念、企业利益观念，其中，法制纪律观念是基础，行为规范观念是表征，企业利益观念是根本，要求公司从上到下认真学习领会，付诸实践。

从1993年到1998年，用了5年时间，以“三个观念”为行动指南，一边生产经营，一边夯实基础，建立健全各项规章制度，努力转变员工思想观念，员工从思想到行动都产生了质的飞跃。

品牌管理阶段（1999年——2001年）青钢控股华美以后，经过几年狠抓质量管理，华美的SM牌螺纹钢已经成为深圳特区及周边地区的名牌产品，产品连续多年被深圳市技术监督局评为“用户信得过产品”。

但是，华美公司依然长期受到原材料短缺、成本过高和销售渠道不畅等不利因素的困扰。

如何减少各种不利于企业生产经营的不利因素，挖掘企业自身具备的优势，尽快带领企业走出困境，就作为一个重要课题摆在了公司董事长、总经理张崇弟的面前。

时值1996年，螺纹钢市场持续走低，悲观情绪弥漫。

华美集团有限公司绩效管理手册版本：A文件编号：公司地址：中国·广东省·深圳市·蛇口公司电话：公司传真：发行日期：第一部分：绩效管理制度1绩效管理宗旨1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和分支机构的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。

1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、绩效考核、基于绩效考核的绩效沟通、绩效结果的应用等六个环节。

1.3本绩效管理制度适应于华美集团所有组织。

对集团未授权独立经营的分支机构，由集团职能部门管理；已经授权独立经营的分支机构，由与集团绩效管理职能部门角色相同的，分支机构的相应部门，参照本制度进行管理，但接受集团绩效管理、薪酬管理职能部门的核准、审查、监督。

2绩效管理的原则。

公司进行绩效管理的时候，坚持公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性。

2.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

2.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。

二级分配制度，由部门经理牵头与公司人力资源部和企划质控部一起制定部门，并由人力资源部组织审批、备案；部门自主实施，企划质控部、人力资源部监督执行。

2.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工（指部门经理级员工）有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

2.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据；考核反映要客观的实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明华美集团公司自２0０4年以“五纵四横”的集团化模式运作以来,其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足,认识不一致,行动不协调，执行力度严重滞后;二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄,班子成员对集团化管控概念模糊,管理理念基本停留在原单一产业的概念上,管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题,制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。

四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则,忽视了现代企业领导者的基本职能:如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源,缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。

,五是班子成员忽视了结合企业的实践体会,在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训,总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展,在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量;六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。

“路线确定以后，干部是决定的因素”。

企业中的领导干部不力,源于企业利益观念没有建立。

企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。

所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质,它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。

华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。

呼叫顾问成功的第一步骤“自我分析”自我分析的四个步骤：第一步骤:自己到底要成为什么样的人第二步骤：了解自己人生的目标到底是什么第三步骤：要了解自己最适合做什么样的工作第四步骤：需要了解自己的优缺点“建立个人信赖感”永远记住，推销最重要的关键是建立跟顾客的信赖感。

建立个人信赖感的九个步骤：第一步骤：倾听，问很好的问题(倾听占80%,问好的问题占20%的20%)第二步骤：出自真诚地赞美顾客，表扬顾客第三就是要不断地认同顾客。

第四步骤就是模仿顾客讲话的速度。

第五是熟悉产品的专业知识第六是穿着。

第七步骤彻底地了解顾客的背景第八步骤是最重要的，你必须使用顾客的见证第九步骤：要有一些大顾客的名单约场话术分享：下午好，王总：我是中旭西点的李雪华，（就是给你发彩信的李雪华）您现在在工业园吗?好，是这样啊！上周呢我们受到红蚂蚁装饰李荣李总和港隆装饰的张玲平张总的邀请为他们做了一场西点管理模式的训练，主要是提高了中高层干部的责任心，团队意思，上下级沟通能力（对些大的老总可以说主要是为中高层导入了西点管理模式，如如何定计划责任，措施检查和奖罚改进）效果非常不错，因为中旭在年末为了更好的回馈新老客户，您和张总他们也是朋友，所以特别邀请了中旭集团的董事刚从西点军校考察回来的侯景林教官，也来到您企业为咱们公司在年末送上一堂西点军校管理模式的咨询内训，也就是3个小时的回馈活动！方案一、X总，您好,早上/下午好！我是中旭西点的李雪华，您现在在公司还是在外面啊！好，是这样啊！上周呢？我们公司应苏州企业家协会的邀请，为咱们苏州当地的企业做了一次西点管理模式的训练，主要是为中高层导入一些西点管理模式的先进理念，如（如何制定计划责任，措施检查及奖罚改进，帮助我们统一思想，统一方向，统一行动）（如何打造高效的执行人才，完美的执行机制，坚定的执行文化，帮助我们统一思想，统一行动，统一方向）效果非常好，因为中旭在年初为了更好的回馈新老客户，所以我们也特意邀请了中旭教育集团的董事，刚从西点军校考察回来的侯景林侯教官，来到企业内部，在年初为我们中高层送上一堂西点军校管理模式的咨询内训，也就是3个小时的回馈活动!方案二：X总，您好,早上/下午好！我是中旭西点的李雪华，很高兴给您打电话，您现在在公司还是在外面啊！好，是这样的。

深圳华美板材有限公司薪酬管理手册目录第一章总则 (03)1.1薪酬管理宗旨 (03)1.2薪酬管理原则 (03)1.3薪酬分配依据 (03)1.4 适用范围 (03)第二章薪酬体系 (03)2.1薪酬体系类别 (03)2.2薪酬结构 (03)2.3薪酬结构划分矩阵 (05)第三章薪酬确定 (05)3.1岗位价值评估 (06)3.2 员工薪酬定位 (06)3.3薪酬水平确定 (06)3.4薪酬总额预算 (06)第四章薪酬实施 (06)4.1薪酬变动与调整 (06)4.2薪酬管理权限 (07)4.3薪酬调整 (07)4.4工资发放相关规定 (07)第五章附则 (08)第六章附件 (08)6.1薪酬层级关系图 (09)6.2员工薪酬层级调整细则 (15)6.3华美板材2006年业务人员提成办法 (17)6.4华美板材2006年绩效管理实施细则 (20)第一章总则1.1 薪酬管理宗旨1.1.1 本制度是公司关于薪酬的纲领性文件，公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。

1.1.2 本制度旨在为员工提供公平、合理的劳动报酬，以最大程度发挥薪酬的激励作用。

1.2 薪酬管理原则1.2.1 合法原则。

严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资及社会保险等）。

1.2.2 价值导向原则。

根据公司发展要求以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。

1.2.3 市场化原则。

参照深圳当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。

1.2.4 体现员工能力差异原则。

薪酬与其个人能力挂钩，相同岗位的员工，能力不同，薪酬不同。

1.2.5 绩效导向原则。

薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同，薪酬不同。

1.2.6与公司经济效益和支付能力相结合原则。

薪酬水平的确定必须保证公司有合理利润积累。

1.3 薪酬分配依据公司薪酬分配的依据是：岗位价值、员工能力、工作绩效和市场水平。

1.4 适用范围本手册适用于华美板材除领导班子（领导班子实行年薪制，由集团统一制定考核办法和薪酬发放模式）以外的其它所有员工。