第五章决策和计划教学内容概述决策的概念与特点计划的概念与方法第一节管理决策概述决策是管理的核心。
可以认为，整个管理过程都是围绕着决策的制定和实施而展开的。
诺贝尔经济学奖得主西蒙甚至强调，管理就是决策，决策充满了整个管理过程。
决策在管理中的重要地位由此可见一斑。
一、决策的含义什么是决策？赫伯特.西蒙提出决策理论。
“决策是管理的心脏；管理是有一种决策组成的；管理就是决策。
”管理的决策贯穿整体管理的全过程，决策的重要性事关全局，在计划职能中表现尤其重要。
计划实质上就是决策的落实措施。
通俗：决策就是指拍板、抉择。
决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析为题、解决问题的过程。
这是一个建立在环境和条件分析基础上，对未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行抉择并决定一个优化合理的满意方案的分析决断过程。
1、决策是行动的基础。
任何一项管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题，达到什么目的，方法是什么，那种方法比较好。
决策是关键核心，是首要职能。
决策要有明确的目标。
为了解决某一个问题，达到一定目的、目标，必须有一定的标准。
2、决策由可行的方案。
在两种以上的可能性或可行方案，这是前提。
（1）能够实现预期目标；（2）各种因素都进行定型和定量分析；（3）不可控因素基本能预测出实现的概率。
3、决策要进行因果分析和综合评价。
比较优劣。
4、决策要经过方案的优选过程。
二、决策的特征1、目标性任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。
决策是为了实现特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需决策。
2、可行性决策的目的在于付诸实施，不准备实施的决策是多余的。
而实施任何决策都需要利用一定的资源，缺乏必要的人力、物力和技术条件，理论上非常完善的方案也只能是空中楼阁。
因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性而且要注意实施条件的限制。
3、选择性决策的实质就是选择，没有选择就没有决策。
而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的各种方案。
事实上，为了实现相同的目标，组织总是可以从事各种不同的活动。
这些活动在资源要求，可能结果以及风险程度等方面均有所不同。
如果只有一种方案，就无从优化，而不追求优化的决策是无价值的。
三、决策的分类1、根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策、业务决策。
战略决策：全局性、长远性，由最高管理层负责进行。
管理决策：具体战术决策，内部具体问题，中层负责进行。
业务决策：作业性决策，技术性强，初级决策。
2、按决策的重复程度可分为：程序性决策和非程序性决策。
程序性决策：规范性决策，相同程序重复出现的决策，计算机。
非程序性决策：无先例，缺乏准确的统计数据和情报资料，靠经验。
3、按决策的可靠程度可分为：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
4、按决策的目标与准确程度分为：定量决策与定性决策。
四、决策的体制传统的家长式决策体制与专家个人决策体制以被逐渐淘汰，现代决策体制逐步建立。
现代决策体制由信息系统、智囊系统和决策系统所构成，三者有机结合组成科学的决策体制。
1、信息系统：情报信息资料的机构。
（图）2、智囊系统：“外脑”、智囊团、思想库，专门为决策服务的咨询机构，预测机构。
兰德公司。
3、决策系统：核心、决策者集体组成。
（图）五、决策原则1、系统原则。
2、信息原则。
环境适应性。
3、可行性原则。
4、效益原则。
5、创新原则。
没有创新就不可能进行有效的决策，创造性的决策。
6、民主原则。
第二节决策过程与影响因素一、决策过程决策活动不能被简单的理解为管理者“拍板”作决定的片刻行为。
因为决策是一个动态的过程，特别是在现代管理中，一些关系到组织存在与发展的重大决策活动往往表现为一个复杂的过程。
一切决策过程都大致包括以下四个阶段。
（一）识别问题，确定目标1、识别问题的第一步是对事物分析找到问题所在。
一切决策都是从问题开始的。
发现和确定需要解决的问题是决策的起点。
如果什么问题都不存在，那就没有必要作出决策。
什么是问题呢？所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。
例如，医生诊断病人，心目中必然有一个健康人的模型作为标准，然后诊断病人有那些地方出了毛病以致不符合健康人的标准。
管理者的决策也是如此。
2、识别问题的第二步是确定引起问题的可能原因。
问题的原因指的是什么？产生问题的原因就是引起实际状况与理想状况相差别的因素或变量。
这些因素的出现或消失会引起实际状态与理想状态的差异。
产生问题的原因并非总是明显可见的，因此需要通过分析确定。
寻找问题的原因可以采用连续追问的办法，要不断的追问“这个问题的原因是什么？”、“这个原因的原因又是什么？”，一步一步的追问下去，直到找出根本原因为止。
3、认识问题的第三步是评价问题的重要性。
这一步往往被人们忽视。
在实际工作中，管理者能够用来解决问题的资源很有限，不可能解决所有的问题，至少不能立即解决。
因此，管理者要评价问题的重要性，是否必须立即加以解决。
4、识别问题的第四步是确定决策目标。
明确决策目标，具有下述作用：（1）保证组织内部各种目标的一致性；（2）为动员组织各种资源提供依据；（3）为分配资源提供依据；（4）形成一种普遍的思想状态和组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；（5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释；（6）促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上。
（二）拟定可行方案实现某一目标可以有多条途径，确定决策目标只是大致的确定了努力方向，但哪一条道路是最佳途径还需要加以探索。
决策者的任务就是要尽可能多的提出实现同一目标的各种方案。
拟定方案又可细分为以下步骤：1、在环境研究、发现不平衡的基础上，根据组织任务和消除不平衡的目标，提出改变设想。
2、对提出的各种改进设想进行集中、整理和归类，形成多种不同的初步方案；3、对初步方案进行初步筛选、补充和修改以后，对余下的方案进一步完善，并预计其执行结果，便形成了一系列不同的可行方案。
（如下图所示）备选方案的设计应尽可能全面和详尽周到，以免漏掉那些可能最好的方案。
（三）比较和选择方案要进行选择，首先要了解各种方案的优势和劣势，为此，需要对不同方案加以评价和比较。
1、比较和选择方案的标准第一，决策是否有助于达到决策目标？一个好的决策方案必须是达到目的的手段，如果方案无助于推动既定目标的实现，就不是好的方案。
这是决策的合理性标准。
一项决策行动的结果越接近于预定的目标，那就表明决策的合理性越高。
当决策目标具有多个目标，或一个目标需要通过多个指标来反映，而每个决策方案对不同的目标（指标）的作用程度不同时，就必须根据企业所处的环境条件和决策的价值前提，分清目标的主次，把主要目标作为考虑的重点。
第二，选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。
从费用与效果之比角度看，决策的原则只能是力图以尽可能小的代价换取尽可能大的效果，从而实现最好的决策效益。
第三，方案实施中可能遇到的风险、从而活动失败的可能性。
任何决策方案在带来预期的正面效果的同时，往往也可能引起所不希望的各种负面效果。
案例：美国政府在1982年初墨西哥爱尔·基琼火山大爆发时的农业政策的利弊。
2、选择方案要处理好的几个问题第一，要统筹兼顾。
决策者在决策过程中，不仅要注意决策方案各项活动之间的协调，而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性，要充分利用组织现有的结构和人力条件，为实现新的目标服务。
第二，要注意反对意见。
一种观点、一种方案，要想取得完全一致的意见，几乎是不可能的，再好的方案也可能出现反对者。
决策过程中只有一种声音往往时非常可怕的。
国外一些企业在制定重大决策时甚至成立专门唱对台戏的反对班子。
第三，要有决断的魄力。
在众说纷纭的情况下，决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断，权衡各种方案的利弊，作出决断。
（四）检查评价和反馈处理虽然被选定的方案是经过科学分析和认真比较获得的，但它依然是主观判断的产物，在实施中是否真正可行，还需要实施过程的验证，并在验证中对决策自身作出评价，进而作出反馈处理。
通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。
具体追踪处理措施有三类：1、保持现状，不采取措施。
如果出现偏差较小，不致影响决策的全局效果，或者纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件，那么往往听任偏差的存在，继续观察。
2、采取措施纠正偏差。
如果对实施结果及偏差原因作出分析后，认为原决策在现有条件下仍然是正确的，或者说客观条件的变化还不足以表明具有修正决策的必要，而已经出现的偏差又会影响决策的效果，那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差，以保证原决策目标的顺利实现。
3、修正原决策。
在何种情况下需要对原决策加以修正？对原决策修正的缘由出自三种情况：一是原决策在制定时由于对客观条件的估计有误而使决策存在明显缺陷，例如发现它的执行后果完全脱离原先的预料或根本无法执行，或者发现它与先行法令严重抵触等等，这种情况就非修正原决策不可。
第二种情况是，决策在制定时是正确的，但由于客观条件出现了巨大变化，致使决策变成不适用、不正确或无法执行，这时就有必要对决策作出修正。
再一种情况是，虽然原决策本身是正确的，但实施决策的组织工作很差，而这种状况目前还不可能有根本性的改变，此时往往要对决策做适当的修正，避免同实施环节相脱离。
二、决策的影响因素（一）环境因素环境对组织的影响是不言而喻的。
这种影响是双重的。
环境特点影响着组织活动的选择。
比如，就企业而言，市场稳定、市场急剧变化以及垄断市场上的企业，所需要决策的重点是不一样的。
（二）过去决策今天是昨天的延续，明天是今天的延伸。
历史总是要以这种或那种方式来影响着未来。
在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。
（三）决策者对风险的态度风险是指失败的可能性。
由于决策是人们确定未来活动方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有可能成功，也有失败的危险。
任何决策都必须冒一定程度的风险。
组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。
对待风险，决策者是采取“君子不立于危墙之下”的躲避风险的态度，还是“不如虎穴，焉得虎子”的冒险态度，这会影响他对决策方案的选择。
（四）组织文化组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。
在具有开拓、创新气氛的组织中，人们渴望变化，欢迎变化，支持变化。
