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企业干部层级管理制度第一章总则第一条为规范企业干部层级管理，提高管理效率，保障企业的正常运转和发展，根据国家相关法律法规和企业的实际情况，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于企业各级干部，包括高、中、基层干部，涉及干部选拔任用、考核评价、职务升迁、培训发展等管理事项。
第三条干部选拔任用应遵循公平、公正、公开原则，选拔优秀人才，注重综合素质和业绩表现。
第四条干部管理应贯彻以职务为基础的原则，明确干部的权责，规范其行为，激励其发展。
第五条干部层级管理应建立健全，形成明确的管理体系和规范的工作流程。
第二章干部选拔任用第六条干部选拔任用工作应坚持德才兼备，以德为先原则，注重干部的道德品质和专业能力。
第七条干部选拔任用工作应进行公开、公平、公正的竞争，避免人情、权力等非正当因素的介入。
第八条干部选拔任用应注重干部的岗位匹配，根据岗位需要和干部的能力特点进行合理匹配。
第九条干部选拔任用程序应明确，包括岗位申报、资格审查、考核面试、公示任免等环节。
第十条干部选拔任用应建立档案管理制度，记录干部的选拔任用过程和成绩，为今后的管理提供依据。
第三章干部考核评价第十一条干部考核评价应坚持绩效导向，注重干部的工作业绩和贡献程度。
第十二条干部考核评价应包括定期考核和专项评价两个环节，全面评价干部的工作情况及能力表现。
第十三条干部考核评价应明确考核指标和权重，确保考核结果客观准确。
第十四条干部考核评价应形成评价报告，向干部本人做出反馈，指导干部改进工作。
第十五条干部考核评价结果应作为干部职务晋升的重要依据，对表现优秀的干部给予奖励和激励。
第四章干部职务升迁第十六条干部职务升迁应根据干部的工作表现和能力情况确定，符合干部管理制度规定。
第十七条干部职务升迁应坚持逐级选拔原则，依据干部的工作经验和能力逐级晋升。
第十八条干部职务升迁应遵循公开、公平、公正的原则，杜绝行政任命和随意提拔。
第十九条干部职务升迁应建立综合评定机制，以能力、表现、潜力和道德品质等多方面因素综合评价。
金杯电工人力资源管理基础标准文件编号人力资源管理流程相关说明页次共1页第1页版号/修订次数A/0 发布日期2013/01/01批准审核编制杨斌1、人力资源管理流程的作用管理流程是管理制度、管理方法和管理思想的图象化，实现流程化管理，是实现规范化、现代化和信息化管理的基础和前提。
在流程图的指引下，所有管理行为都按流程所明确的标准线路实施，可以使相关职能部门自动、高效、精确地运转。
流程图更是实现标准化管理的重要工具，有了管理流程图，不同人实施同一管理行为时，过程结果都是标准化的，管理效果自然也不会发生较大的差异。
此外，流程图还是一种沟通工具，即使是一位新员工，有了流程图，也知道管理行为如何实施。
2、人力资源管理流程要素本管理流程包括如下要素：2．1流程名称。
通常是某一管理行为的简称。
2．2编码。
便于文件检索、计算机管理等。
2．3受控状态。
在实施工作中，一般需要加盖公司统一的“受控专用章”。
2．4执行核心部门。
本套流程范本执行核心部门一般为人力资源部。
2．5控制部门。
本套流程范本控制部门为人力资源经理。
2．6行为实施环节。
即在管理流程中涉及到的部门或个人。
2．7管理行为。
即流程的核心部分——流程图。
在流程中，方框代表管理动作，框中的文字代表动作内容，菱形框代表决策，椭圆形框代表又一个管理流程，箭头代表动作桥。
为了便于使用，我们用粗线框表示动作起点。
2．8流程编制人员、审核人员和批准人员，编制日期、审核日期和批准日期。
3、人力资源管理流程使用方法人力资源管理流程不仅仅需要人力资源部熟悉和掌握，更需要涉及到的所有部门和个人掌握。
人力资源部可以按如下步骤使用范本：3．1将本流程复制出来；3．2以文件形式下发各相关部门；3．3必要时进行流程培训，使所有实施环节都理解流程的思想内涵，实现管理行为的畅通无阻。
44 版号/修订次数 A/0 发布日期 2013/01/01批 准审 核编 制杨斌 行为实施环节 各职能部门 人力资源部 人力资源经理总经理管理 行为否根据公司发展战略进行职能分解和机构设置根据人力资源规划确定编制工作分析审核职责划分与岗位设置意见制作职务说明书意见薪酬设计是薪酬预算审核实施是否是否审批是是否否版号/修订次数A/0 发布日期2013/01/01批准审核编制杨斌行为实施环节各职能部门人力资源部人力资源经理总经理管理行为制定具体的人员编制，并编制职位说明是否进行各部门工作量分析提出编制草案对本部门编制提出意见审核否是审议签批否是执行编制45版号/修订次数A/0 发布日期2013/01/01批准审核编制杨斌行为实施环节各职能部门人力资源部人力资源经理总经理管理行为否否提出增加编制的申请审核审批提出增编岗位说明书决策内聘外聘内部招聘流程外部招聘流程是是是否审议4647版号/修订次数 A/0 发布日期 2013/01/01批 准审 核编 制杨斌 行为实施环节 各职能部门 人力资源部 人力资源经理总经理管理 行为是因调动、流失等原因出现职位空缺 报告部门 负责人判断不影响 工作维持现状 影响 工作填写用人申请表审核审批是否（终止流程）否实施招聘流程（该流程由人力资源部完成）招聘周期标准页次共1页第1页版号/修订次数A/0 发布日期2013/01/01批准审核编制杨斌1 目的规范公司招聘标准、职责、流程及相关控制要求。
公司管理流程规定一、组织架构公司的组织架构是公司管理的基础，必须明确规定各个部门及岗位的职责和权限。
公司可以根据具体情况设计不同的组织架构，但必须保证各个部门之间的协调和沟通。
二、招聘与录用三、员工培训与发展公司应该制定明确的员工培训计划，包括新员工培训、职业发展培训、技术培训等。
培训内容应与岗位需求和公司发展目标相匹配，培训方式可以包括内部培训、外部培训和现场培训等。
四、绩效管理绩效管理是公司管理流程中的重要环节，通过设定目标、明确职责、制定考核标准等手段，对员工的工作绩效进行评估和激励。
公司应设立科学的绩效考核体系，并通过薪酬激励和晋升机制来激发员工的积极性和创造力。
五、员工关系管理公司必须建立健全的员工关系管理制度，包括充分沟通、解决纠纷、规范劳动关系等。
员工有权利依法参与集体协商，公司也有义务为员工提供良好的工作环境和合理的福利待遇。
六、财务管理公司必须建立完善的财务管理制度，包括预算编制、成本控制、资金管理等。
同时，公司还应制定合理的财务报告制度，明确财务会计工作流程和报表如何编制。
七、市场营销管理公司需要建立市场营销管理制度，包括市场调研、产品定价、销售策略等。
公司还应建立客户关系管理制度，确保与客户的良好合作关系，并通过市场营销策略提升市场竞争力。
八、安全环境管理公司必须注重安全环境管理，制定相关的安全生产制度，确保员工的生命财产安全。
公司要加强安全教育和培训，提供必要的安全设备和防护措施，加强安全生产监督和管理。
九、员工福利与待遇公司应根据员工岗位和工作表现提供相应的福利和待遇，如薪酬、奖金、福利福利待遇、节假日福利等。
同时，公司还应建立员工福利制度，包括员工帮扶、孝敬父母等。
总结：。
XX控股集团有限公司职位管理办法第一章职位体系设计一、职位序列的划分基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类，划分为四大职位序列：法人治理序列、管理序列、专业序列、操作序列。
其中专业序列又细分专业技术、专业支持、营销业务等三大子序列。
1、法人治理序列是指依据公司法人治理结构要求，承担公司法人治理职能的相关职位，包括董事长、董事、监事长、监事、董秘等职位。
2、管理序列岗位是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。
3、专业序列岗位是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。
依据岗位性质，划分为三类：4、操作序列岗位指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。
操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
二、职位层级划分根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升的发展阶段划分层级。
（一）法人治理序列层级划分（二）管理序列职位层级划分管理序列划分为五个层级，每一层级设置及定位如下表所示：(二)专业序列职位层级划分专业序列职位层级分为五个层次，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2个级别，其职位名称及定位如下表所示：（三）基层操作序列职位层级划分操作序列职位划分为5个层级，依据职位层级的技能要求，分为11个任职资格等级，其职位名称与定位如下表所示：三、职位种类划分依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。
职位种类划分如下：职位系统四、职等公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。
在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。
详细见附件《薪酬职等对应表》。
职位体系/职等对照如下表：五、135人才规划1、对于职级为6级以上的人员，纳入集团135人才规划。
品牌管理流程岗位说明书
岗位概述
品牌管理是企业战略营销的重要组成部分，品牌管理流程岗位负责制定、执行
和监控品牌管理流程，确保品牌保持市场领先地位并实现品牌价值最大化。
岗位职责
1.负责分析市场竞争环境，了解消费者需求和行为，制定品牌发展战略。
2.管理并维护品牌形象，包括制定品牌视觉、传播策略和品牌宣传资料
等。
3.负责品牌推广活动的策划、执行和效果评估，确保品牌形象和口碑。
4.监控品牌市场反馈，对竞争对手品牌动态进行跟踪分析，及时调整品
牌策略。
5.负责制定品牌管理流程和标准操作规范，确保品牌管理工作的高效运
行。
岗位要求
1.本科及以上学历，市场营销、广告传播等相关专业优先。
2.具备优秀的市场分析能力和行业洞察力，熟悉品牌管理理论和实践。
3.熟练运用各类市场调研工具，能独立分析数据，制定有效品牌策略。
4.具有出色的沟通能力和团队协作精神，能有效跨部门协调合作。
5.具有较强的计划与执行能力，能够在压力下完成工作任务。
发展前景
品牌管理是企业长期发展中至关重要的一环，优秀的品牌管理人才在企业中具
有重要地位。
具备品牌管理经验和能力的人才将有更多的机会晋升为品牌总监、市场总监等高级管理岗位，担任更广泛的企业战略规划和执行职责。
结语
品牌管理流程岗位需要综合运用市场营销、品牌管理等领域知识与技能，承担
起企业品牌形象和市场认可度的重要责任。
希望应聘者在此岗位上能够充分发挥自己的专业素养和创新能力，为企业品牌的成功发展贡献自己的力量。
国泰君安证券股份有限公司人力资源总部内控制度体系国泰君安证券股份有限公司人力资源总部二OOX年二月十九日目录第一部分人力资源总部内控机制(一)、人力资源总部组织机构及管理流程 (4)（二）、人力资源管理各环节工作流程图 (8)1、人员招聘试用工作流程 (8)2、培训工作流程 (8)3、绩效考评工作流程 (8)4、人力资源开发工作流程 (9)5、员工调配工作流程 (9)6、薪酬管理工作流程 (9)7、人事信息管理工作流程 (10)（三）、人力资源管理各环节的风险评估及风险责任管理 (11)1、人力资源管理各环节的风险评估 (11)2、人务资源管理各环节的风险责任管理 (14)（四）、员工行为守则（草稿） (18)第二部分人力资源管理内控制度（一）、人力资源管理基本制度 (19)（二）、员工考勤管理暂行办法 (26)（三）、员工休假管理暂行办法 (31)（四）、干部任免暂行规定 (36)（五）、员工退休管理暂行办法 (38)（六）、劳动合同管理暂行办法 (41)（七）、外派员工生活补助管理暂行办法 (48)（八）、员工基本医疗费用管理办法 (49)（九）、招聘管理暂行办法 (53)（十）、员工调配管理制度（讨论稿） (58)（十一）、员工在职学习管理办法(讨论稿) (63)（十二）、工资管理暂行办法（讨论稿） (67)●绩效考核制度（待完善）●培训开发制度（待完善）●员工人事信息管理制度（待完善）●公司员工违规违纪行为处理暂行办法(待审批) ●公司员工违规违纪行为处理暂行程序(待审批)第一部分人力资源总部内控机制一、人力资源总部组织机构及管理流程第一条人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。
核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。
第二条人力资源总部组织机构和管理模式（一）组织机构设置人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培训中心，共五个部门。
集团总部主要岗位工作职责总裁1.组织实施董事会决议，全面主持集团的生产经营管理工作。
2.拟定并实施集团的经营策略、经营计划和投资项目、投资方案。
3.拟定集团的年度财务预算方案和决算方案。
4.拟定集团的利润分配方案和弥补亏损方案。
5.拟定集团增加或减少注册资本的方案。
6.拟定集团各子公司、集团各部门全并、分立、解散或变更组织形式的方案。
7.决定集团内部和各子公司管理机构的设置，并对资源配置和内部沟通进行平衡和协调。
8.决定聘任或解聘集团及各子公司经理级（含）以上人员。
审批经理级（含）以上人员薪酬福利、职位异动和绩效考核。
9.审批各子公司年度经营计划书、责任状。
10.组织制定集团的基本管理制度，审批各子公司重要管理制度，确保集团对子公司及职能管理部门各项管理流程的实施。
11.审批集团各项财务费用开支和子公司需要呈报批的财务开支。
12.主持集团公司高层会议，对重大事项作出决定或指示。
13.定期或及时向董事会汇报工作。
14.主持集团公司企业文件建设工作。
15.公司章程规定的或董事会授予的其它职责职权。
副总裁（主管业务与财务）1.根据市场发展和集团规划，制定集团总体营销策略、销售计划和销售目标。
2.分解销售任务指标，组织制定考评办法，督查指标执行、完成情况。
3.协调处理营销过程中的重大问题，负责对外重要营销公关。
4.组织重大销售合同的评审会签工作，加强应收货款的管控。
5.组织市场的调研和开发工作，掌控市场主要客户、业内主要竞争对手的重要信息和应对办法。
6.督导集团财务中心工作，审核集团财务报表。
指导财务组织与决策、财务制度与流程、财务预算与控制，财务分析与报告、财务审计工作。
7.协调内部财务结算的重大事项和对外重要财务公关。
8.审核职责范围内的重大财务费用开支，报总裁审批。
9.指导集团各子公司的业务、财务学习培训和绩效考核。
10.完成总裁交办的其它工作。
副总裁（主管对外投资与公司上市）1.负责投资项目的搜索、联系和跟踪。
公司销售人员管理流程（一）、准备：1、当值员工必须在正式上班前将卫生做好，检查茶、水、杯、空调。
2、销售经理需做的准备：准备当天的工作计划，布置下属人员的工作内容；3、销售人员需做的准备：准备相关销售资料；整理当天需要联系的客户材料以备跟踪联系；收集潜在客户信息以备进一步接触；4、接待人员需做的准备：检查电话线路，保证各条线路畅通；准备好来电登记表、来客登记表、客户跟踪表等表格。
（二）、现场接待（1）客户接待制度（前台秘书）为了避免销售过程中因客户归属产生的争执，由前台秘书来首先接待客户。
秘书应首先上前问候：“你好，欢迎参观。
”然后询问客户是否曾与销售人员联系过，分以下几种情况：1）客户说与某位业务员有过联系，则秘书应及时通知该业务员。
由该业务员进行接待。
2）若客户说没有联系过或以前联系过但已忘记业务员姓名，则该客户应视为新客户，由秘书通知当天接待客户的小组出人接待。
对于新客户，负责接待的业务员应设法问知客户信息获取渠道，并在客户确认单内填写。
3）若业务员在与客户接触过程中发现该客户是来做市场调查的，可向秘书提出，并由秘书向总监申请给该业务员补客户，但前提是必须由业务员与客户一起向前台秘书证明客户来意。
（2）电话接听与登记制度一、客户来电：秘书在接听电话时应首先致问候语，报项目名称，并询问客户以前是否联系过，新客户由秘书接听（判别方法同接待客户），如果客户来过售楼部，则请曾接待他的业务员接听。
接听热线人员首先致问候语，并尽可能在三、四分钟内对项目做一简单介绍，了解客户的需求，邀请他来销售现场进行面谈。
最后应有礼貌地留下其有效联系方式并道别。
（由于接听热线的目的是让客户来现场，因此，接听电话时间不宜过长，谈的不宜过深）。
前台秘书每天还应将上门客户总量（新客户量），电话接听量填表汇报报给销售助理，作为销售方案及广告宣传方案调整的依据、指标。
考虑到前台秘书工作的特殊性，若出现人为的故意漏分，错分客户现象，则予以除名处理。
XXXX生物科技股份有限公司绩效考核办法1..目的为建立和规范员工考核管理体系, 塑造以绩效为导向的企业文化, 激励员工不断提高工作绩效和能力, 支撑公司战略及经营目标, 提升竞争力。
2..适用范围适用于XXXX生物及下属各子公司。
3..考核原则3.1 逐级分解：将战略目标层层分解落实到各部门、各职位, 明确各职位KPI指标及衡量标准, 做到人人有事做、事事有人做, 确保公司目标的实现。
3.2 双向沟通: 在确定考核内容和结果时上下级应进行及时沟通。
3.3 结果应用: 与职位晋升、晋级、调整、培训、奖励等挂钩。
4..考核职责4.1 人力资源部门（1）制定公司绩效考核制度/流程、并组织实施；（2）指导、监督各部门的绩效考核工作, 并对考核结果进行汇总、审核；4.2 各部门（1）贯彻、落实公司绩效考核制度/流程, 并制订相关的实施细则；（2）组织本部门的绩效考核工作, 汇总、审核和上报各部门的考核结果。
（3）做好员工的绩效辅导工作。
5.中高层考核5.1 考核周期: 月度/季度、年度5.2 考核对象: 总经理、一级部门/二级部门/三级部门负责人（职能部门考核到二级、业务部门考核到三级）5.3 薪酬结构及考核基数5.3.1 薪酬结构为: 基本年薪（岗位工资 + 绩效考核工资） + 单项激励或经营激励5.3.2 绩效考核基数确定（1）季度考核：以月工资基数的 30-40%, 作为绩效考核工资基数, 季度内累计计算,；（2）年度考核：年薪剩余部分, 在年底发放部分按照 30-40％比例, 确定考核基数。
（3）单项激励或经营激励：依据公司年度净利润目标完成情况或单项激励项目, 可实施激励计划。
（4）以上考核比例和激励项目, 具体在年度责任状中予以明确。
5.4 绩效考核内容（1）考核指标确定: 围绕公司战略、年度经营目标、岗位职责来综合确定KPI指标及目标（2）考核指标:公司经营指标、部门关键业绩指标、重点工作计划、执行力5.6年度绩效考核程序（1）每年12月, 由人力资源部组织依据上述考核框架, 分别制定各部门下一年度的考核责任状, 经考评上级签字确认。
