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小米公司2023年的组织架构和职责分析小米公司2023年组织架构和职责分析一、引言小米公司（Xiaomi Corporation），成立于2010年4月6日，是一家中国的互联网公司，以手机、智能硬件和IoT平台为核心的生态链公司。
本报告旨在分析小米公司2023年的组织架构及各部门职责，以展示其业务运营和管理模式。
二、组织架构小米公司的组织架构分为以下几个层级：集团总部、业务单元、事业部、部门和团队。
1. 集团总部集团总部负责制定公司战略、决策重大事项、协调各业务单元和事业部的工作。
集团总部设有以下几个部门：- 董事会办公室：负责董事会日常工作，协助董事会制定公司战略和发展规划。
- 总裁办：协助总裁处理公司日常经营事务，协调各部门工作。
- 人力资源部：负责公司人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利等工作。
- 财务部：负责公司财务规划、预算管理、会计核算、资金筹集等工作。
- 市场营销部：负责公司品牌建设、市场推广、公关活动等工作。
- 战略投资部：负责公司投资并购、项目孵化等工作。
2. 业务单元业务单元是小米公司战略布局的基本单元，根据业务特点和市场需求设立。
目前，小米公司设有以下几个业务单元：- 智能手机业务单元：负责小米手机的研发、生产、销售和售后服务。
- IoT业务单元：负责小米智能硬件和IoT产品的研发、生产、销售和售后服务。
- 互联网服务业务单元：负责小米互联网服务业务的运营，如MIUI、小爱同学、电商等。
- 海外业务单元：负责小米公司海外市场的拓展和运营。
- 大家电业务单元：负责小米大家电产品的研发、生产、销售和售后服务。
3. 事业部事业部是在业务单元下的垂直一体化组织，负责某一具体业务领域的运营。
小米公司设有以下几个事业部：- 研发事业部：负责公司产品的研究开发工作。
- 生产事业部：负责公司产品的生产制造工作。
- 销售事业部：负责公司产品的销售和市场开拓工作。
- 售后服务事业部：负责公司产品的售后服务工作。
企业组织架构模式探讨——以小米公司为例企业组织架构模式探讨——以小米公司为例近年来，小米公司以其极速发展的姿态在科技行业崭露头角。
其成功的一个方面，就是其独特的企业组织架构模式。
本文将探讨小米公司的组织架构模式，并分析其优点与不足。
首先，小米公司采用的是扁平化的组织架构，它打破了传统的层级结构，将员工分为多个小团队，每个小团队由负责人直接领导。
这种组织架构模式，有效地降低了信息传递的层级，员工能够更迅速地响应市场需求和做出决策。
此外，小团队在项目上享有更大的自主权和权力，极大地激发了员工的创新和积极性。
这种扁平化的组织架构也使得小米公司能够快速适应市场变化，迅速推出新产品。
其次，小米公司采用的是弹性工作制度。
该公司提倡弹性的工作时间和地点，鼓励员工自己安排工作和休息时间。
这种弹性工作制度给员工更多的自主权和灵活度，能够提高员工的工作效率和生产力。
同时，它也增强了员工的工作满意度和忠诚度，减少了员工流失率。
弹性工作制度也有助于吸引和留住优秀的人才，为公司的持续发展提供了有力的支持。
小米公司还注重建立开放的沟通机制。
小米公司内部有许多互动的平台，如小米网、论坛和社交媒体等，员工和用户可以通过这些平台反馈问题和意见。
小米公司非常重视用户的反馈，快速响应用户需求，优化产品和服务。
此外，内部员工之间也可以通过这些沟通平台进行交流和协作，促进团队的合作与创新。
小米公司的开放沟通机制使得公司内外信息的流通更加快速和自由，能够更好地满足市场需求。
然而，小米公司的组织架构模式也存在一些不足之处。
首先，扁平化的组织架构可能容易导致沟通和协调的困难。
由于小团队拥有相对独立的权力，可能会出现各团队之间信息不对称、资源争夺和决策失衡等问题。
其次，弹性工作制度也有可能导致员工的工作时间和效率控制不当，影响团队的整体协作和工作质量。
此外，开放的沟通机制也需要付出较大的精力和时间成本，公司需要及时有效地处理和回应大量的反馈信息。
小米组织设计分析组织设计是指为了实现组织的战略目标和使命而设计组织结构、职权和责任、工作流程以及人员配置等的过程。
小米作为一家全球知名的科技公司，在产品设计、品牌营销以及组织设计方面都有其独特之处。
下面将对小米的组织设计进行分析。
1.组织结构小米采用的是平铺化的组织结构，即将组织分为多个并列的部门，通过各个大区、销售、市场、供应链等部门来推动公司整体的发展。
这种结构有利于反应灵活、决策迅速，保持低成本的同时也能提高效率。
2.职权和责任小米强调“沉淀机制”，即通过内部的竞聘制度，使得员工可以按照个人的能力和素质不断提升自己的职级和职位。
这不仅能够激励员工的积极性，也能够提高组织的竞争力。
职权和责任分散到每个员工，形成快速决策和执行的能力。
3.工作流程小米采用的是创新的工作流程，注重快速迭代和根据市场需求调整产品设计和研发方向。
小米内部有多个小团队，每个团队负责不同产品线的研发和推广，通过团队之间的竞争，促进产品的创新和改进。
4.人员配置小米非常注重人才选拔和培养，通过竞争机制，选拔出最能胜任的人才进入公司。
一方面，小米重视技术人才的培养，创造了一种“技术始终第一”的企业文化，吸引了大量技术人才加入。
另一方面，小米注重市场人才的培养，通过市场部门的推广和营销策略，将产品推向全球市场。
然而，小米的组织设计也存在一些挑战。
由于组织结构较为平铺，可能存在信息传递和协调不畅等问题。
此外，小米依赖大量的合作伙伴，这也需要对合作伙伴的管理和协调进行有效的组织设计。
综上所述，小米采用的平铺式组织结构、分散的职权和责任、创新的工作流程以及注重人才配置等组织设计，使得小米能够快速响应市场需求，推动产品创新和发展。
然而，小米也需要关注信息传递和协调、合作伙伴管理等方面的问题，并不断进行优化和改进。
20XX0313】小米式组织架构案例分析20XX-04-09连昱天马帮点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈；国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商；并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！导言：非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。
我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。
我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。
上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。
首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。
第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。
在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。
今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。
首先为什么传统企业需要改革。
无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。
组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。
过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。
但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。
在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。
我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。
如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。
其次进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。
“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。
大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。
在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。
《员工关系管理》小米公司员工关系管理案例分析目录《员工关系管理》课程期末试题 (1)第1章：小米公司简介 (2)摘要： (2)小米高端化战略需要： (2)小米公司企业文化： (2)小米公司组织构架： (2)人才战略： (2)第2章：试用期管理 (3)新员工入职报到： (3)指导人确定原则： (3)第3章：员工沟通管理 (4)沟通目的； (4)第4章：离职管理 (5)目的： (5)内容： (5)第1章：小米公司简介摘要：小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是专注于智能硬件和电子产品研发、智能手机、智能电动汽车、互联网电视及智能家居生态链建设的的全球化移动互联网企业、创新型科技企业。
小米公司创造了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
“为发烧而生”是小米的产品概念。
“让每个人都能享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。
小米公司应用了互联网开发模式开发产品，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致力让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。
小米已经建成了全球最大消费类物联网平台，连接超过5.58 亿台智能设备，进入全球100多个国家和地区。
MIUI全球月活跃用户达到5.64亿。
小米系投资的公司超500家，覆盖智能硬件、生活消费用品、教育、游戏、社交网络、文化娱乐、医疗健康、汽车交通、金融等领域。
构建“小米科技生态”，小米高端化战略需要：高端化战略的稳步推进，已经成为小米稳健前行的强大动力，进入2022年后，小米高端化更是倍道而进。
继7月份小米携手徕卡宣布影像战略升级，并发布影像旗舰小米12S系列以后，小米宣布全面构建“小米科技生态”，全面赋能高端体验及高端能力全面进化。
“小米科技生态的核心理念是围绕人的生活和工作，更好为人服务，更紧密连接人和万物。
”雷军表示，小米不断融合进化的技术体系，将贯穿所有的智能场景和终端设备。
通过创业12年来的沉淀，小米正在构建不断延展的科技场景，从智能手机到可穿戴设备、智能家居，再到智能制造、智能电动汽车以及仿生机器人，并提供了丰富的智能终端。
小米内部控制案例分析引言内部控制是指企业为达到预定目标，合理利用资源，提高工作效率和质量，防止事故失误和欺诈行为，保证财务报告的真实性和可靠性，以及确保企业的法律合规性而建立的一套机制、方法和措施。
本文将以小米作为案例，分析其在内部控制方面的经验与挑战。
小米的内部控制架构小米公司一直以来高度重视内部控制的建设。
首先，小米建立了由董事会领导的内部控制委员会，负责内部控制的规划、组织和监督工作。
该委员会由公司高层管理人员、内部审计部门和风险管理部门的负责人组成，确保内部控制的有效实施。
其次，小米设立了专门的内部审计部门，对公司的各个业务领域进行内部审计，发现问题并提出改进意见。
同时，小米还建立了一套完善的风险管理体系，通过风险评估、控制措施和监控机制来降低各种风险对企业的影响。
小米内部控制的优势小米在内部控制方面具有以下优势：1. 强调风险管理小米注重对各种风险进行评估和管理。
通过建立风险评估方法和应对措施，小米能够及时发现潜在风险，并采取相应措施进行控制。
2. 建立内部审计机构小米设立了专门的内部审计部门，负责对公司的各个业务领域进行审计。
内部审计不仅可以发现问题，还能提供改进意见，帮助公司提高内部控制水平。
3. 制度规范小米建立了一套完善的内部控制制度，规范了各个业务流程和操作规范。
这些制度的实施，可以有效促进公司的工作效率和质量，并降低违规行为的发生。
4. 强化人员培训小米重视员工的内部控制意识和能力培养。
公司定期组织培训和考试，提高员工对内部控制的理解和应对能力，确保内部控制能够得到有效实施。
小米内部控制的挑战然而，小米在建立和实施内部控制过程中也面临一些挑战：1. 组织文化小米公司是一家快节奏的互联网公司，组织文化偏向创新和创业，这可能会对传统的内部控制机制产生冲击。
在内部控制的建设过程中，小米需要平衡创新和风险管理之间的关系。
2. 人员参与度虽然小米高度重视内部控制，但是在实施过程中，员工的参与度可能不足。
企业组织架构模式探讨——以小米公司为例2020年01月15日摘要：摘要：以小米集团企业为例，通过了解其组织结构体系变化，明确其组织结构模式。
同时，根据该公司的业务经营特点、管理体系特点等特征，对市场环境及现有模式进行分析，探讨集团企业组织结构选择的基本理论及其影响因素，最后对其未来发展战略和创新模式提出自己的见解。
关键词：关键词：小米公司，企业集团，组织架构1 背景所谓组织结构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员各人相互之间的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位，拥有什么权利，承担什么责任，发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
而组织结构特性也不是一成不变的，通常可分为两种：一种是传统组织结构，另一种是柔性组织结构。
传统组织结构的特点是高度集权和规范化，柔性组织结构则相反，更倾向于分权和扁平化。
毫无疑问的是，企业战略类型和组织结构会依据环境、战略和企业绩效变化而进行相应的调整和变革。
小米公司的这次变革，正是从传统型向柔性组织结构的进一步转变，更多放权给年轻人，为企业未来发展奠定基础，激发其创新生命力。
同时笔者认为小米公司的这次改革有借鉴阿米巴的经营模式。
所谓阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
其模式有以下三个特点：一是确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度；公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。
二是培养具有经营意识的人才；经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。
小米的内部分析专业：市场营销学号：201412045150 姓名：张腾一：小米的组织架构：扁平式结构由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。
也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。
不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
二：小米的人力资源管理1：人力资源现状：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO 雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
后又吸纳王川和Hugo Barra。
小米现有4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。
它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。
小米人主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文化。
小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。
2少做事，扁平化管理：体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：七个核心创始人－部门leader－员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。
小米公司案例分析第一篇：小米公司案例分析小米公司案例分析摘要：近年来，我国移动通讯业发展迅速，手机已渐渐普及。
截至2011年8月底，中国手机用户总数已达9.2726亿户，中国成为全球最大的手机市场。
面对容量巨大且竞争激烈的手机市场环境，小米手机作为国产手机的一个品牌，异军突起。
但小米公司和国内外的手机产业相比也还存在着很大差距。
本文以小米公司为研究对象，从它的营销策略、品牌定位战略、公司现状、手机市场环境分析、竞争格局、发展建议做了基本分析。
结合小米公司的发展现状，对小米手机这一小米公司旗下的主要产品如何进行全球性发展进行了分析和研究。
或者写下面这个（我国近年来移动互联网发展迅速，消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短，在很多消费群体中，“玩手机”已经不是一种概念，而是实实在在的娱乐。
消费者也追求更加时尚、简约实用、性价比高手机，小米手机正是迎合了这些要求。
）关键词：小米手机高端智能消费发展案例概述：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。
小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、200万发烧友参与开发改进的模式。
目前小米手机累计销售量352万台。
6月26日，小米公司董事长兼CEO雷军宣布，小米公司已完成新一轮2.16亿美元融资，此轮融资小米公司估值达到40亿美元，投资方均为国际顶级投资公司。
案例分析（行业背景）2010年，智能手机成为整个业界关注的焦点。
Gartner统计数据显示，2010年第一季度，全球普通手机销量为3.147亿部，同比增长17%，而智能手机销量同比增长48.7%，达5430万部。
第二季度，全球智能手机销量达6165万部，同比增长50%。
预计2010年底，智能手机用户将突破1.5亿。
据测算，智能手机将以每年50%的速度提升。
这意味着到2014年，中国将有一半以上的手机用户使用智能手机终端，届时将全面进进手机智能时代。
小米管理案例分析【篇一：小米管理案例分析】3年时间，销售收入突破百亿；2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳税19亿元。
小米模式再次引发热潮。
刷新中国互联网公司的成长速度；在小米取得一系列成就的同时，人们也思考小米公司成功的原因。
其中管理创新给小米的高速发展提供了充沛的助力。
本文为作者根据雷军演讲内容整理而成。
花80%时间找人小米团队是小米成功的核心原因。
和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。
如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。
真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。
来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。
这是一种真刀实枪的行动和执行。
所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。
3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。
如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。
我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。
当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。
有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！少做事，管理扁平化中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。
做很多，却很累。
一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。
但从来没有考虑把事情做少。
互联网时代讲求单点切入，逐点放大。
扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。
关于小米集团2023年组织架构与部门职责的分析1. 引言本文将对小米集团2023年的组织架构和部门职责进行分析。
通过了解小米集团的组织结构和各个部门的职责，可以帮助我们更好地理解和评估该公司的运营和管理情况。
2. 组织架构分析小米集团的组织架构在2023年可能会发生一些调整和变化。
以下是一个可能的组织架构示例：2.1 高层管理团队小米集团的高层管理团队包括董事长、首席执行官和其他高级职位。
他们负责制定公司的战略方向、决策重要事务，并监督各个部门的运营。
2.2 部门划分小米集团可能会根据业务需求和发展战略将公司划分为不同的部门，例如：- 技术部门：负责研发和创新，包括硬件开发、软件开发和人工智能等。
- 销售与市场部门：负责产品销售、市场推广和品牌建设。
- 运营部门：负责公司的日常运营管理，包括供应链管理、生产管理和物流管理等。
- 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作。
- 财务部门：负责公司财务管理和资金运营。
- 法务部门：负责处理公司的法律事务和合规事宜。
3. 部门职责分析以下是对小米集团各个部门可能的职责分析：3.1 技术部门- 硬件开发：负责设计和开发小米集团的硬件产品，如智能手机、智能家居设备等。
- 软件开发：负责设计和开发小米集团的软件产品，如操作系统、应用程序等。
- 人工智能：负责研究和应用人工智能技术，为小米集团的产品和服务提供智能化解决方案。
3.2 销售与市场部门- 产品销售：负责推动小米集团的产品销售，并制定销售策略和渠道管理。
- 市场推广：负责制定市场推广计划，提升小米集团的品牌知名度和市场份额。
- 品牌建设：负责打造和维护小米集团的品牌形象，并进行品牌营销活动。
3.3 运营部门- 供应链管理：负责管理小米集团的供应链，确保产品供应的及时性和稳定性。
- 生产管理：负责管理小米集团的生产过程，确保产品质量和生产效率。
- 物流管理：负责管理小米集团的物流运作，包括仓储管理和配送管理等。
课程名称:高科技企业管理试题专用纸任课教师:孙玉麟学生姓名：徐飞飞学号:2017E8018661075培养单位：信工所分数：一，考题：撰写一篇论文二，内容：1，高科技企业管理案例分析2，学习本课程的收获及感受3，《卓有成效的管理者》的读书心得三，要求：1，真实。
管理案例要来自于实际，学习收获和读书心得要是自己的真实感受。
2，求是。
理论联系实际，重在分析复杂表象背后的逻辑关系、客观规律及内在本质。
3，原创。
一旦发现主要内容或大段文字有抄袭现象，则为不及格。
4，简约。
正文篇幅：不多于3000字。
若篇幅不够，可用附件小米公司管理架构变迁追踪与浅析一、引言自苹果公司发布iPhone以来，国内外手机市场格局产生了极大的改变。
国外巨头诺基亚、MOTO 出局，三星、苹果登顶；国内品牌从“中华酷联”变成了“红蓝绿橙”（华为、OPPO、VIVO、小米）四家争雄。
相比于其他传统技术流、渠道流企业，小米作为手机市场新秀，以其独创的“互联网营销”异军突起。
在小米迅速发展与调整的背后，是其管理架构的发展与调整。
本文主要梳理了小米成立以来组织管理架构的变迁历史并进行了简单分析，希望可以弄清小米快速发展背后的管理学因素。
二、小米公司管理架构的变迁历史1.创业初始——极致扁平化小米成立于2010年四月，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司。
小米诞生之初，其产品slogan是“为发烧而生”，相对应的，雷军提出了“专注、极致、快和口碑”的说法。
前者是其产品理念，后者可以看做其管理理念。
彼时的小米，作为一家初创公司，为了能为广大发烧友提供极致的产品，在管理上奉行极致的扁平化。
整个公司只有“创始人——部门leader——普通员工”三层组织架构。
公司最核心的是围绕在雷军以及总裁林斌周围的创始人团队，各创始人直接负责相关业务部门。
各业务部分内部只有一个没有职级的leader。
如图一所示。
图1小米初期组织架构2.创业中期——扩张与调整创新的组织架构和营销方式使得小米获得了快速增长。
20150313】小米式组织架构案例分析
2015-04-09连昱天马帮
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国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商；
并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！
非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。
我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。
我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。
上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。
首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。
第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。
在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。
今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。
为什么传统企业需要改革。
无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。
组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。
过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。
但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。
在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。
我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。
如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。
进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。
“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。
大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。
在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。
“互联网+”的组织变革，就是在探索如何能够做到与用户的零距离。
如何能够快速的架构起一个资源配制的平台，并且能够动态的释放平台的同边和跨边的网络价值。
今天就主要分析几个“互联网+”组织变革的案例：讲小米：小米是近几年一个成功的与用户保持零距离的互联网+组织的一个典型案例。
小米公司2010年的4月底成立，不足五年时间，从MIUI开始到小米手机的推出，再到今天的智能家电的布局。
小米公司已经成为了中国互联网创新企业标杆。
到2014年底销售额突破了700亿，达到450亿美元估值。
在《参与感》的三三法则当中，小米提出了明确的三个战略。
“做爆品”“做粉丝”“做自媒体”。
围绕着这三个战略，又构建了三个战术，“开放参与结点”“设计交互方式”和“扩散口碑事件”。
基于此，小米围绕着怎么与用户做朋友，怎么样充分的让用户参与企业经营决策中，构建了它与用户保持零距离的一个扁平化的组织架构。
我们也可以看一下，下面这张图。
这张图就是小米的互联网+的扁平化组织，小米采取了非常扁平的三层组织架构。
也就是以小米的核心的合伙人的团队，作为最高的一级管理层次。
中间就是各个的主管，而最底下就是员工，由员工直接面对用户。
小米的合伙人我们也可以看一下，从今天来看吸收了雨果巴拉、陈彤等等加入之后，正式构建了围绕小米生态体系的一个合伙人核心管理团队。
由黎万强引导的电子商务的运营、营销、推广的团队，由周光平领导的硬件和BSP的团队，由黄江吉领导的路由器和云服务的团队，以及由洪锋领导的MIUI的团队，和王川领导的小米盒子和小米电视的团队，以及刘德领导的小米手机的工业设计和生态链，包括雨果巴拉领导的国际业务和安桌战略合作团队，以及陈彤领导的小米内容和投资运营的团队。
这样一个团队，下面直接对的，就是一些核心的中层部门经理，那么再由中层带着几个直接的员工，构成了这样的一个由合伙人，中层到员工的三层扁平化的组织结构。
小米为了做到能够真正的跟用户零距离，构建了一个充分挖掘用户需求，充分与用户进行参与互动的一个基层员工和用户做朋友的被称为“爆扁爽”的组织机制。
爆扁爽
简单来讲就是把老板爆扁一顿，员工就爽了。
强调产品策略、产品机构一定要爆，而整个组织就要确保所有的资源能够聚焦在让用户尖叫、有参与感的爆品打造。
用户的需求是非常分散，非常碎片化的，因此组织结构一定是压扁。
梳理和压缩组织，与用户真正保持零距离，充分加强组织对于用户需求和市场的相应能力，通过围绕着用户的需求，把团队结构也碎片化。
比如说成立一个2-3人小组，长期跟踪和改进一个功能模块，由工程师直接跟用户进行交流，进行响应。
然后根
据用户需求和反馈来改善，长期进行功能模块的完善和改进。
就是要让员工非常爽的激励机制。
小米的激励机制是这样来设定的。
首先，采取与比市场高
20%-30%的新手水平。
其次，去掉过去传统企业在用的KPI、考勤等等这样的一些过程性的考核手段。
把员工的业绩激励，业绩考核，和用户的反馈直接挂钩，用用户的反馈来考核到员工的业绩，让用户来激励团队。
总结
在整个爆扁爽的体系当中，也充分设计了一个，能够在内部运营的过程当中，让员工参与进行的这样的一种组织机制。
也可以说，正是由于小米采取的这样一种，与它的三三法则三三战略，参与感战略匹配的扁平化的和爆扁爽的组织机制，才充分的实现了小米如此辉煌的业绩。
这个是我们在整个互联网+的组织案例当中，跟大家分享的第一个案例，我们叫做与用户零距离的互联网+的组织。
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