企业管理思维导图

织理论与组织设计理论的对比分析织理论的发展织设计理论的分类务与目标原则业分工和协作的原则效管理幅度原则权与分权相结合的原则定性和适应性相结合的原则事业部制阵制维立体组织拟分权组织业集团业集团的结构托型组织职能机构立型组织职能机构囊机构及业务公司和专业中心常设机构程型组织部网络直网络场网络会网络业组织结构设计的内容理层次的概念理幅度的概念理层次与管理幅度的关系能分析能调整能分解本职能设计键职能设计验统计法作的性质员素质状况理业务标准化程度理信息系统的先进程度定企业的管理层次效的管理幅度与管理层次成反比择具体的管理层次个别管理层次作出调整上而下法下而上法务流程法人数划分法时序划分法产品划分法地区划分法职能划分法顾客划分法工作和任务为中心的部门组合方式成果为中心的部门组合方式关系为中心的部门组合方式识要求业战略与组织结构的关系系统为主，以功能为辅的原则效率为主，以结构为辅的原则工作为主，以层次为辅的原则能要求织结构调查织结构分析策影响的时间策对各职能的影响面策者所需具备的能力策的性质织关系分析业组织结构变革的征兆业组织结构变革的方式良式变革破式变革划式变革除组织结构变革的阻力织结构评价业组织结构整合的依据建企业的组织结构整合有企业的组织结构整合业组织结构整合的过程定目标阶段划阶段动阶段制阶段业组织结构整合应用实例业工作岗位的设计定工作岗位存在的前提确任务目标的原则理分工协作的原则权利相对应的原则位工作扩大化与丰富化作扩大化作丰富化位工作的满负荷位的工时工作制响劳动环境的物质因素响劳动环境的自然因素进工作岗位设计的意义业程序图程图图合程序图作业程序图作人程序圈体的利用作地布置和工作条件的改善关工具和设备的设计代工效学的方法划计价新位工作扩大化的设计方法长加工周期加岗位的工作内容干负责位工作纵向调整实岗位工作内容位工作连贯设计位工作轮换设计位工作矩阵设计位工作扩大丰富化的多维度分析业人力资源规划的制定员配备计划员补充计划员晋升计划足企业总体发展战略的要求进企业人力资源管理的开展调人力资源管理的各项计划高企业人力资源的利用效率组织和个人发展目标相一致济环境济形势动力市场的供求关系口环境技环境化法律等社会因素业的行业特征业的发展战略业文化业自身的人力资源人力资源管理系统定企业人员规划的基本原则保人力资源需求的原则内外环境相适应的原则战略目标相适应的原则持适度流动性的原则定企业人力资源规划的基本程序测力资源需求预测力资源供给预测力资源预测与人力资源规划的关系业人力资源需求预测业人力资源存量与增量预测业人力资源结构预测业特殊人才资源预测足组织在生存发展过中对人力资源的需求高组织的竞争力人力资源部门与其他直线部进行良好沟通的基础力资源预测是实施人资源管理的重要依据助于调动员工的积极性力资源预测的局限性境可能与预期的情况不同业内部的抵制测的代价高昂识水平的限制响人力资源需求预测的一般因素客的需求变化(市场需求)产需求(或者企业总产值)动力成本趋势(工资状况)动生产率的变化趋势加培训的需求个工种员工的移动情况工趋向(或出勤率)府的方针政策作小时的变化休年龄的变化会安全福利保障建人力资源需求预测系统WOT 分析法争五要素分析法本生产工配试验工修操作工验工助工动平台技术人员械制造加工工艺人员械产品装配工艺人员程设计人员测计量与检验人员务性技术人员略管理类营管理类场运作类障管理类会化服务管理类据的采集据的初步处理测阶段制人员需求计划性原理似性原理关性原理力资源需求预测的技术路线测对象指标测依据指标验预测法述法尔菲法换比率法员比率法势外推法归分析法济计量模型法色预测模型法产模型法尔可夫分析法员定额分析法动定额分析法备看管定额定员法率定员法例定员法算机模拟法响企业专门技能人员需求的参数响专业技术人员需求的参数响经营管理人员需求的参数A企业人员总量需求预测性分析数拟合型筛选归分析法用灰色预测模型进行预测用模型进行预测企业专门技能人员总量预测业劳动定员定额分析员构成用劳动效率定法进行预测归分析企业专业技术人员总量预测企业经营管理人员总量预测关分析归分析业经营管理人员结构预测部供给预测域性因素口政策及人口现状动力市场发育程度会就业意识和择业心理偏好中专院校应届毕业生员转业军人业人员、流动人员他组织在职人员业人力资源供给预测的步骤能清单理才能清单理人员接替模型尔可夫模型业人力资源供求平衡业人力资源供不应求业人力资源供大于求动定额定员标准的概念和特点动定额定员标准化的基本概念动定额定员标准体系的含义动定额定员标准体系的特征合性标性分解性关性境适应性动定额定员标准分级家劳动定额定员标准业劳动定额定员标准方劳动定额定员标准体劳动定额定员标准业劳动定额定员标准动定额定员标准分类标准化对象区分动定额定员基础标准动定额定员方法标准他劳动定额定员标准动定额定员技术标准动定额定员管理标准动定额定员工作标准动定额定员标准化的功能动定额定员标准化的组织定修订劳动定额定员标的基本原则彻实施劳动定额定员标的基本原则全大局、长远考虑的原则别对待的原则握时机的原则能要求定修订劳动定额定员准的基本程序阶段项阶段草阶段求意见阶段查阶段查标准送审稿的要求查标准送审稿的重点准基本结构的完整性准体例格式的正确性额定员内容的系统性准制定方法的科学性准水平的先进合理'性查标准送审稿的方式议审查(会审)函审查(函审)准阶段版阶段审阶段以确认改或补充订止止阶段彻执行劳动定额定标准的一般程序划阶段备阶段施阶段查阶段结阶段彻执行劳动定额员标准的方法础标准的贯彻执行方法法标准的贯彻执行方法理标准与工作标准的贯彻执行方法面推进企业劳动定定员标准化工作动定额定员标准化四个基本环节动定额定员标准的制定动定额定员标准的实施动定额定员标准的评估动定额定员标准的修订动定额定员标准化作目标的确定动定额定员标准化工作的中期目标动定额定员标准化工作的长期目标识要求度化管理的基本理论度化管理的概念度化管理的特征度化管理的优点人与权力相分离理性精神合理化的体现合现代大型企业组织的需要度规范的类型业基本制度理制度术规范务规范为规范业人力资源管理制度体系的构成业人力资源管理制度体系的特点现了人力资源管理的基本职能 录用保持 发展考评调整现了物质存在与精神意识的统一业人力资源管理制度规划的基本原则定企业人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性能要求划人力资源管理制度的基本步骤出人力资源管理制度草案泛征求意见认真组织讨论步修改调整充实完善定具体人力资源管理制度的步骤识要求员招聘计划的概念与内容员招聘计划的概念员招聘计划的内容聘需求分析的内容与特点与事总量配置分析与事结构配置分析与事质量匹配分析与岗位工作量负荷的分析员使用效果的分析聘成本的内容与特点息成本力成本间成本务成本聘成本呈现出多元化特征聘成本的大小与招聘对象有关聘成本还会受到招聘渠道的影响聘外包的概念与特点聘外包的概念聘外包属于专门化的服务少招聘和培训成本够降低和转移招聘风险是招聘渠道的一种变革利于提升企业的核心能力订招聘计划的原则业人才内部的培养和人才进相结合的原则有人力配置和必要人力储相结合的原则合性和周全性相结合的原则能要求订企业人员招聘计划的基本程序人部门提出招聘需求力资源部门汇总核批力资源部门制订招聘计划书业人员招聘需求分析的步骤位信息的采集位职责要求作环境特点司文化要求司发展需要总岗位的用人要求养成本群区分度境约束度衡量度业人力资源招聘成本的控制善人力资源的规划工作聘渠道的匹配与选择强招聘信息的对称性晰企业人力资源的招聘需求员招聘外包计划的实施行人员招聘需求分析出人员招聘外包决策择招聘外包的服务商式签订委托招聘合同服务商实施有效监控员的最后甄选与接收聘外包有效性的分析体差异原理作差异原理岗匹配原理拔性测评发性测评断性测评括性果要求有较高的信度与效度观测评与主观测评相结合性测评与定量测评相结合态测评与动态测评相结合质测评与绩效测评相结合项测评与综合测评相结合语短句式问提示式定式定式词式标度级式标度量式标度义式标度合式标度记构性要素为环境要素作绩效要素评内容评目标评指标测评对象同质原则测性原则遍性原则立性原则备性原则构性原则标参照性标准体系模参照性标准体系RC 品德测评法卷法评目的的隐蔽性容的非结构性与开放性应的自由性忆解用析合价般能力测评殊能力测评造力测评习能力测评次量化与二次量化别量化与模糊量化序量化、等距量化与比例量化量量化确测评的客体与目的作目标因素分析法作内容因素分析法作行为特征分析法定素质测评标准体系的结构选与表述测评指标尔菲法重分配的合理性重分配的变通性重数值的模糊性重数值的归一性次分析法观性测评指标观性测评指标测或完善素质测评标准体系集必要的资料建强有力的测评小组定被测评对象范围和测评目的计或审查员工素质测评的指标与参照标准择合理的测评方法评前的动员评时间和环境的选择告测评指导语独操作比操作收测评数据评的指标体系和照标准不够明确轮效应因误差情效应评人员训练不足中趋势分析中趋势分析关分析素分析评数据处理字描述字描述查分类标准学分类标准素分析法合分析法线分析法建招聘团队步筛选应聘者略管理能力队管理能力我意识导技能析式思考我管理能力就需求场意识注细节与秩序择测评工具析测评结果出最终决策放录用通知知识要求笔试的概念和种类岗位知识测验的内容础知识测验业知识测验语考试技能要求笔试设计与应用的基本步骤成立考务小组制订笔试计划设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用笔试存在的问题与主要对策建立笔试命题的研究团队 针对招聘岗位的级别以及甄选对象进行岗位的能力匹配分析根据岗位的级别与分类，实施针对性命题实施专家试卷整合与审核制度笔试测验考试大纲的编制建立规范的阅卷制度定详细准确的评分标准与答案据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式笔试试卷结果进行二次或三次审核试卷分析报告的撰写行试卷信度、效度、难度与区分度的分析行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况据招聘的需要，进行应聘者个人的试卷分析笔试结果深层次的开发与应用改进甄选录用方式多种于段密切结合知识测验的题型设计观题观题试的概念构化面试、非结构化面试和结构化面试独面试与小组面试次性面试与分阶段面试境性面试和经验性面试试形式丰富多样构化面试成为面试的主流问的弹性化试测评的内容不断扩展试考官的专业化试的理论和方法不断发展试的准备阶段试团队的组建试准备试提问分工和顺序试提问技巧试评分办法定岗位能力的构成和比重出面试问题定面试问题的评估方式和标准定面试评分表训面试考官试的实施阶段系建立阶段入阶段心阶段认阶段束阶段试的总结阶段合评价试结论于录用面谈于合同的签订未被录用者的信息反馈试结果的存档试的评价阶段试目的不明确试标准不具体试缺乏系统性试问题设计不合理因效应比效应轮效应我相似心理用压力分准备活提问听少说于提取要点行阶段性总结除各种干扰要带有个人偏见倾听的同时注意思考意肢体语言沟通景性问题识性问题维性问题验性问题境性问题力性问题为性问题于选拔性素质模型结构化面试的步骤建选拔性素质模型计结构化面试提纲定评分标准及等级评分表训结构化面试考官，提高结化面试的信度和效度构化面试及评分策构化面试的开发构化面试的应用举例为化面试的实质为化面试的假设前提为化面试的要素持人在面试开始前的开场白求应聘者简要说明自己的情况试考官应该提什么样的问题放式问题和追踪式问题用 STAR 四要素法提问试信息的收集与记录应聘者的面试结果的评定容评分法答评分法试评语试考官评语合评语为化面试的应用示例立招聘团队施招聘测试出录用决策识要求理测验及其相关的概念心理测验的含义人格特征与形成独特一致性稳定性特征性传因境因素大生活经历能力的含义理测验的特点表性接性对性业心理测验的种类业成就测验业兴趣测验业能力测验业人格测验射测验能要求理测验的设计标准和要求准化题目的标准化施测的标准化评分的标准化解释的标准化度度模择测验方法时应考虑的因素时间费用实施表面效度测验结果力测验应用实例等差数列及其变式“两项之和等于第三项"型等比数列及其变式射测验应用实例联想法构造法绘画法完成法逆境对话法业人力资源配置的基本概念力资源流动的概念和种类业内部劳动力市场愿流出自愿流出然流出升的定义升的作用工晋升制的种类员工实际绩效为依据的晋升策略员工竞争能力为依据的晋升策略员工综合实力为依据的晋升策略施晋升策略应采取的措施理者应该强调企业的内部晋升政策励直线经理和主管允许有能力员工离开自己所负责的部门立并完善企业工作岗位分析价与分类的制度期公布内部岗位空缺的情况用有效措施克服并防止员晋升中的歧视行为业员工晋升过程的正规化工个人资料理者的资料门主管提出晋升申请书力资源部审核与调整个部门的发展计划是否可行个部门员工流动数据是否属实晋升候选人是否符合晋升要和晋升政策查各个部门的岗位空缺情况，整各个部门的晋升申请出岗位员工空缺报告择适合晋升的对象和方法作绩效作态度作能力位适应性品历准和任命谈法价法对比较法管评定法价中心法等考试法合选拔法工调动与降职管理识要求工调动的含义工调动的目的动可以满足企业调整组织结构的需要动可以使晋升渠道保持通畅动可以满足员工的需要动是处理劳动关系冲突的有效方法动是获得不同经验的重要途径作岗位轮换工降职能要求异地调动的管理跨国调动的管理工处罚的管理工流动率计算分析识要求业员工流动率统调查的基本内容业工作条件和环境方面的因素他方面影响员工流动的因素工家庭生活方面的影响因素工个人发展方面的影响因素能要求流动率的计算工流失率与留存率工流动率主要变量测量与分析工对工作的满意度工对在企业内未来发展的预期和评价工对企业外其他工作机会的预期和评价工非工作价值和非工作角色的偏好及其工作行为的影响工流动行为的倾向工流动率的其他分析方法自愿流出者的访谈及眼踪调查体批次分析法本收益分析法工流动后果的分析工培训与开发体系的概念和构成工培训与开发体系的概念工培训与开发体系的构成训的管理过程训的管理内容训的管理要素训的管理对象体发展战略的原则统动态开放的原则持均衡发展的原则时满足需求的原则员全面参与的原则业员工双赢的原则确培训对象定培训标准订培训计划织实施培训训效果评估工培训课程开发体系的设计业培训师资管理体系的设计部培训师的筛选部培训师的审查部培训师的管理部培训师的培养训成果转化评估体系的设计业影响员工培训与开发成果转化的素分析系统的设计业员工培训与开发成果转化机制的设计业员工培训与开发成果转化策略的选择求意向和申报训需求的分析训需求的确认工培训与开发组织管理体系能的细化勤保障部门对员工培训的支持训组织人员与相关资源的配置业内部人员聘培训教师识要求工培训与开发规划的概念工培训与开发的战略规划工培训与开发管理规划他员工培训与开发规划业员工长期培训与开发规划业员工中期培训与开发规划业员工短期培训与开发计划训的目的训的目标训的对象和内容训的范围训的规模训的时间训的地点接培训成本接培训成本训的方式方法训的教师划的实施统性准化靠性对性关性效性应不同的工作任务应不同的对象应不同的培训需要的程序和步骤业战略分析织分析务分析定培训人员确员工差距定培训内容工职业生涯分析标层次分析确定位体明确可量化够合理分解相应的时间限制确的目标清需求的主次查目标的可行性计目标层次确员工培训与开发规划的目的取员工培训与开发规划的信息开有关规划的专题会议强部门经理间沟通需要调整纠偏度调整纠偏度调整纠偏握培训与开发规划的关键点写员工培训与开发规划方案工培训与开发年计划的基本构成面模块录模块划概要模块体计划模块录模块工培训与开发年计划的基本内容训目标训时间与地点训内容与课程训负责人与培训师训对象训教材及相关工具训形式与培训方法训预算工培训与开发年度划设计的基本程序期准备训调查与分析研究训与开发年度计划的设计训与开发年度计划的审批以及实施工培训与开发年度划设计的具体步骤断培训需求来源定培训的目标析员工状况确员工差距选培训对象据岗位特征确定培训的内容内培训外培训我开发定培训计划方案以及经费预算情况配培训预算、初步确定培训项目算部门培训费用整部门培训预算方案定培训项目、审批培训预算方案设培训评估项目议组织者议参加者议方式工培训与开发年度计划设计实例力资源部门的培与开发管理职责训与开发的组织管理求动议和申报求的分析求的确认训与开发的行政管理训的教学资源训的教材资源工培训与开发计划实施与管理控制实实施计划的责任人与工作流程立计划监督检查的项目和指标排计划的实施过程与控制方法供有关培训与开发项目的系统信息培训与开发工作提供改进信息过评估推广和共享培训与开发资源施对培训与开发过程的全程控制工培训与开发计实施的配套措施训与开发文化对培训与开发活动的支持作用造培训与开发文化促进培训与开发活动的措施合成人学习的原则据马斯洛的需求理论来营造培训软环境择培训教师的原则与标准据课程的性质选择培训教师业员工培训与开发课程的管理业员工培训与开发成果的跟进业全员培训与开发档案的管理业员工培训与开发激励机制的确立工培训课程设计的特征业初期展期熟期工培训课程设计的基本原则训课程设计的根本任务是足企业与受训者的需求训课程设计的基本要求是体现成年人的认知规律训课程设计的主要依据是代系统理论的基本原理入出换馈训课程设计的本质目标是行人力资源开发工培训课程的构成要素程目标程内容程教材学模式学策略程评价学组织程时间程空间训教师训者学目标程设置学形式学环节学时间安排。

筹资管理概述企业筹资的动机
筹资管理内容
创立性筹资动机
支付性筹资动机
扩张性筹资动机
调整型筹资动机
混合型筹资动机
科学预计资金需要量
合理安排筹资渠道、选择筹资方式
降低资本成本、控制财务风险
筹资方式
吸收直接投资
发行股票
发行债券
向金融机构借款
融资租赁
商业信用
留存收益
筹资的分类
股权筹资、债务筹资及衍生工具筹资
直接筹资与间接筹资
内部筹资与外部筹资
长期筹资与短期筹资
筹资管理的原则
筹资合法
规模适当
取得及时
来源经济
结构合理
田七。

管理学.总论1，2节管理活动与管理理论管理活动管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源得的过程管理学的特性综合性不精确应用性管理的载体是组织、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程、管理的对象是相关资源管理要以人为中心，其核心还是人与人的关系二重性自然属性生产力经济基础（社会化大生产&劳动社会化程度）社会属性生产关系上层建筑（社会制度）管理的职能管理职能法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制孔茨&奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导、控制。

决策，计划，组织，领导，控制和创新、管理的目的是为了实现既定目标组织是根本职能与计划最密切的是控制决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续、决策和计划是他管理职能的依据组织，领导，和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中管理者的角色管理者角色（明茨伯格）人际角色代表角色、领导者角色、联络这角色信息角色监督者角色、传播者角色、发言人角色决策角色企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者管理者技能（卡茨)技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力高层管理者：概念：技术：人际=3：1：2中层管理者：概念：技术：人际=2：2：2基层管理者：概念：技术：人际=1：3：2中外早期管理思想中国早期管理思想代表作《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》外国早期的管理思想文艺复兴时期代表作、纪莫尔的《乌托邦》、马基雅维利的《君主论》亚当斯密劳动分工观点：分工是增进劳动生产力的重要因素分工可以增进技术技能分工可以减少时间分工可以简化劳动经济人观点以完全追求物质利益为目的而进行 经济活动 的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段小瓦特（管理和组织）和博尔（营销活动）的科学管理制度生产和销售：生产作业标准化，研究市场动态成本管理：详细的记录和先进的监督制度进行工作研究，按研究结果确定支付办法福利制度：实行职工委员会管理医疗制度所有权与管理权分离独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认横向的管理分工开始出现直接为科学管理理论的产生创造了条件欧文（人事管理学之父）的人事管理开创了在企业中重视人的地位和作用的先河巴贝奇作业研究和报酬制度对工作方法的研究：要提高工作效率，必须仔细研究工作方法对报酬制度的研究：主张按对生产率贡献的大小来确定工人的报酬汤·亨利1889年出版《收益分享》提出收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平收益分享：按某一部门的业绩来支付该部门职工的工资哈尔西的奖金方案1、给予每个员工每天的“保证工资”2、已过去员工业绩为基准超额者发放约正常工资的1/3的奖金作用：消除了以刺激工资而引起的劳资纠纷1891年发表《劳动报酬的奖金方案》指出计时的不积极，计件制的不公平，利润分享的收益不公管理理论的形成与发展古典管理学理论科学管理理论泰罗（科学管理之父）著作：《科学管理原理》1911著名实验搬运生铁实验工作定额铁锹实验标准化金属切割实验内容工作定额（搬运生铁快实验）：通过科学合理的分析使用的工具与工作方式来确定员工的工作定额标准化（铁锹实验）：员工掌握标准化的操作方法，使用标准化的生产资料使作业环境标准化能力与工作相适应差别就计件制：制定科学的工作定额，实行差别计件工资制，支付的对象是工人而不是职位计划职能与执行职能相分离：有专门的计划部门承担计划只职能，由所有工人和部分工长承担执行功能吉尔布雷斯夫妇主要在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献甘特最重要的贡献是甘特图计件奖励工资制：对于超额完成工作定额的人以计件的方式给予奖金，对于完不成定额的只支付日工资自从有了组织活动就有了管理活动→管理思想→管理理论组织管理理论法约尔1916年出版了《工业管理与一般管理》;被称为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家主要的贡献是对管理职能的划分和管理原则的归纳企业的基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制十四条原则（P14)：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神韦伯主要贡献：提出了“理想的行政组织体系”理论；认为等级、权威和行政是一切社会组织的基础认为在个人崇拜式权威、传统式权威和理性——合法的权威之中只有第三个才是理想组织形式的基础特点（P15）认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织结构是强制控制的合理手段，时达到目标、提高效率的最有效的形式。

企业管理五步走思维导图整理作者：企业管理包含哪些内容概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它.一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力.一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点.计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源.所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程.实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降.因此,必须打破职能区隔习惯.培养系统思维习惯.流程导向侧重的是目标和时间,即：以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化.每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一.时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置.形成绩效导向的企业文化.形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障.管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变.没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因.组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题.从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一.一个人只能够有一个直接上司.二是管理幅度.有效的管理幅度是5-6个人.三是分工.根据权责和专业化来进行横向与纵向分工.四是部门化.把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调.组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系.因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权.专业化.专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜.如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令.分权.不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权.分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限.战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力.显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力.不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力.核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力.对于这一点,海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”.核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的.为此,企业必须站在战略的高度上从长计议.企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题.因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力.在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持.战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围.最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境.基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等.只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势.文化管理福布斯美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的.而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量.随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点.企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现.企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征.随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力企业家文化—团队个性魅力团队文化—企业个性魅力企业文化,到最终形成社会个性魅力竞争性文化.所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长.随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还相当长的路要走.。

思维导图十大案例今天，‎在企业管理当中出现者种种‎的问题，方方面面的，挤压‎着我们，如何从中突围？如‎何轻松面对职场，应对管理‎？前人栽树，后人乘凉，如‎何从之前的企业案例中得到‎启发，著名领导力培训专家‎谭小芳老师总结了思维导图‎十大案例：一、职场‎思维导图在中国移动河北公‎司的系统推广！基于河北‎移动在变革中成长以及市场‎快速发展对人才的高要求的‎需要，河北移动启动了要求‎各级管理层都参训的职场思‎维导图培训项目。

希望他们‎通过名师及系统的思维训练‎，能成为一群面对难题从容‎不迫的人，成为一群拥有清‎晰思考力及快速决策力的高‎素质的管理团队。

共分为3‎个批次（共24天），有顺‎序的在河北移动内部展开职‎场思维导图培训。

二、‎问题的提出爱因斯坦曾这‎样描述过他的思维过程：“‎我思考问题时，不是用语言‎进行思考，而是用活动的跳‎跃的形象进行思考，当这种‎思考完成以后，我要花很大‎力气把它们转换成语言。

”‎另一位诺贝尔奖莸得者李政‎道从上世纪80年代起，每‎年回国两次倡导科学与艺术‎的结合。

他在北京召开“科‎学与艺术研讨会”，请黄胄‎、华君武、吴冠中等著名画‎家“画科学”。

李政道的画‎题都是近代物理最前沿的课‎题，涉及量子理论、宇宙起‎源、低温超导等领域。

‎三、思维导图的入门制作与‎作用工具你只需准‎备好下面提到的东西，就可‎以开始画了。

1、A4‎白纸一张；2、彩色水‎笔和铅笔；3、你的大‎脑；4、你的想象！‎步骤1、从白纸‎的中心开始画，周围要留出‎空白。

从中心开始，会‎让你大脑的思维能够向任意‎方向发散出去，自由地、以‎自然的方式表达自己。

‎2、用一幅图像或图画表达‎你的中心思想。

“一幅‎图画抵得上上千个词汇”。

‎它可以让你充分发挥想象力‎。

一幅代表中心思想的图画‎越生动有趣，就越能使你集‎中注意力，集中思想，让你‎的大脑更加兴奋！3、‎绘图时尽可能地使用多种颜‎色。

颜色和图像一样能‎让你的大脑兴奋。

管理导论管理的内涵与本质组织的内涵组织的概念V.：组织是管理的一个职能。

N.：组织是一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。

组织的特征由两个或者两个以上的成员构成的具有明确的目标特殊的活动在一定程度上独立存在的，与外部社会有着相对明确的界限企业企业是国民经济的细胞在现代社会，经济活动主要是以企业为单位进行的经济活动的三个基本环节资源筹措资源转换产品销售或成果处理背景资源的稀缺性是一切经济活动的起源获得的资源本身是稀缺的获得稀缺资源的手段也是有限的企业的内部成果需要到外部去实现企业生产的目的不是获得产品的使用价值，而是获得产品的价值产品价值的实现是以其使用价值的实现为前提产品的制造成果是生产者的联合劳动过程与外部的关系来说，任何企业都不可能单独完成产品制造的全部社会劳动从企业内部来说，产品制造需要经过众多劳动者在众多环节的操作管理的内涵管理的概念法约尔计划，组织，指挥，协调，控制孔茨设计和保持一种良好环境；计划，组织，人员配备，指导，控制西蒙管理就是决策德鲁克管理是一种以绩效和责任为基础的专业职能定义为了有效的实现组织预定的目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。

管理的基本特征（内涵）主体具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者客体组织活动及其参与要素目的有效的实现组织预定的目标本质对人的行为进行协调核心处理人际关系职能决策、组织、领导、控制、创新过程是一个包括多阶段、多项工作的综合过程最初目的提高资源利用的效率秩序是获得效率的前提载体组织对象相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调动的资源。

人是一切管理要素的中心管理工作的内容决策：是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案编制行动计划的计划的工作实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求组织：根据目标活动的要求设计合理的职位系统，招募合适的人员职位设计分析需要设计哪些岗位机构设计将不同岗位加以组合形成不同的部门结构设计规定不同部门在活动过程中的相互关系人岗匹配将适当的人员安置在组织结构的适当岗位上发布工作指令并提供必要的物质信息和信息条件组织结构的调整和变革领导：是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织预定的目标而努力工作的管理活动内容控制：是为了保证组织系统按照预定要求运作的一系列工作创新：组织内外部的不断变化要求组织内部的活动技术与方法不断变革，组织活动与人的安排不断优化，甚至组织活动的方向、内容与形式选择也需要不断的进行调整变革、优化和调整是通过管理的创新职能来实现的管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。