富士康产业链下游转移策略 (1)

营销策划Marketing Planning富士康向产业链下游转移策略简析学院：工商管理学院年级：2012级班级：市场营销本科班指导老师：余根强小组：第六组小组成绩：2015年5月18日富士康新型营销模式之向产业链下游转移策略营销策划实战项目：2010年11月17日，一家名为“万德城”的消费电子零售连锁店在上海开业，它背后的东家则是富士康和麦德龙。

虽然在双方成立的合资公司中，富士康只是持股25%的小股东，但是万德城却有望成为一个棋子，帮助富士康在目前竞争激烈的3C终端市场打开一个新的缺口。

如果你是富士康的营销总监，会采用怎样的营销模式向产业链下游转移。

一、任务参与人员介绍：本次实验小组负责人：詹焱马丽小组成员：徐勇毅霍龙伟郭莉莉詹焱崔梦园郭瑞娟朱琳琳赵艳马丽于雪二、富士康简介富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆投资兴办的高新科技企业，1988年在深圳地区投资建厂，总裁郭台铭。

在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构、现拥有120余万员工及全球顶尖客户群。

作为一家专注于电子代工服务（EMS）的企业目前正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。

富士康曾被美国《商业周刊》誉为“代工之王”，它是全球最大的电子代工厂全球50%以上的台式机箱、20%的pc从它手上产出，它为夏普、索尼、诺基亚等电子巨头代工，客户范围几乎囊括IT界所有著名品牌。

其中苹果公司是它的大客户，根据本月苹果披露的产品代工厂名单，富士康台湾母公司鸿海在中国大陆共有6处地方组装苹果设备，还在巴西组装iPad和iPhone。

可以说，富士康已经站在了代工行业的顶端。

三、富士康产业链下游转移背景（一）宏观环境分析：富士康的生产管理和成本控制达到了世界一流的水平，但其处在在微笑曲线底端微薄利润下所施行的压榨式的生产方式也令富士康自己筋疲力竭，不堪重负。

富士康集团供应链库存管理的改进三、富士康集团库存管理的现状及存在的问题分析(一)富士康集团简介富士康科技集团是台湾鸿海科技集团在大陆兴办的高新科技企业。

自1998 年在深圳投资建厂以来，集团规模与实力迅速壮大，在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构，拥有100余万员工及全球顶尖客户群2012年净收入约31. 62亿美元。

产品广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用等多个产业领域。

集团连续10年雄跟中国内地企业出口 200强榜首，连续8年路身《财富》全球500强(2012年第43位)。

扎裉大陆，运筹全球，深耕科技的投资策略，缔造了国际化创新发展的营运业绩。

富士康集团在大陆已成立了 30多个科技工业园,海外也有十多个子公司，富士康集团全球布局如图3-1。

在深圳厂区，富士康集团致力打造“五中心一基地”，即产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造技术研发中心、新材料与新能源研发中心、新设备与自动化制造研发中心及新产品量试基地，在长三角，形成以精密连接器、无线通讯组件、液晶显示器、网通设备机构件、半导体设备和软件开发等产业链及供应链聚合体系，促进区域产业结构优化和升级。

在环勸海地区，以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、电脑组件、伺服马达、精密机床、环境科技等骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。

在中西部地区，重点发展精密模具、自动化设备、镁银合金、汽车零部件、光机电模组、智能手机、平板电脑、电子阅读器等，助推“中部崛起”和“西部大开发”国家发展战略实施。

同时在欧洲、美国、巴西、南北美洲建立研发、生产、物流供应和维修服务据点，满足策略客户对全方位解决方案的服务需求。

象，每个事业群下又设有3?6个不等的事业处。

其中N事业群的发展在富士康集团中尤为实出，它成立于2002年，短短十年来它的业绩已位居于各事业群之首。

N事业群有3个事业处，主要从事通讯网络产品，Cable Modem、STB、Wireless、XDSL、游戏机、打印机、宠物跟踪器、智能手机等网络通讯产品的研发与生产。

一、富士康简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。

凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。

2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。

二、企业文化经营理念：爱心、信心、决心。

从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。

文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。

核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

士康企业背景分析三、富分析1）swot（）优势（s一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。

二．专利成果丰富，科技力量雄厚富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利在多模智能型手机﹑V oIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑V oIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背产品的市场占有率世界第一。

承接内地产业转移的几点思考汇报人：目录•产业转移概述•承接产业转移的优势与挑战•产业转移的动因与模式•承接产业转移的策略与建议•承接产业转移的实践与启示•结语01产业转移概述产业转移是指由于资源供给或市场需求条件发生变化，产业从一个区域转移到另一个区域的经济现象。

产业转移包括资本、技术、劳动力等生产要素的转移，具有系统性、动态性和连续性的特点。

特点定义产业转移现象在历史上多次发生，例如20世纪50年代的美国和欧洲向日本的产业转移，以及80年代以来中国东部沿海地区向内地和东南亚国家的产业转移。

现状当前，随着全球经济格局的变化和中国经济结构的调整，新一轮的产业转移正在全球范围内展开。

产业转移呈现出由发达国家向发展中国家、由传统产业向高新技术产业、由劳动密集型产业向资本和技术密集型产业转移的趋势。

影响产业转移对转出区和转入区都会产生深远的影响，包括经济结构调整、产业发展、就业机会增加等方面。

02承接产业转移的优势与挑战降低生产成本01内地的人力、土地、资源等成本相对较低，对于劳动密集型产业和资源密集型产业具有较强的吸引力。

扩大市场02内地拥有庞大的市场和消费潜力，承接产业转移有助于企业拓展市场和扩大销售。

政策支持03政府在税收、土地、财政等方面提供优惠政策和支持，降低企业运营成本和风险。

人才和技术瓶颈内地部分地区的人才和技术储备相对不足，难以满足企业的需求，制约企业的发展。

环境压力随着产业转移的承接，部分高污染、高能耗的产业也相应转移过来，对环境造成一定压力。

产业配套不足内地部分地区的产业配套尚不完善，企业难以获得所需的原材料、零部件等，影响生产效率和产品质量。

政府应加强产业规划，引导和支持企业承接具有比较优势的产业转移，避免盲目引进和重复建设。

加强产业规划通过加强产业链的整合和培育，提高当地的产业配套能力，为企业提供更加便捷和高效的生产服务。

提高产业配套能力加大对教育和科技的投入力度，培养和引进高素质人才，提高技术创新能力，满足企业对人才和技术的需求。

从管理学角度浅谈富士康事件案例分析报告摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。

在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。

关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理目录一背景2二富士康事件的管理学分析--正确的做事22.1古典管理理论22.2现代管理理论32.3权变管理4三富士康事件的产业链研究--做正确的事53.1廉价劳动力的比较优势逐渐削弱63.2出口导向型的代工制造模式遭遇危机63.3国际产业链分工中的不平衡6四对策探讨64.1产业转型64.2建立合作战略关系74.3人本管理74.4实行本地化管理7五结论7一背景富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。

它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。

但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。

原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。

其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。

其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。

今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。

二富士康事件的管理学分析--正确的做事2.1 古典管理理论乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。

究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。

富士康应用"快速反应"著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。

目录No table of contents entries found.一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。

多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。

（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。

之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。

OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。

中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。

这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。

规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。

加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。

出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。

另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。

（三）关于N连跳正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。

富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。

富士康的企业战略及人力资源管控体系报告华夏经纬网 2012-05-18 11:52:03字号:小大本土培养的干部为“陆干”。

陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。

然最近富士康这个全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工服务领域的龙头企业集团好似风向突变。

近期，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的“人才本土化”运动。

在这场被定义为“人才政策的检讨变革”的运动中，富士康内部全面自省其过去在“科技”以及“内需市场”上的两大短板，并对制约此两块短板发展的掣肘——本土人才政策的执行不力，大陆员工普遍存在的“冯唐易老，李广难封”现象，进行全面批判。

富士康在此次“人才本土化”运动中，提出了全面转型思路。

“鸿－富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。

”富士康在其最近一期内部《人才特刊》中明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为“鸿－富”王国腹地的中国大陆，“却是努海飞舟，与危机擦身而过”。

其判断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上了上升轨道，因此“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。

今年5月鸿海出现十年来首次业绩下滑，这给鸿海敲响了警钟。

富士康人力资源副总裁何友成坦陈，富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。

此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。

此外，过去对打“自主品牌”出言谨慎的富士康，近期甚至于在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品牌展开大讨论。

自主品牌呼声在企业内也日渐高涨。

从“异构”到“同质”，在经历了整整20年大陆用工政策争议之后，富士康的人才公平化过程面临哪些挑战？如何才能有序有效地推进？富士康下注“大陆内需”，由出口加工型转为内外兼顾，本土化如何逐步实施？富士康是否应走自主品牌之路？人才本土化、市场本土化、自主品牌和人才战略又是怎样的互为因果？……动因与转型富士康1988年开始投资祖国大陆，从1996年开始，富士康就以年复合增长率超过50％的速度成长，直到2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少56.1％，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30％，而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。

摘要：本文旨在探讨富士康回迁至中国，特别是河南等地对国内经济的多方面影响。

富士康作为全球最大的电子产品代工企业，其全球布局调整不仅关乎企业自身发展，也深刻影响着中国经济结构、就业市场、产业链供应链以及区域经济发展。

一、引言近年来，随着全球政治经济环境的变化，富士康等国际知名企业纷纷调整其全球生产布局。

富士康曾一度将部分产能转移至印度、越南等新兴市场，但近期却选择回迁至中国，特别是河南等地。

这一决策背后，既有成本、市场、政策等多方面因素的考量，也反映出中国在全球供应链中的重要地位。

二、富士康回迁的原因分析1.成本因素：中国中西部地区的劳动力成本相对较低，且劳动力素质不断提高，能够满足富士康等劳动密集型企业的生产需求。

此外，土地成本、原材料成本等也具有一定优势。

2.市场因素：中国拥有庞大的消费市场，对富士康生产的产品需求巨大。

河南等地交通便利，有助于降低物流成本，更好地满足市场需求。

3.产业配套和集聚效应：经过多年的发展，中国已形成了相对完善的电子信息产业配套体系。

富士康回迁可以更好地利用这些产业配套资源，实现协同发展。

4.政策环境：中国政府为吸引外资和企业回归，出台了一系列优惠政策，如税收优惠、土地政策支持等，为富士康等企业提供了稳定的发展预期和有利的经营条件。

5.基础设施建设：中国在交通、通信、能源等基础设施方面的不断完善，为富士康的生产运营提供了坚实的保障。

三、富士康回迁对国内经济的积极影响1.促进就业：富士康回迁将创造大量的就业机会，有助于缓解国内就业压力，特别是中西部地区的就业问题。

2.带动产业链发展：富士康的回归将促进相关产业链的发展和完善，形成产业集聚效应，提升整体产业竞争力。

3.促进区域经济发展：富士康等龙头企业的回归将带动当地经济发展，提升地区经济活力，促进区域协调发展。

4.增强供应链稳定性：在全球产业链重塑的背景下，富士康回迁有助于增强中国供应链的稳定性，降低外部风险。

四、面临的挑战与对策建议尽管富士康回迁对国内经济具有积极影响，但也面临一些挑战，如如何平衡区域发展、如何提升企业创新能力等。

本科毕业设计题目：富士康的发展模式与现实困境探讨学院:专业:学号:学生姓名:指导教师:日期:目录摘要 (I)Abstract (II)1引言 (1)1.1选题目的和意义 (1)1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述 (1)1.2.1国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (1)1.3论文的主要内容 (3)二、富士康的发展模式概况 (4)2.1发展历程 (4)2.2发展模式简介 (5)2.3富士康现今发展现状 (5)三、富士康发展模式的特点 (7)3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫 (7)3.2深耕细作，步步为营 (7)3.3整合资源，优化市场 (7)3.4非常好的研发能力 (8)3.5完善的售后模式 (8)四、富士康发展模式的现实困境 (10)4.1绩效考核出现问题 (10)4.1.1考核工作未得到重视 (10)4.1.2缺乏评价标准 (10)4.1.3考核主体单一 (10)4.2激烈竞争问题 (11)4.2.1竞争激烈导致的利润降低 (11)4.2.2现有和潜在的竞争对手威胁 (11)4.3人民币汇率持续上升 (12)4.4富士康企业生产过程中的资金困境 (12)4.5富士康转型过程中的创新问题 (13)4.6富士康企业发展过程中销售渠道困境 (13)4.7管理模式没有跟上的时代 (14)4.8生产现场管理问题 (14)4.8.1s8管理问题 (14)4.8.2看板管理 (15)五、富士康发展模式的对策 (16)5.1健全资金融合模式 (16)5.1.1原发型资金保障 (16)5.1.2程序化资金管控 (16)5.2谋求发展模式转型升级 (17)5.3销售渠道的丰富和完善 (17)5.3.1电子渠道的加强 (17)5.3.2建立国内销售渠道 (18)5.4科技创新 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (22)摘要富士康(是郭台铭台湾鸿海公司在大陆建立的一个全资子集团公司1988年正式落户祖国大陆，经过30多年的发展现已发展成为全球IT、消费电子产品制造高科技领域毋庸置疑的霸主。

中小型制造企业国际化模式探讨：富士康代工作者：武力来源：《新材料产业》 2013年第7期现阶段中小型制造企业国际化模式常见为3种：代理（或经销）、直销、海外代工，其中海外代工模式较为适合我国中小型制造企业的发展现状。

而如何做好代工，可以借鉴富士康代工模式，在提升综合制造能力、快速响应客户需求、强化质量管理体系、构筑人才培养机制等4方面打好基础。

一、中小型制造企业国际化模式概况通常情况下，制造企业国际化模式主要为4种：出口模式、海外设厂模式、兼并收购模式、战略联盟模式。

而后2种模式（兼并收购、战略联盟）对制造企业各方面的要求较高，一般多为大型制造企业所采用。

对于中小型制造企业而言，出口模式与海外设厂模式采用较多。

出口模式按是否自建销售平台可分为代理（或经销）、直销2种。

而现阶段采用海外设厂模式的中小型制造企业大多数之前在国内就已经为海外客户进行代工，并且因海外客户生产基地不断延伸拓展以及国内制造成本不断提升，为了给客户提供更便捷、更有竞争力的产品和服务而选择在海外设立代工工厂。

因此,在现阶段，中小型制造企业国际化模式常见为3种：代理（或经销）、直销、海外代工，其释义及关键成功因素如表1所示。

一般而言，我国中小型制造企业面临以下情况：已具备一定生产和服务基础，但是品牌的海外知名度较低，现有海外代理商（或经销商）数量较少且对海外代理商（或经销商）的管理能力不足，不具备充裕的资金以及国际化人才，海外销售平台运营及管理能力欠缺。

在这种情况下，聚焦于“借船出海”（即依托客户资源迈向国际化）的海外代工模式应是较为合适的选择。

二、富士康代工模式及其特点而要如何做好代工呢？代工之王富士康公司提供了有益的借鉴。

富士康成立于1974年，已从只能生产黑白电视机旋钮的作坊发展成为全球最大的电子产业科技制造服务商。

现阶段富士康主要客户包括个人电脑领域品牌（如戴尔、惠普、联想、索尼、苹果等）、消费电子领域品牌（如索尼、松下、苹果、夏普、任天堂等）、通讯领域品牌（如苹果、诺基亚、华为、中兴等），其关键成功因素是在近40年发展过程中，一直坚持代工模式，做3C领域领先企业的协力厂商。

富士康能否成为不断重生的鹰一、富士康背景关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本富士康在台湾省被称为鸿海集团。

1988年投资中国大陆，是专业生产6C（电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路）产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。

自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。

2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)迅速跻身《财富》世界500强。

富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。

建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。

二、富士康公司战略转型的动因？在2007~2009年，金融危机的蔓延使国际市场的需求环境发生了很大变化，国内代工企业也出现了分化。

2008年底，合俊玩具厂的破产倒闭曾经震惊了中国代工界；近日，另一家玩具代工企业、位于深圳的阳光塑胶也传出濒临停产的消息。

金融危机只是中国代工产业遭遇寒冬的导火索，根本原因还在于代工业长期受制于人，缺乏自主品牌及技术开发能力，注定路途坎坷。

富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。

目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。

其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。

其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。

2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。

不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。

吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。

为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

自杀—富士康不能承受之重——富士康科技集团制度分析首先要说这是一个残忍的讨论，他们都是那么年轻，真正是花儿般的生命……对不起，希望我们的讨论不会打扰他们的安宁。

在以前的一年多里，15例自杀事件使富士康一直在新闻媒体的风口浪尖之上，许多人将富士康戏称为“赴死扛”。

又是自杀，又是富士康，这样的评论背后带着对富士康的指责。

客观而言，简单把自杀归因富士康有点武断。

我们当然希望家属能够得到更多抚慰（包括经济上的），但理智与情感，必须分开。

富士康企业简介富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。

富士康生产结构富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视，生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测，正是它的“三高一低”运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，实施人海战术24小时轮班、快速转换使之成为21世纪的代工霸业。

处于产业链的下游，富士康的规模经济特点显著，缺乏自己的品牌独立性，只能依靠大量的低成本，而这就需要大批的劳动工人来实现。

在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。

每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。

每个工人每天都在重复着同样的动作。

这些工人每天工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。

一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。

”富士康管理模式—泰勒式在工厂没有高科技，只有执行的纪律。

富士康，营收3545亿！秒杀腾讯、干翻茅台，可是，请容我说句实话……各位亲，你们不是一直讨厌我们吗，觉得我们老研究采矿、养猪、养鱼、小吃这类领域，没啥前途。

在你们心里，总是觉得研究这些领域，才能算真正的投资：比如，人工智能、工业互联网、5G、云计算、机器人啥的。

今天，要么就不做，要做做全套。

我们一次把这些概念全都给你弄齐了：集以上所有概念于一身！它的名字，叫：富士康，Foxconn。

业绩体量，直接刺瞎你双眼：2015—2017年营收2728亿元、2727亿元、3545亿元，归母净利润143.50亿元、143.66亿元、158.68亿元，经营性净现金流85.79亿元、209亿元、85亿元。

这个业绩，是啥感觉？这个3545亿营收，比腾讯2016年收入的2倍还多。

这个158亿净利润，若以2016年年报来排名，整个A股3491家上市公司，可以排名第26位，贵州茅台排在和它差不多的位置。

这个利润体量，分分钟秒杀A股95%的上市公司。

不仅如此，它还有员工近27万人，2016年进出口总额占中国大陆进出口总额的3.6%，营业额占全球营业额占全球电信设备制造总产值20%，2017年位居《财富》全球500强第27位。

它的客户，也清一色为Amazon、Apple、Dell、华为、联想、Nokia、nVidia等全球知名的电子科技公司。

如果它能顺利在A股上市，按照目前的每股收益、电子设备行业的市盈率，它的总市值，很可能超过5000亿，瞬间秒杀海康威视及刚借壳的360，成为A股科技领域新龙头。

同时，富士康本次拟募集资金272亿元，如果上市成功，会成为2016年来A股最大的IPO项目。

而且，所有的募集资金，都准备用于工业互联网平台构建、云计算及高效能运算平台、5G及物联网互联互通解决方案、智能制造产业升级等，俨然准备从代工厂脱胎换骨，成为真正的科技公司。

这体量，这概念，这华丽的客户名单，无可挑剔，对吗？几大高精尖概念加持，上市后，那不得分分钟涨到万亿市值。

一、富士康简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。

凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。

2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。

三、企业文化经营理念：爱心、信心、决心。

从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。

文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。

核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

四、富士康企业背景分析（1）swot分析优势（s）一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。

二．专利成果丰富，科技力量雄厚富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利在多模智能型手机﹑V oIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑V oIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背光模组等ODM产品的市场占有率世界第一。