PMT及PDT的职责市场管理及产品规划

浅析华为研发项目管理的独到之处提及研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD。

提到IPD,—定绕不开华为。

不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢?基于流程的产品开发项目管理产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。

为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，也就是大家都熟知的以LP DT （产品开发项目领导即项目经理）管理项目工作。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。

华为公司的产品开发流程分为阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

当年IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和之前华为公司产品开发模式相比，其中项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT （项目组织）项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。

其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。

因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT 带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。

对产品开发项目实施端到端的管理端到端”这个专业术语，是IBM的咨询顾问引入华为的。

在华为，是非常常见的一一它提示大家在做产品开发项目时，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。

就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。

为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与（提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等）、销售部门参与（销售预测及销售渠道建立等）、注册部门参与（注册方案制定及实施）、技术部门参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部门参与（产品试制及生产测试设备开发等）等等，只有各个部门参与了，才是完成了产品开发的任务。

IPMT（Integ‎r ated‎Portf‎o lio Manag‎e ment‎Team，集成组合管‎理团队）是IPD体‎系中的产品‎投资决策和‎评审机构，负责制定公‎司总的使命‎愿景和战略‎方向，对各产品线‎运作进行指‎导和监控，并推动各产‎品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应‎链等部门全‎流程的协作‎，制定均衡的‎公司业务计‎划。

并对新产品‎线的产生进‎行决策。

它是一个高‎层跨部门团‎队，成员包括各‎个部门最高‎主管。

注：IPD 集成产品开‎发（Integ‎r ated‎Produ‎c t Devel‎o pmen‎t, 简称IPD‎）是一套产品‎开发的模式‎、理念与方法‎。

IPD的思‎想来源于美‎国PRTM‎公司出版的‎《产品及生命‎周期优化法‎》（简称PAC‎E——Produ‎c t AndCycle‎-time Excel‎l ence‎）一书，该书中详细‎描述了这种‎新的产品开‎发模式所包‎含的各个方‎面。

最先将IP‎D付诸实践‎的是IBM‎公司，1992年‎I BM在激‎烈的市场竞‎争下，遭遇到了严‎重的财政困‎难，公司销售收‎入停止增长‎，利润急剧下‎降。

经过分析，IBM发现‎他们在研发‎费用、研发损失费‎用和产品上‎市时间等几‎个方面远远‎落后于业界‎最佳。

为了重新获‎得市场竞争‎优势，IBM提出‎了将产品上‎市时间压缩‎一半，在不影响产‎品开发结果‎的情况下，将研发费用‎减少一半的‎目标。

为了达到这‎个目标，IBM公司‎率先应用了‎集成产品开‎发（IPD）的方法，在综合了许‎多业界最佳‎实践要素的‎框架指导下‎，从流程重整‎和产品重整‎两个方面来‎达到缩短产‎品上市时间‎、提高产品利‎润、有效地进行‎产品开发、为顾客和股‎东提供更大‎价值的目标‎。

一、IPMT职‎责体现在以‎下几个方面‎：1. 总体管理职‎责1) 开发公司的‎使命、目标、战略和业务‎计划并向各‎产品线发布‎；2) 审批公司技‎术、产品路标，确保与公司‎战略保持一‎致；3) 审批重要的‎跨产品线技‎术投资，并根据需要‎跨产品线调‎配资源；2. 产品线管理‎职责1) 发起新的产‎品线；2) 协调和指导‎各产品线工‎作；3) 指导各产品‎线确定愿景‎、使命、战略目标和‎投资优先级‎；4) 审视、批准和监控‎各产品线的‎产品线业务‎计划，确保各产品‎线业务计划‎与客户需求‎、公司战略保‎持一致；5) 根据成长性‎、盈利能力、资源可获得‎性及风险等‎因素，审批针对各‎产品线新的‎细分市场投‎资或撤资；6) 管理和监控‎各产品线新‎的业务领域‎和新市场的‎投资组合，包含产品组‎合和新市场‎机会；审批各产品‎线新产品的‎引入、退出与过渡‎；7) 审批预算与‎资源计划，实现各产品‎线间的资源‎优化配置；3. 产品开发管‎理职责1) 激励和管理‎P DT的绩‎效与行为；2) 根据在决策‎评审点达成‎的一致意见‎，把各种资源‎分配给PD‎T；3) 从运作决策‎制定的角度‎来看，IPMT在‎产品开发管‎理方面负责‎：a) 项目任务书‎的审批b) PDT的决‎策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT‎计划变更。

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。

②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。

③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。

④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。

因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。

要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。

而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。

工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。

同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。

因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。

以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC 四种常用项目管理模式。

构建重度矩阵研发组织课后测试•1、以下选项中，不属于IPD引入产品研发过程中阻碍产品创新的典型组织问题的是（）（10 分）A研发总监负责所有研发工作的管控B缺乏横向授权，导致无人对产品的市场成功负责C产品创新被认为只是研发部门的职责D创新型人才配置不合理正确答案:A•2、以下选项中，不属于项目式组织架构出现的问题有（）（10 分）A各研发经理个人能力不同，导致影响到研发效率的一致性B项目经理间缺乏协同机制，造成资源的浪费C在项目经理上一级设立协同等级正确答案:C•3、下列关于“重度矩阵”团队结构说法不正确的是（10 分）A项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响B组员不代表相应的职能部门C职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策D是复杂项目和组织的最好的组织结构正确答案:B•4、以PMT和IPMT团队为领导，下设的PDT团队又可细分为多个LPDT团队，选项中不包含其中的是（）（10 分）A系统工程师B系统工程师（SE）C项目操作员（POP）D市场总监正确答案:D•1、以下选项中，属于研发总监管理的部门有（）（10 分）A硬件部B软件部C销售部D工程部正确答案:A B D•2、轻度矩阵式的组织架构中，下列可以由项目经理部统一管理和分配的职能部门有（）（10 分）A研发部B生产部C市场部D财务部正确答案:A B C D•3、重度矩阵式组织架构中的产品开发部包括（）（10 分）A测试研究室B中试研究室C硬件研究室D结构研究室E软件研究室正确答案:A B C D E•4、产品开发工作顺利开展得益于产品线总监这个角色，以下选择中，哪些是他负责的内容（）（10 分）A产品平台的构建与划分B产品线之间的组合C项目之间的组合D人事任免正确答案:A B C•1、PDT采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效（10 分）A正确B错误正确答案:正确•2、公司中的所有员工共同组成了IPMT团队（10分）A正确B错误正确答案:错误。

管理体系培训心得体会8篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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产品开发团队组织结构产品开发团队（PDT，Product Development Team）由项目经理（PDT经理），核心组和扩展组组成。

核心小组成员由各个职能部门的代表组成，开发代表，测试代表，工程代表，客户代表。

并且每一个职能部门的代表在该PDT中只能有一个。

他们在PDT中代表自己所处的职能部门，在只能部门中代表PDT。

PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。

PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。

PDT的职责是开发出满足市场需求的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。

PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT 代表作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同扩展小组工作。

扩展小组属于各个只能部门内部的团队，比如开发扩展组属于开发部内部团队，也可以以项目的形式运作。

并不是所有的职能部门都需要扩展组成员。

职责定义：产品开发团队从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目。

不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责提供领导力量，确保产品在市场上获得成功产品开发过程集成产品开过过程分为概念阶段，计划阶段，开发阶段，验证阶段和生命周期阶段，同时有四个决策评审点和七个技术评审点分别为，概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点，生命周期决策评审点；产品需求和概念技术评审（业务需求评审），需求分解和需求规格评审（功能需求评审），总体方案评审（系统设计，架构设计），模块/系统评审（详细设计评审），样品评审（Alpha测试技术评审）和发布评审。

项目各个阶段各个团队的主要工作过程。

IPD概念阶段：产品团队的开发强调以市场的成功为产品的成功，因此在进入产品开发，需要做细致的市场分析和产品调查，定位产品的细分市场以及定义产品的盈利模式。

因此在产品开发团队之前需要有产品经理或者PMT（产品管理团队）来完成产品的市场分析，用以保证开发处理的产品能够满足和适应将来的市场和客户需求。

当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业重要的核心竞争力，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。

产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。

产品管理是实现公司经营战略和财务目标的桥梁，是公司运营的基础。

产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：负责市场调研、产品早期推广等工作的市场部门，负责测试、工艺工装、生产、采购等相关工作的部门，以及企业外部的供应商、认证机构等。

产品经理要担负起这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。

因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作，而且是业务与管理相结合的工作，是对于个人在技术、业务、管理等多方面工作上的挑战。

企业从小发展到大，一般是从一两款成功的产品开始的，但是，如何保障持续的产品成功？保障源源不断地推出适合市场的产品系列？这里必须突破的瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。

产品管理体系如何构建？产品经理究竟应该如何定位？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。

课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。

☐课程内容采用国际上先进的产品管理方法论，结合中国企业自主创新产品管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理体系。

☐课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

IPD（集成产品开发）体系精讲课程背景很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。

IPD 体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。

在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。

在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

培训收益多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。

本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?……培训特色1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场客户评价（摘选）：1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了IPD体系真谛！2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD，并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。

完整版)IPD研发管理体系介绍21世纪企业研发体系面临的挑战包括：产品生命周期缩短、客户需求多样化、技术发展迅猛、价格竞争和关键人才短缺。

这些挑战使得企业研发体系竞争力不足。

企业研发体系存在的问题包括：缺乏正确的系统研发理念、缺乏前瞻性的产品规划、缺乏投资决策评审、职能化组织结构、不规范的产品开发流程、项目管理薄弱、技术开发与产品开发未分离、缺乏CBB和经验教训的共享机制、缺乏有效的培养机制和研发考评与激励机制。

为了解决这些问题，企业需要建立高效的研发管理体系。

汉捷咨询提出了汉捷研发管理解决方案，包括产品战略体系、市场管理与产品规划体系、产品开发流程体系、产品平台与技术开发体系、研发项目管理体系、研发组织结构、研发人力资源管理体系和CMM/CMMI咨询与评估。

这些内容可以帮助企业建立有竞争力的研发管理体系，并提升内部人员的研发管理能力。

产品战略是新产品开发的起点，它可以指引产品开发的方向。

缺乏产品战略会使企业缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和成功的原因。

因此，企业需要有明确的产品战略来指导研发工作。

清晰的职责分工，明确的决策层次，高效的沟通机制，灵活的适应性和创新能力。

清晰的职责分工可以避免资源浪费和重复劳动，同时也能够提高工作效率和质量。

明确的决策层次可以保证决策的及时性和准确性，避免决策失误和浪费时间。

高效的沟通机制可以促进信息共享和团队合作，提高工作效率和创新能力。

灵活的适应性可以让研发组织更好地适应市场需求和技术变革，保持竞争优势。

创新能力可以促进研发组织的持续发展和进步，推动企业不断创新和升级。

为了建立高效的研发组织结构，企业需要考虑组织架构、人员配置、流程设计和文化建设等方面，同时也需要不断优化和调整，以适应市场和技术的变化。

汉捷可以帮助企业分析研发组织的现状和问题，提供专业的咨询和培训服务，帮助企业建立高效的研发组织结构，提高研发效率和质量，实现创新和发展。

建立高效的研发组织结构可以支持产品战略、市场管理与产品规划、产品开发、产品平台和技术开发等工作开展，并且有利于多项任务并行开展和运行。

PMT及PDT的职责1 PL-PMT1.1 职责1)制定和维护产品线业务计划Development of the Product Line Business Plan；a)执行市场管理流程，制定出产品线业务计划execute the 6-step MarketManagement process to produce the Product Line Business Planb)制定符合公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型develop theProduct Line Strategy and Execution model that is aligned with the Huaweioverall Strategy and Execution modelc)利用不同使能流程的输出（例如：需求，竞争分析，机会分析等）leverage theoutputs from the different enabling processes (e.g., requirement, competitiveanalysis, opportunity analysis, segmentation, etc.)2)制定和维护产品组合与路标Development of the Product Line Product Portfolio andRoadmap；a)根据业务计划的输出，形成产品组合develop the product portfolio based on theoutput from the PL Business Planb)执行PDC模型，将所确定的项目排序execute the PDC model to prioritize theidentified projectsc)利用不同使能流程的输出（例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等）leveragethe outputs from the different enabling processes (e.g., market and competitiveanalyses, technology trend development, etc.)3)制定项目任务书Development of Charters；a)执行项目任务书（Charter）开发流程Execute the development of the Charter andIO/SBP within each of the Product Linesb)制定交付件（Charter及项目背景材料，IO/SBP）并提交PL-IPMT审批c)在PL-IPMT评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通d)参与PDT概念阶段的工作，保证从项目开工到概念阶段的平滑过渡4)审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性；5)制定产品线的产品预研规划；6)对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议；7)需要时成立专项小组：根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，降成本等的深入分析on behalf of the IPMT, PMT will identify and administrate task forces to addressbusiness improvement and opportunity within the PL，e.g., in-depth analyses on keycompetitors/customers, cost reduction, etc.1.2 PL-PMT团队组成1)PMT主任：PL-Marketing主管2)PMT成员：PL-Marketing产品规划（MM）部成员、PL-Marketing MI部主管、PL-TMT主任、国内销售部代表、国际销售部代表、财经管理部代表以及技术支援、采购、制造、运作等部门成员。

市场需求管理流程（初稿，待评审）1、目的市场需求管理是所有其它业务活动的基础。

只有通过创新不断满足市场需求的企业才能适应市场变化而获得可持续发展。

基于市场的创新集中体现为客户需求驱动产品及解决方案的开发。

具体实现方式是将核心业务划分出一个个产品及解决方案包（Offering），并根据客户需求定义产品及解决方案包需求（OR，Offering Requirements），再将包需求转化为设计需求（DR，Design Requirements），然后通过产品及解决方案的开发实现和满足客户需求。

市场需求管理提供了一个可执行的流程和相关的方法，通过多渠道多手段的需求收集，建立市场需求库来管理具有高附加值的产品及解决方案包需求，并将选定的需求反馈到市场管理流程和研发流程，为市场需求分析、市场管理、产品规划、研发投资决策和业务盈利计划提供数据支撑。

2、概念定义包需求(OR，Offering Requirements)：站在客户视角用客户化语言描述的产品及解决方案的市场需求，侧重产品及解决方案的系统外在行为，具备可验证的描述和说明。

设计需求(DR，Design Requirements)：在包需求及产品概念和可选技术方案基础上，通过系统工程方法对功能、性能、质量、成本、进度等进行权衡和分析，确定产品功能、性能及技术规格可接受的参数范围，是用技术语言描述的产品及解决方案的系统内在行为，具备可测试的参数。

中长期需求：时间跨度在6个月以上的市场需求；短期需求：时间跨度在3到6个月内的市场需求；紧急需求：3个月以内的市场需求；客户定制需求：单个客户或某类客户的特殊需求；DFx需求：指可靠性、可测试性、可制造性、可安装性、可维护性、可扩展性、环境适应性等方面的市场需求；产品缺陷：产品在设计、实现及制造过程中产生的不符合项；3、角色定义产品管理团队(PMT)：由跨功能部门(市场/营销、研发、销售、供应链、财务、质量)重量级代表组成的业务管理团队，承担市场管理、产品规划、市场需求管理；需求管理团队(RMT)：属于PMT的需求管理子团队，承担市场需求的管理和决策；需求分析团队(RAT)：是跨功能部门的小组，由系统工程师、研发、市场营销、销售、制造、采购、技服、质量等各领域专家组成，承担市场需求的分析；需求管理员(RMO)：负责RMT的事务性工作，包括需求管理对外接口、《市场需求收集表》的接收管理、需求管理IT系统的操作等；销售项目需求管理接口人(CCM，需求承诺经理)：属于销售、行销或技服团队的成员，在销售项目投标团队中承担需求管理角色；系统设计组(SDT)：承担产品及解决方案的系统设计，包括技术可选方案评估、规格定义、设计需求、总体技术方案、关键技术、测试方案等；系统工程师(SE)：作为系统设计组的Leader，是产品和解决方案的总体技术负责人，是产品研发团队的核心成员；质量工程师(QA)：负责对市场需求管理流程执行规范性进行审计，提出流程优化建议；项目经理(PM)：负责产品及解决方案的项目管理，管理整个跨部门的业务团队，对产品及解决方案项目的总体盈利业务目标负责；4、输入各类市场需求信息、《市场需求收集表》、市场需求数据库。

21世纪企业研发体系面临的挑战:1. 产品生命周期大幅度缩短2。

客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的要求越来越高3。

技术发展迅猛4. 价格竞争导致利润持续下滑5。

关键人才短缺是什么原因造成了企业研发体系竞争力不足？研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余:1. 未形成正确的、系统的研发理念2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划◆产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品）◆产品线规划(被动的响应市场和竞争，未充分考虑资源的平衡)3。

在开发过程中缺乏投资决策评审4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6. 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7。

技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8。

缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制9. 缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素质有待提高10. 缺乏有效的研发考评与激励机制（点击上图可放大）企业应该建立怎样的研发体系？要解决研发管理中的问题,打造高效的研发管理体系，企业需要系统性的研发管理解决方案。

汉捷咨询在吸收国内外最佳研发管理理论和实践--IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）体系的基础上，结合国内企业的研发管理现状，提出了汉捷研发管理解决方案，其核心思想如下：1. 产品开发是投资行为2。

基于市场的创新3。

基于平台的异步开发模式及重用策略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线、资源线并重8。

职业化的人才梯队建设汉捷研发管理体系的内容主要包括:1。

产品战略体系2。

市场管理与产品规划体系3. 产品开发流程体系4. 产品平台与技术开发体系5。

研发项目管理体系6。

研发组织结构7. 研发人力资源管理体系8。

CMM/CMMI咨询与评估汉捷通过咨询、培训等服务形式，向企业传授方法论、工具、模板,引导企业建立有竞争力的研发管理体系，同时提升其内部人员的研发管理能力.2、为什么需要产品战略？产品战略是新产品开发的起点,指引产品开发的方向.缺乏产品战略，企业将缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和公司可能成功的原因.缺乏产品战略,企业将盲目进入过多的产品领域，导致产品线过多、资源分散,因此丧失在一些重要领域获得成功的机会。