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引言概述：本文将继续探讨战略制定模型(BLM)的相关内容。
BLM是一种常用于组织战略决策的模型，它包括五个主要组成部分，分别是：确定组织的愿景与使命、分析外部环境、分析内部环境、制定战略目标和策略，以及执行和评估战略。
在本文中，我们将详细阐述BLM 各个组成部分下的小点，并对其进行专业分析。
正文：一、确定组织的愿景与使命1.明确组织的目标和宗旨：在这个小点中，我们将探讨如何明确组织的目标和宗旨，以及如何确保它们与组织的愿景和使命相一致。
2.制定长期发展目标：这个小点将重点介绍如何确立组织的长期发展目标，并通过分析市场趋势和竞争对手来确定合适的发展方向。
3.定义组织的核心价值观：在这个小点中，我们将讨论如何明确组织的核心价值观，并将其转化为组织文化的一部分。
二、分析外部环境1.市场分析：这个小点将介绍如何进行市场分析，包括市场规模、市场竞争格局、消费者需求等方面的内容。
2.竞争对手分析：在这个小点中，我们将探讨如何分析竞争对手的优劣势，并了解他们的市场策略与行动。
3.行业趋势分析：这个小点将重点介绍如何分析行业的发展趋势，包括技术创新、政策变化等方面的内容。
三、分析内部环境1.资源分析：在这个小点中，我们将讨论如何分析组织的资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等方面的内容。
2.能力分析：这个小点将重点介绍如何评估组织的核心能力，包括研发能力、生产能力、市场营销能力等方面的内容。
3.文化分析：在这个小点中，我们将探讨组织文化对战略制定的影响，并介绍如何发展一种具有战略导向的组织文化。
四、制定战略目标和策略1.战略目标设定：这个小点将介绍如何设定战略目标，并将其与组织的愿景、使命和价值观相一致。
2.分析可行性：在这个小点中，我们将探讨如何评估战略目标的可行性，并选择最佳的实施路径。
3.制定战略策略：这个小点将重点介绍如何制定战略策略，包括市场定位、产品策略、渠道策略等方面的内容。
五、执行和评估战略1.战略实施：在这个小点中，我们将讨论如何落实战略，包括资源调配、组织结构调整等方面的内容。
集团战略规划书(BLM)精编版企业价值最大化。
该企业的使命是成为未来发展所需的车用电池、车用配件供应的最佳合作伙伴，在主要价值链行业中引领行业。
同时，该企业希望成为中国和全球行业领先的一流品牌，拥有一支以“志同道合、崇德敬业、共创共荣”为核心价值观的高素质人才队伍，并充分发挥资本市场的杠杆作用，实现企业价值最大化。
二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）2、重点工作计划完成情况分析（表3）该企业的战略目标完成情况存在差距，重点工作计划也未完全完成。
需要进一步分析原因并采取措施加以改进。
三、市场洞察、创新聚焦及战略选择1、市场洞察1.1市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）1.2市场洞察—行业环境分析（表5）该企业需要进行宏观环境和行业环境分析，以便更好地了解市场情况，并根据企业使命选择合适的战略方向。
2、公司战略规划2.1创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）该企业需要聚焦创新，采用创新方法缩小战略差距，实现战略目标。
同时，需要进行未来三年产品结构规划，选择合适的业务战略。
四、战略实施计划1、战略及经营目标1.1战略目标（表9）1.2三年经营目标（表10）2、业务成长地平线分析（表11）2.1 H1业务的市场策略、管理重点与指标2.2 H2业务的市场策略、管理重点与指标2.3 H3业务的市场策略、管理重点与指标3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）4、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划）4.1重点项目卡（表13）4.2重点项目实施计划（表14）4.3重点资源配置计划（表15）该企业需要制定战略实施计划，包括战略及经营目标、业务成长地平线分析、重大战略举措、项目实施计划和资源配置计划等，以便实现企业使命和战略目标。
___的影响如何应对？2015年1-10月，___的目标与实际存在差异，具体表现在库存管理和成品库存方面。
引言：企业战略规划工具BLM模型是一种基于业务，领导和管理维度的综合分析模型，用于帮助企业制定长期发展战略。
本文将对BLM 模型进行详细介绍和分析，包括其背景、原理以及在实际应用中的优势和限制。
概述：BLM模型是由业务（Business）、领导（Leadership）和管理（Management）三个核心维度构成的。
它通过对经营环境、组织资源和管理能力进行综合评估，提供了一套科学的方法来制定企业战略规划。
BLM模型实际上是对企业整体运作的系统化、综合化的分析和评估，是对企业内外部环境的全面认识和分析的有机械结合。
正文：一、业务维度1.行业分析：通过行业分析，了解市场竞争环境、市场规模、市场趋势等，为制定企业战略提供依据。
2.产品定位：对企业产品进行定位，明确产品的特点、差异化优势和目标市场，以便在市场竞争中具有竞争力。
3.产品组合策略：对企业产品组合进行优化和调整，确保产品组合的完整性、市场需求和盈利能力。
4.渠道管理：通过对渠道的选择和管理，达到市场覆盖最大化和成本最优化的目标。
5.客户关系管理：建立良好的客户关系，提高顾客忠诚度和满意度，促进销售增长和品牌形象提升。
二、领导维度1.领导定位：明确企业的使命、愿景和价值观，为企业战略规划提供指导和驱动力。
2.领导风格：确定适合企业发展的领导风格，以促进内部团队的合作与创新。
3.组织文化：建立积极向上的组织文化，营造良好的工作氛围和员工价值观。
4.战略管理：制定和执行有效的战略管理，确保企业战略与绩效目标的一致性。
5.创新与变革：鼓励创新和变革，适应市场变化和业务发展的需要，保持竞争优势。
三、管理维度1.组织架构：设计合理的组织架构，优化资源配置和协同运作。
2.人力资源管理：招聘、培训和激励员工，建立高绩效团队，提高员工满意度和企业整体绩效。
3.财务管理：建立有效的财务管理体系，控制成本、提高盈利能力，确保财务健康。
4.运营管理：优化供应链、生产流程和运营效率，提高产品质量和客户满意度。
2016-2018年集团战略规划书□草案□讨论稿□审批稿批准：审核：编制：编制日期：一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）四、战略实施计划1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（表10）2、业务成长地平线分析（表11）2.1 H1业务的市场策略、管理重点与指标2.2 H2业务的市场策略、管理重点与指标2.3 H3业务的市场策略、管理重点与指标3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）4、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划） 4.1 重点项目卡（表13）4.2 重点项目实施计划（表14）4.3 重点资源配置计划（表15）一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）（以销售和研发为主进行分析）2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）2.3 战略目标实施规划（表8）四、战略实施计划1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（电池板块）（表10）2、业务成长地平线分析（表11）H 1核心产业延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献H 2现有蓝海将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会红海蓝海H 3未来蓝海 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）5、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划）5.1 重点项目卡（表13）5.2 重点项目实施计划（表14）5.3 重点资源配置计划/组织保障（表15）。
HRBP工具——BLM模型知识点1、什么是“BLM模型〞2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面1、BLMmSBLM 模型(Business Leadership Model),一般译为“业务领先模型〃,源自IBM 一套完整的战略规划方法论,这套方法论是IBM在2003年研发的.BLM模型分为四局部,最上面是领导力,公司的转型和开展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动.战略执行最下面是企业价值观,这是底盘.中间的两局部被称为战略和执行,好的战略设计,还要有非常强的执行,没有好的执行,再好的战略也会落空.补充两个概念,一什么是方法论,二战略治理与战略规划.2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑.小到问题解决的方法,大到企业的战略规划,只要形成一套行之有效的、被验证的、被证实成功的思考方法都可以成为方法论.战略规划是企业战略治理的重要一个环节,战略治理那么贯穿于企业运营的全部环节.涉及企业整体和企业各个部门的目标设定战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等.2005年,华为销服体系和IBM合作领导力工程的时候,华为发现IBM 的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接,于是将BLM模型引入到研发并推广.也就是说,华为引进BLM模型,有两个目的：一■保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、气氛来支撑战略的成功. 要保证战略执行,组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和气氛方面是否支撑战略？也包括鼓励是否能有效促进战略的实施？二■如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候,人力资源是不被邀请的.唯一参与的 是,有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划,也就是 说,HR 来填个空就行了.现在运用BLM 模型之后,在战略执行环节,HRBP 是引导员, 成为主力.比方业务部门做80X 规划的时候,就有业务战略和 人力资源战略两个局部,并形成了例行的机制,在各部门推行. 人力资源治理和业务治理不再是割裂的两张皮.HR 不再是可有 可无.BLM 认为企业战略的制订和执行局部包括八个方面,分别是战 略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、气氛与文 化、人才和正式组织等.第一,战略意匚愿景业为设计 战略意图好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达, 这是战略规划的第一步.战略II 标近期目标 领导力•表达优争优为一业绩;时机-组孰机拘的方向和最咚目标-与公司的陆成状盛相一致价值观 市场结果 市场洞察 氯圉与文牝向闸点［ 战明确战略意图是战略思考的起点,战略意图指的是公司或者部门 的方向和希望实现的目标,或者说想做成什么样的事,达成一个 什么样的结果.通常战略意图可以是未来3 ~5年的描述,而战略目标应该是分 年度的具体目标的陈述.第二,市场洞察市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清楚地知道未 来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在 发生着什么,以及对公司未来的影响.市场洞察,指的是要在以下几个方面进行清楚的了解,不仅了解 现状,还要试图预见未来的开展.这包括：V 客户需求和客户需求的变化V 竞争者的状况,以及竞争者的动向V 技术和技术开展的趋势V 市场结构乃至经济结构的开展时机市场洞察广解'客户需求,竞争者的动向、技术的开展和巾场经济状况以找到机遇 和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么2,竞争动向t 宏观分析3.客户分和〒 市场结果领导力市场洞察 乱囤与文, 业搭鼾। 止工侬期 包।耳焦点 价值观建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清楚地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险,是要理解和解释市场上正在发生什么,以及这些发生的改变对公司来说意味着什么.第三,创新焦点创新焦点1 .未来业务组合2 .创新模式箭值观9时机.进行与市场同步的探索与试验■>> •从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的实强探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对增长行业的变化把创新作为战略思考的焦点,其目的是为了捕获更多的思路和经验.好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车.创新焦点是指如何在一个战略设计里,运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验,在新的战略设计中,为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值感通常做创新焦点思考的时候,以下几个问题有助于理清思路,找到创新的方向.v新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？v客户对自身业务优先级的变化,对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？第四,业务设计业务设计：价值挣续增值1,客户需求的转移趋势2.价值链中的地位3.我们如何保护利润-快速响应,有效限制本钱,——战略思考要归结到业务设计中.即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略限制点.好的业务设计要答复两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有水平根底上；否那么,能否获得所需要的新水平.一个好的业务设计又要包含六个方面的要素,包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险限制.这六个要素的陈述看似枯燥,实那么包含了业务设计方面堪称最正确实践的一些思考和做法.第五,关键任务关键任务统领执行的细节,是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求.第六,正式组织执行的保证.在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源.同时要建立相应的组织结构、治理制度、治理系统以及考核的标准.否那么执行的结果往往会大打折扣.人才要有相应的技能去完成战略的执行.包括技能的描述,以及获得、培养、鼓励和保存人才的举措.常见的治理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的气氛和文化.。
万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。
那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。
——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。
战略执行要闭环，…。
下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。
以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。
作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。
但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。
当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。
既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。
战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。
BLM企业总体战略制定路线图企业战略按层次从上至下可以分为总体战略、业务战略和职能战略，运用BLM业务领先模型来制定业务战略是樊老师咨询和培训的核心产品（《业务模式制胜，BLM 战略规划七步法》），也因此写了好几篇与业务战略规划框架、核心思想及底层逻辑相关的文章，但是，业务战略的制定，必然绕不开对总体战略的梳理和解读，从本质上来说，各产品线或事业部的业务战略的制定就是对企业总体战略的解码。
因此，樊老师想借此文跟大家聊聊如何运用BLM框架来制定企业的总体战略。
首先，我们要明确一点，层次更高的总体战略比业务战略和职能战略所关注的范围和内容更广，对全局的影响更大，因此，总体战略更多的是对企业未来发展方向、业务重心、指导方针、竞争策略及关键资源的总体性规划。
越是总体性的，就越要简单、明确和聚焦，不要用模糊性和复杂性来显示总体战略的高大上，让下面的业务战略和职能战略去揣摩总体战略的真实意图。
另外，樊老师还要提醒一点的是，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判：你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。
对于一个营收才几个亿甚至不到20亿的企业，对总体战略的把握就只能靠公司的几个高层，对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议，做出战略取舍的抉择不是多加几个中高层就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像，这一点，与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。
一、企业总体战略制定的路线图好了，言归正传，下面我们来看看企业总体战略制定的路线图：此路线图是樊老师在BLM业务领先模型的基础上，结合工作实践提炼出来的，当然，它也参考了麦肯锡和普华永道等咨询公司的战略咨询方法及许多与战略有关的著作所提出的核心思想。
在之前写过的几篇文章里，樊老师曾强调过，BLM业务领先模型的强项在业务战略的制定，要用BLM来指导总体战略的制定，则需要做一些调整。
2016-2018年集团战略规划书□草案□讨论稿□审批稿批准：审核：编制：编制日期：一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）- 1 -word版本可编辑.欢迎下载支持.四、战略实施计划1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（表10）2、业务成长地平线分析（表11）2.1 H1业务的市场策略、管理重点与指标2.2 H2业务的市场策略、管理重点与指标2.3 H3业务的市场策略、管理重点与指标3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）4、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划） 4.1 重点项目卡（表13）4.2 重点项目实施计划（表14）4.3 重点资源配置计划（表15）一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）- 2 -word版本可编辑.欢迎下载支持.二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）- 3 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 4 -word版本可编辑.欢迎下载支持.2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）- 5 -word版本可编辑.欢迎下载支持.1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）（以销售和研发为主进行分析）- 6 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 7 -word版本可编辑.欢迎下载支持.2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）- 8 -word版本可编辑.欢迎下载支持.2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）- 9 -word版本可编辑.欢迎下载支持.2.3 战略目标实施规划（表8）四、战略实施计划- 10 -word版本可编辑.欢迎下载支持.1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（电池板块）（表10）- 11 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 12 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 13 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 14 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 15 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 16 -word版本可编辑.欢迎下载支持.配套大OEM动力电池配套2、业务成长地平线分析（表11）产业免维护价值分析稳固市场占有率稳定规模，主要利润来源产业动力电池启停电池后市场网络运营平台铅回收利用价值分析新的业务增长点提升盈利水平打造完整产业链产业策略加快产业化进程技术攻关市场拓展H 1核心产业延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献H 2现有蓝海将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会红海时间和不确定性的水平产业新能源电池（锂离子电池）后市场网络运营平台价值分析IPO募投方向产业策略蓝海H 3未来蓝海验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会- 17 -word版本可编辑.欢迎下载支持.3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）- 18 -word版本可编辑.欢迎下载支持.5、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划）5.1 重点项目卡（表13）- 20 -word版本可编辑.欢迎下载支持.5.2 重点项目实施计划（表14）5.3 重点资源配置计划/组织保障（表15）- 21 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 22 -word版本可编辑.欢迎下载支持.。
战略与业务领导力模型Business Leadership Management1目录战略与BLM概述战略制定战略执行•战略：有限资源下的取舍•战略：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配(Fit)———迈克尔.波特•“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确的做事”———彼得-德鲁克•概述•战略•执行•领导力•价值观•讨论•Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会BLM的原则•战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程•差距为导向-集中力量解决关键业务问题•战略与执行紧密整合-重在结果•终年持续不断-组织学习是持续不断的过程领导力是根本领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•战略思维能力是高层管理者必备的一种能力•高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现•高层管理者对业务结构负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。
通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的。
价值观是基础领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作•作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反应在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分。
2022-2023年企业战略规划方案(BLM)背景
在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要制定出切实可行的战略规划方案以应对市场的变化和挑战。
目标
本次企业战略规划的主要目标是提高企业的竞争力，实现可持续发展。
策略
市场调研
首先，我们需要进行全面的市场调研，了解当前市场状况和趋势，以找到发展的机会和优势。
产品优化
针对市场调研结果，我们需要对现有产品进行优化，提高产品质量和竞争力。
品牌塑造
在产品优化的基础上，我们需要在市场上打造强有力的品牌形象，提高企业的知名度和声誉。
扩大市场份额
除了产品和品牌，我们还需要通过不断推广和营销活动来扩大市场份额，增加销售。
行动计划
第一季度
- 进行市场调研，制定产品优化方案
- 开展品牌形象设计和推广方案
第二季度
- 实施产品优化方案，提升产品品质和性能
- 推出新产品并进行市场宣传
第三季度
- 落实品牌形象设计和推广方案
- 拓展新的市场渠道
第四季度
- 加大营销力度，提高销售额和市场份额
- 对整个年度进行总结和评估
结论
通过制定本方案，我们相信可以提高企业的竞争力和市场地位，实现可持续发展。
BLM战略规划的五条策略性建议注：此文摘自《业务增长战略：BLM战略规划7步法》一书笔者自2015年下半年开讲《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》以来，为许多企业提供了BLM七步法的咨询和培训服务，同时也发现了一些容易遇到困难的地方或常犯的错误，现将其总结成五条策略性建议，以帮助企业克服成功制定业务战略时所遭遇的固有障碍，并作为本书的结语。
建议一：战略是打出来的枪声一响，计划作废一半，再完美的业务模式和业务策略设计都只是一种推测和假设而已，不要迷恋制定战略的工具和方法论，在会议室里周而复始地坐而论道，纸上谈兵。
战略也不是像绣花一样，按流程和模板处处做得很精细，战略管理流程不过是企业过往经验的总结和沉淀而已，不能成为未来成功的可靠保障，模板更是会让大家错误地认为战略规划就是在按模板做填空题。
成功的战略首先是要敢打、肯打，正如阿里巴巴集团CEO张勇所说：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。
其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。
战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。
” 随着信息技术的迅猛发展和客户需求的不断裂变，市场上并不缺少机会，缺的是迈出敢打、肯打的第一步，有了第一步，才会有无限可能的未来。
成功的战略要善于抓住价值转移的变化趋势，确保方向大致正确。
业务战略规划的最终目的是在正确的时间，抓住可做、想做并且能做的市场机会，通过业务模式的创新，及时滑向价值转移后的利润区。
书中也列举了众多曾经的商业巨头因无法把握价值转移趋势而黯然退场的案例。
如柯达因为没有看到数码摄影技术对胶卷的全面替代而申请破产保护，苹果因为看到了移动互联网时代对智能终端的召唤，顺势推出iPhone及iPad，并构建起品类和生态优势，干掉了曾经的功能手机巨无霸诺基亚。
成功的战略要保持一定的敏捷和灵活性，同时组织要充满活力。
正如任正非所说：“做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。
战略BLM的本质是什么？30分钟详解战略从制定到执行•文/ 高正贤华夏基石高级合伙人、华夏基石管理创新研究院副院长，原华为副总裁•来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）•本文根据华夏基石大师塾2021级2班内部授课内容整理在企业战略的制定过程中，在六看（看趋势、看行业、看客户、看竞争、看自己、看时机）结束之后，就能做下面几件事：一是逐渐把战略解码过程中的目标、策略以及关键控制点定出来；二是企业定下关键控制点以后，就可以制定目标和策略，进而形成公司三到五年的规划；三是由这三到五年的规划进一步做细分的年度计划。
战略管理不是现在才有的。
以前看三国里讲到隆中对，隆中对就是一个很好的战略模型。
刚开始，诸葛亮就说“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数”就是先讲了一个宏观环境。
任何伟大的公司、伟大的企业，伟大的人都不可能脱离了所处时代去成就伟大的事业。
后来谈到曹操、袁绍、孙权等，其实就是竞争对手。
有些公司看起来现在很大，但是它不代表未来，有些公司它现在正在成长，他可能未来可以成为老大，可能成为最大的竞争对手。
01战略管理首先是竞争策略的选择竞争策略很重要。
假如今天对手很强大，要想击败他，首先一定要知道他的根基是什么。
曹操的根基在于挟天子以令诸侯，在这种情况下，不能与他正面冲击。
这点值得很多企业借鉴。
对于很多企业，尤其是一些很有关系的企业，在正面战场上，不要发生直接对抗。
比如说军品市场，政府不让做，可以做民用的；中国市场打不过，可以到海外去；发达国家搞不定，可以去亚非拉；直销搞不定，就搞渠道，总之，选不同的竞争策略。
现在很多企业会采用BLM（业务领先模型）制定规划，进行战略解码，对BLM模型，我想强调以下几点：第一，从洞察开始，要去结合企业市场，结合企业创新焦点，然后再开展业务设计。
第二，战略执行。
解释它的模型很多。
这里面有几个关键点，一个就是项目，关键任务一定要用项目去承接，如果没有项目的话，任务是没法落地的。
BLM业务战略规划的第一性原理在每一系统的探索中，存在第一原理，它是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。
---亚里士多德带火第一性原理的是硅谷钢铁侠埃隆.马斯克，他告诉大家他成功的秘密是使用第一性原理作为思考的框架：打破一切知识的藩篱，回归到事物本源去思考基础性的问题，在不参照经验或其它的情况下，从事物的最本源出发去思考。
几何学的第一性原理之一：两点之间，直线最短。
生物进化的第一性原理：物竞天择，适者生存。
谷歌的第一性原理：便利和免费。
亚马逊的第一性原理：更低的价格、更快的速度、更优质的服务。
樊老师认为业务战略规划的第一性原理是：通过战略规划，构建起创造客户价值（市场成功）、企业价值（财务成功）且可持续的能力（持续成功）。
在BLM业务战略规划中，构建上述能力的核心是业务模式设计，业务模式包括了这五个要素：客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略控制。
客户选择和价值主张体现了客户价值最大化，盈利模式的设计及业务范围的选择，主要目的是保障企业价值的增长，战略控制则是为了保障上述两种价值创造过程的可持续性。
客户购买产品，是为了更多、更快、更好、更省地完成某些任务（JTBD：Jobs To Be Done），因此，为客户创造价值，就是帮助客户完成其认为重要的却未得到满足的目标任务。
在BLM的“市场洞察”阶段，我们可以识别出许多的市场机会，然后将其划分成：针对不同的市场机会，我们可以提出不同的价值主张：1、针对“不足市场”，提供“更快、更好”的产品帮助客户完成“任务”。
2、针对“超出市场”，提供“更省”的产品帮助客户“刚刚好”完成“任务”。
3、“极佳的市场机会”一般出现在“零消费市场”，也就是我们经常讲的“蓝海”，零消费市场的存在，一般是因为市场上的现有产品对客户设置了各种限制条件，针对这种市场，我们通过消除或降低产品的某些限制条件（资金、专业技能、集中使用），帮助以前的非消费者完成以前不能完成的“任务”。
2016-2018年集团战略规划书
□草案□讨论稿□审批稿
批准：审核：编制：编制日期：
一、企业使命/战略定位、发展状况及差距
1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）
二、战略实施情况及差距分析
1、战略目标完成情况差距分析（表2）
2、重点工作计划完成情况分析（表3）
三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）
1、市场洞察
1.1市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）
1.2市场洞察—行业环境分析（表5）
2、公司战略规划
2.1创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）
2.2业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）
四、战略实施计划
1、战略及经营目标
1.1战略目标（表9）
1.2三年经营目标（表10）
2、业务成长地平线分析（表11）
2.1H1业务的市场策略、管理重点与指标
2.2H2业务的市场策略、管理重点与指标
2.3H3业务的市场策略、管理重点与指标
3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）
4、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划）4.1重点项目卡（表13）
4.2重点项目实施计划（表14）
4.3重点资源配置计划（表15）
一、企业使命/战略定位、发展状况及差距
1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）
二、战略实施情况及差距分析
1、战略目标完成情况差距分析（表2）
2、重点工作计划完成情况分析（表3）
三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）
1、市场洞察
1.1市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）
1.2市场洞察—行业环境分析（表5）（以销售和研发为主进行分析）
2、公司战略规划
2.1创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）
2.1创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）
2.2业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）
2.3战略目标实施规划（表8）
四、战略实施计划
1、战略及经营目标1.1战略目标（表9）
1.2三年经营目标（电池板块）（表10）
3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）
5、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划）
5.1重点项目卡（表13）
5.2重点项目实施计划（表14）
5.3重点资源配置计划/组织保障（表15）。
