案例-达能案例-3

大数据技术在物流配送行业中的应用案例分享随着科技和互联网的发展，物流配送行业也在不断地变革和升级。

其中，大数据技术的应用已经逐渐成为了物流配送行业的重要趋势。

本文将通过分享一些实际应用案例，来探讨大数据技术在物流配送行业中的应用，并探讨它为物流配送行业带来的好处。

案例一：美国联邦快递公司（FedEx）的智能仓库作为全球最大的物流快递公司之一，美国联邦快递公司一直在积极推进大数据技术的应用。

其中，智能仓库就是它的一个标志性应用。

在智能仓库中，FedEx利用一系列先进的传感技术和大数据处理技术，对当仓库内的各种信息进行实时监测和分析，以精准掌控货物状态和物流流程。

其实现了在冷藏温度、湿度、照明、货运流程和存储过程等方面的自动监测。

此外，智能仓库还利用大数据技术对所有仓库中发生的数据进行分析，以优化存储和物流流程，进一步提升整个物流配送流程的效率和准确性。

案例二：达能集团的智能预算系统谈到物流配送的成本控制，或许很多人都会觉得这是非常困难的一件事情。

然而，对于达能集团来说，大数据技术的应用帮助它在这方面做到了突破。

具体来说，达能集团在之前的物流配送中采用了较为传统的手工计算方式来进行成本控制。

由于这种方式的不准确性和低效率，达能集团在物流配送方面一直存在着较高的成本风险。

基于此，达能集团决定采用大数据技术对物流配送成本进行监测和计算，并打造一个智能预算系统。

在这个智能预算系统中，达能集团使用大数据分析技术对所有相关的物流数据进行分析和整理，以更加精准地计算物流配送的成本。

另外，在日常的物流配送管理中，该系统还可以智能地调整配送计划，以降低成本和提高物流效率，从而确保了达能集团的整体竞争力。

案例三：京东物流的智能配送系统当前，京东物流已经成为中国物流配送行业的领军者之一，其中其智能配送系统更是备受瞩目。

在智能配送系统中，京东物流充分利用了大数据技术进行数据分析和处理，以实现更加精准、高效的物流配送。

具体来说，它为快递员提供了智能化的配送路线规划，可以根据路况、配送地址和物流情况等多个因素来优化配送方案，提升快递员的效率和准确率。

“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。

”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。

1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。

而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。

达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。

而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。

二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。

在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。

从合作的成果看，双方都是非常满意的。

刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。

是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。

达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。

2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。

一、并购案例介绍：2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。

原梅林正广和饮用水的股东由三家构成——“上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。

海虹控股一单的成交价为2900万元。

据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。

正广和网络购物有限公司作价3亿元。

上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。

二、背景介绍：达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。

该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。

达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。

达能于20世纪80年代起进入中国市场。

为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。

在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。

就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。

另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。

正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。

但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。

1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。

1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。

经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。

2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。

达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。

当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。

正是这一条款，引发了强行收购风波。

二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。

2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。

5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。

其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。

达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。

2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

三、并购结果：失败。

失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。

达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。

娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。

企业合并案例案例一：联想并购IBM的PC业务并购过程：2004年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。

2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。

17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。

在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。

2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。

合并动因：联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。

联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。

首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。

其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。

最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。

对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。

首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。

其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。

因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。

达能：挟资本以令诸侯小标题君临天下4收割战略7欲擒故纵11“杯酒释兵权”14一场风花雪月的事17每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。

这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”。

对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程；也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。

历史传承着文明，经过几代人的努力，我们终于昂首步入了WTO之门，实现了复关入世的宿愿。

但与此相伴随的是“狼来了”的惊呼，是大批企业“不合资等死，合资找死”的进退两难。

于是，简单排外的狭隘民族主义的激昂慷慨在这十余年间此起彼伏。

一直以来，中国企业几乎一直处于对外来资本“爱恨交加”的尴尬境地。

要“旗帜”还是要“利益”？要“肚子”还是要“面子”？人们在为中国企业的生存而担忧的时候，往往首先把问题指向政策环境或者法制环境，但同时却忽略了另一个环境，就是社会心理环境。

它由民族情感和传统道德等一系列价值评判构成。

正是这一环境，无形中令企业背负了不应背负的“十字架”，承载了太多不应承载的价值和道德批判……什么时候，我们的企业才能坦坦荡荡、无牵无挂地去追逐“阳光下的利润”？的确，我们不得不站在了“鱼和熊掌难以兼得”的十字路口。

更何况，国际经济飞速发展、风云变幻，什么是民族企业，什么是民族品牌，尚且也需要全新的诠释。

联想与AOL时代华纳结亲、王志东从新浪离职、中华网并购新浪、AOL时代华纳将通过联想FM365并购网易、科龙被林柯尔收购、健力宝被浙江省国际信托投资公司收购等等，这些消息全都与资本有关。

并购系愈演愈烈，一些潜伏的资本大鳄也开始浮出水面，如健力宝实中的张海。

这都表明，资本的力且正在改写中国市场版图，资本的战略并购在中国市场如火如荼。

世界经济正迈向全球化时代，资本流动整合的浪潮与诱惑无可阻挡。

改革开放20多年，流入中国的境外资本达4000亿美元，居发展中国家最前列。

失去了外来资本这个强大的“发动机”，上世纪末中国高达两位数的年经济增长速度是不可能实现的。

案例——达能的中国战略摘要：达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。

达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。

下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。

关键词：达能战略达能战略达能中国战略第一部分：“吞吞吐吐”的达能一、达能简介总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

1996年集团的总营业额达到839亿法郎。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。

达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。

1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。

1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。

在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。

1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。

上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。

到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。

到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。

二、达能的扩张策略达能是靠做加法——并购出身的。

达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。

所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。

知识管理案例分析达能集团达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。

达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。

注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。

无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。

2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。

首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。

产品输出。

我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场上有较大的吸引力和优势。

要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的港在市场，特别是广大的发展中国家的市场。

要逐步进入国外营销网络，利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。

其次，资本输出。

要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。

第三，要积极在国外实施战略并购。

加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。

与东道国企业合作的好处一是可以更快融人当地市场：二是可以降低产品进入时的壁垒和成本：三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。

3、学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作平衡。

虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。

无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像达能在中国市场那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。

4、消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。

比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，叉要与总公司的价值观和企业文化协调一致。