案例分析—达娃之争

“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。

在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。

在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。

同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。

Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。

并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。

说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。

在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。

通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。

而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。

合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。

达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。

在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。

二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。

教学案例之达娃之争专家激辩达娃之争握手言和是解决之道2007年08月28日 09:51 国际商报在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。

如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。

随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。

中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。

论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。

中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。

根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。

同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。

达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。

跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。

保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。

”中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。

达娃之争：凸显国内企业品牌幼稚症作者：刘英团来源：《中国质量万里行》2008年第07期中国饮料巨头娃哈哈与世界饮料大鳄达能的合作，曾经是达能内部、中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范。

目前达娃之争再次引起各界瞩目。

由于二者之间有着经济民族主义等元素渗透其中，注定这场商业纠纷比肥皂剧还漫长。

祸起萧墙内随着经济全球化的进程，1996年娃哈哈、法国达能公司、香港百富勤公司共同组建合资公司，持股比例分别为49%、49%和2%。

娃哈哈希望能通过与他们的合作，获得资金、技术、管理上的帮助，使其尽快成长起来。

但是，达娃之争却让人犹如雾里看花。

爱立信集团公司、联合利华公司董事长泰斯库认为，并购是企业的重大战略行为，在策划、调查、并购以及整合的每一个流程都需要审慎。

对于并购来说重要的一点就是赶时间，如果错过了创新的“船”，错过了与合作伙伴平起平坐的时间，就必须找回你所缺失的时间追赶他们，否则就不能够有所作为。

但是，宗庆后始终认为，自己与娃哈哈集团陷入了达能的圈套，而达能亚太区总裁范易谋却否认“恶意圈套说”。

娃哈哈新闻发言人单启宁《11年合作与纠纷的历史真相，娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈》一文为达能归纳了三宗罪：其一、在达娃争夺经营权的争斗中，达能给娃哈哈制定了责任与义务以及给中方套上了苛刻的限制条款；其二、从2000年达能收购了娃哈哈最大的竞争对手乐百氏后，企图通过直接控制乐百氏的发展，从而限制娃哈哈的发展，最终将娃哈哈并入乐百氏的平台；其三、自2001年开始娃哈哈在达能知情、默许的情况下，发展了一批与达能非合资的企业，而达能在乐百氏出现亏损后，要低价并购娃哈哈的这些企业，遭到拒绝后，引发了这场纠纷。

战术之困惑企业并购是重大的投资交易行为，存在着非常多的不确定性，充满了风险，那么此时就需要战略战术来规避跨国并购中的风险。

2007年7月3日，新华社、人民日报、蓬勃社、法新社、路透社等100多家国内外媒体数百名记者，前来参加娃哈哈向达能发起法律反击的新闻发布会。

“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。

”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。

1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。

而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。

达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。

而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。

二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。

在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。

从合作的成果看，双方都是非常满意的。

刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。

是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。

达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。

2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。

跨文化经营视角解读达娃之争第一篇：跨文化经营视角解读达娃之争跨文化经营视角解读达娃之争达能与娃哈哈的合资始于1996年3月，结束于2009年5月。

2007年4月3日，达能欲以40亿元人民币并购娃哈哈集团非合资公司51%股权，遭到娃哈哈集团强烈抵制。

达娃之争自此开始。

2009年9月30日，在中法两国政府的支持下，双方达成和解。

达能同意将其在各家达能—娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。

关于达娃之争的分析解读不计其数，本文则选择从跨文化经营视角来重新解读达娃之争。

一、文化理解中法的文化价值差异是达娃之争中所暴露的一个问题。

大部分文化差异是源于价值体系的差别，在不同的价值体系下，人们会在相似环境中做出不同的判断抉择。

Hofstede在对50个国家116000人进行采样研究之后，建立了一个价值维度分析框架，为后者研究组织行为提供了研究的价值基础。

该价值维度分析框架包括四个标准：权利范围、不确定规避、个人主义倾向以及“刚毅化”。

达娃之争中体现到的差异在于个人主义倾向。

个人主义倾向指人们考虑个人、小团体利益与社会广泛利益的程度关系。

在中国，“我们”的概念占主导地位，集体是构成社会工作与生活的基本元素。

相对于个人的成功，集体的一致行动更加受到推崇。

在达娃之争中，因为娃哈哈是中国的民族品牌，所以有着无法逾越的人气和支持率，达能对娃哈哈的收购，在中国公民眼中，就变成了类似强取豪夺的行为，引起国内舆论一致倒向娃哈哈，使得达能失去了民意。

达能作为法国集团，个人倾向偏高，崇尚民主、个人创新以及个人成功。

也就是说，达能在追求企业本身的成功，逐利资本是正常不过的选择。

英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断舍弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。

娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。

一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。

纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。

这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。

在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。

杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。

2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。

合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。

其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。

但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。

”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。

3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。

从“达娃之争”看合资公司风险控制原文载于《中国经营报》，作者是中国经营报记者何勇。

本文以达娃之争为案例，揭示了合资公司的诸多法律风险及防范的问题。

因笔者是娃哈哈集团与宗庆后的代理人之一，本篇文章有采访大成张玉成律师的内容，转载如下：风险之一：商标权之争达能：合资公司才能独家享有商标使用权。

娃哈哈：依据在国家商标局备案的合同，对中方使用商标没有限制。

事件过程：1996年2月，娃哈哈和达能签署了“娃哈哈”《商标转让协议》，但由于当时国家商标局对该项转让申请并没核准，娃哈哈方面认为有理由理解该协议已经终止，而达能方面却要求继续履行商标转让协议，双方以此向杭州仲裁委员会提出关于《商标转让协议》的仲裁。

大成律师事务所高级合伙人、娃哈哈及宗庆后的代理人钱卫清律师及张玉成律师表示，达娃之间的《合资经营合同》与《商标转让协议》都是合法有效的，但在两份合同的履行过程中，和娃哈哈商标转让过户的报批过程中，商标转让被国家商标总局驳回。

尽管商标转让协议仍然是合法有效的，但娃哈哈商标转让存在法律上的履行不能。

本案中商标权纠纷提醒企业对外签约时，要特别注意合同是否有待相关部门或其他第三方批准，充分考虑未能获得批准后的法律后果及其救济方法。

达娃之争中的商标权问题，也给合资公司的商标权的约定及其法律风险敲响了警钟。

首先在商标权出资的风险方面，注册商标可以依法用来出资入股，其出资方式一般包括以商标权本身和以一定年限内的商标许可使用权作为出资。

以商标权本身作为出资的主要是商标转让，但这种投资方式存在的问题是：注册商标转让本身具有一定的不确定性。

因为我国的《公司法》和《外商投资企业法》都确立了分期缴纳出资的制度，允许股东在公司成立后的一段期限内逐步缴足出资。

而且，在实际操作中，商标权也都是在公司成立后才办理转让手续，在这种情况下，公司可能已经成立并运营，但在公司成立后办理缴资的过程中，作为出资的注册商标却可能因为商标局不予核准转让而无法实现出资“到位”。

跨文化商务案例分析达娃之争M2 – MCI – Monde ChinoisYuhong CHENJingjin LIXiaoqian LIUAurélieSephoraCéline引言达娃之争被称为改革开放30年来影响最大的国际商战，从双方企业的掌门人，到中法两国元首都参与到这场商战中。

29场诉讼战役背后，达能与娃哈哈为中国企业家上演了一场经典商战案例。

本文以达能娃哈哈商战作为案例，从文化差异的角度进行分析跨国企业在商务合作和企业管理中的体现，存在的问题与优势，以及造成的影响。

旨在了解中法文化差异带来的挑战，通过研究报告追溯整个案例的收购以及合作过程，为此次中法企业合并提供有效的建议以及意见。

目录1．背景介绍1.1 公司简介1.2 案例简介1.3 过程及结果2．跨国资本融合引发的企业文化冲突2.1 中法文化差异在跨国商务中的体现 2.2 达娃合作存在的文化冲突2.3 文化冲突对达娃合作的影响2.4 达娃在冲突下采取的策略3. 跨文化差异对企业管理的影响3.1 以合作互利，平等为基础3.2 跨国管理的本土化3.3 文化差异对跨国企业的影响4. 关于中法企业合并的建议1. 背景介绍1.1 公司简介娃哈哈杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

走进“达娃之争”，剖析中外合资的局部弊端----行业垄断与海外扩张的研究（2009）——林志殊摘要:近年来，中国坚持对外开放，在招商引资时全面优惠海外集团。

随着中国加入WTO以后，中国对外施行宽松政策，外资纷纷涌进中国市场。

本课题以“达娃之争”为起点，研究达能集团与中国企业的合资情况，发现达能涉及中国多个行业，垄断了市场，并给这些企业带来了不少损失。

后来在调查其他合资企业时也发现了大量类似的情况。

然而，国内立法工作不够完善，国民的法律意识薄弱，对品牌价值，国家经济安全以及企业自我保护意识的法律武器不了解。

这也提醒我们，中国的立法工作必须加以完善，中国引进外资政策需要适当的调整。

立法控制外资垄断中国市场时很有必要的。

了解完中国“引进来”的情况后，我也对国内企业的海外扩张情况做了些探究。

结果发现海外扩张的状况不容乐观。

后来，我对这些企业进行了调查，发现有的企业进行海外扩张是为了品牌炒作而导致亏损，有的企业是不具备海外扩张的条件而冒然并购海外企业导致亏损等等。

为此，我们也为那些走海外扩张的企业提出了一些建议，希望日后能够尽量减少企业的损失。

关键词:达娃之争行业垄断海外扩张剖析建议1 前言改革开放以来，中国的经济突飞猛进！自从施行宽松政策以后，大量的外资企业涌进了中国市场，为贫瘠的中国带来了巨大的资金和先进的技术。

但是，引进外资，弊端难料，不少外资企业利用中国迫切需要资金、法律不完备、企业自我保护意识差等原因，对中国本土品牌进行掠夺性并购或合资，甚至对本土行业构成了垄断行为。

在“达娃之争”中（法国达能集团与中国杭州娃哈哈集团关于“娃哈哈”商标的争夺战。

），我们看到了外资并购的鹰爪紧紧抓住中国民族品牌不放，而中方也竭力保护民族品牌。

关注“达娃之争”，就是关注中国企业的发展之路！“达娃之争”最终将胜负如何呢？“娃哈哈”民族品牌能否保住呢？中国企业在与外资合作时应该如何把握好标尺呢？带着一系列问题，我开始了本课题的研究性学习。