达能低价并购娃哈哈案例分析共18页

企业外部分析 (2)一、饮料行业的PEST分析 (2)1政治环境分析 (2)2经济环境分析 (3)3社会文化环境分析 (3)4技术环境分析 (3)二、行业成功关键因素分析 (4)1赶上了改革开放政策的浪潮，迎合国家政策的发展 (4)2加强与国外企业战略合作，发展民族品牌 (4)3满足消费者的追求健康的观念，抓住细分市场，积累资金 (4)4走新型工业化道路，采用先进的技术装备，实施企业信息化 (5)三、行业竞争结构分析（波特五力） (5)1现有竞争强度分析 (6)2潜在进入者 (6)3供应商分析 (7)4买方分析 (7)5、替代产品分析 (7)四、行业营销策略分析 (7)1产品策略 (7)2渠道策略 (8)3促销策略 (10)4价格策略 (11)企业内部分析 (12)五、娃哈哈内部分析 (12)1企业资源分析 (12)2企业价值链 (12)3企业核心能力 (13)4企业持续竞争力 (14)5娃哈哈经营环境分析（SWOT） (15)六、娃哈哈成功因素分析 (15)1宗庆后对娃哈哈的影响 (15)2品牌策略 (16)3产品策略 (18)4促销策略 (19)5价格策略 (20)6营销渠道 (20)七、问题 (20)1渠道优势逐渐弱化 (21)2产品线缺乏核心竞争力 (22)3品牌价值危机 (22)4销售管理仍有不足 (22)5营销模式急需创新 (23)八、未来发展建议 (23)1对品牌策略的建议 (23)2对产品策略的建议 (24)3对渠道策略的建议 (24)4对价格策略的建议 (25)5对促销策略的建议 (25)九．结论 (26)企业外部分析一、饮料行业的PEST分析1政治环境分析改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。

1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。

会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。

娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相http:2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。

由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。

对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。

但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。

有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。

如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。

下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。

一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个娃哈哈为了信守合约满足了达能利益回报的要求而勉强能维持的一个合作，亦是一个具有宽容美德的中华民族才能维持十一年之久的一个合作。

“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。

”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。

1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。

而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。

达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。

而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。

二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。

在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。

从合作的成果看，双方都是非常满意的。

刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。

是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。

达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。

2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。

则 。而在 娃哈 哈 与达 能并 购与 反 并 购 的 风 波 中 ，
达能显然有违背市场交换伦理的行为存在。１９ ９６
年， 达能 在 明知合 资 公 司 不 能依 法 持 有 娃 哈 哈 商 标 的前提 下 ， 跟 宗 庆 后 签 下 “ 阳合 同”， 个 还 阴 这 看似 当事 双方 都 “ 意 ” 契 约 ， 际上 是 违背 中 合 的 实 国法律 的 。在法 律 制 度 完 备 的发 达 国 家 ， 能 是 达 不 会 这么做 的。很显 然 ， 达能 所标 榜 的公平 、 任 责 具 有鲜 明的狭 隘性 ， 其行 为有 失大 家 风范 。
领域存在的种种伦理问题也愈来愈清晰的被暴露
收稿 日期 ：０ ７一ｌ ２０ ２一Ｉ ９ ．
作者简介 ： 张严 （９ １一） ， １８ 女 河南信 阳人 ， 士， 硕 主要研究 网络伦
理问题 。
在促使 同业竞争方面达能更是违反互利的交
维普资讯
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随着经济全球化的 日益深 入和扩展 ， 以往讳
莫 如深 的跨 国公 司 渐 渐 揭 开 了 神秘 面 纱 ， 产 品 其 开 始 与越来 越 多的 发展 中 国家 消 费者 “ 距 离接 零 触 ” 而跨 国 公 司 在 生 产 、 换 、 费 和 售 后 服 务 ， 交 消
在 以交换为核心 的市场经济 中， 必须坚守平 等（ 公平 ） 合作 、 、 诚实、 自律 、 守信等市场伦理 规
Ｖｏ． Ｎｏ １ １ ４， ． Ｍａ ． ０ ｒ ２ ０８
文章 编号 ：６３—１５ （０ ８ ０ ０ １ ０ １７ ７ １２０ ） １— ０３— ３
论 跨 国公 司 的企 业伦 理 问题
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以 娃 哈 哈 与 达 能 公 司并 购 为 例

关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。

一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。

达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。

1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。

公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。

因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。

双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。

事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。

2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。

依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。

2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。

这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。

3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。

娃哈哈事件受到媒体关注已经近四个月时间了，其间达能和宗庆后先生各自有不同的动作，双方你来我往，争斗的不亦乐乎，各方均称自己在娃哈哈事件中是正确的，并称自己在法律上占优，各方专家和新闻媒体也纷纷加入其中，从不同角度阐述了各自的观点，一时间众说纷纭。

这里作者从达能的全球战略出发，分析娃哈哈事件的起因，以便于大家深刻理解国际资本并购的残酷性及在全球化的背景下国内企业在发展壮大中应具备的谋略，使大家更好地理解娃哈哈事件发生的深层次原因和企业从中应吸取的经验。

一、达能的全球战略达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。

达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。

此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。

目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。

截止2006年底，达能市值已达400多亿美元，年净利润超过12亿美元，销售收入达到164.553亿美元，其中，达能在欧洲以外的销售收入占达能总销售收入的39%。

达能非碳酸饮品的销售重点已向亚洲倾斜，亚洲地区的销售额已占达能饮品销售额的51%。

达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。

从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。

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授课：XXX
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5.达娃婚姻始末
营该公司。
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授课：XXX
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6.十二年后翻脸
3.重组后的通用新股东
美国政府
60.8％
加拿大政府
11.7
信托基金
17.5
债权人
10.0
通用是 国有企 业了?
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授课：XXX
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7.和气分手？
w
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授课：XXX
3.通用尚无法经营的品牌，无名小卒腾中 重工有何法宝？
4.中国老板如何与美国职业经理人沟通?
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授课：XXX
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五、悍马可服中国水土?
5.政府态度:商务部尚未表态，腾重尚 需通过多重境外收购审查。
6.感想:通用此举可剥离不良资产，属 战略调整；腾重为何胆敢蛇吞象?目的? 战略?管理能力?没有实力保障的过度扩 张可能埋下危机。
伸缩
四、买家卖家各有所得
腾中重工预期利益 1．川中黑马一夜成名。 2．使用悍马品牌权，获高管层及营运队伍。 3．承接与悍马经销网络相关的经销商合约。 4．与通用保持长期合作。 5．业务领域拓展至高端越野车行业.(是祸是福?)
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授课：XXX
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授课：XXX
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2.宗庆后与范易谋
咬定青山 宗庆后
老谋深算 范易谋
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授课：XXX
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3.宗庆后与娃哈哈
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授课：XXX
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4.范易谋与达能
1.宣告破产保护
6月1日，美国通用汽车(101岁)向纽 约当地破产法庭正式递交破产保护 申请，手续需60至90天。预定将关 闭12家工厂，裁员2.1万人(34％)， 并削减2600家经销商。

娃哈哈商业案例分析报告目录一、公司简介 (1)二、研究目标 (1)三、研究的重要性和利益 (1)1、政治环境 (1)2、经济环境 (2)3、技术环境 (2)4、社会文化环境 (2)四、数据分析 (2)1、产业环境分析——波特五力模型 (2)1、现有竞争强度分析 (3)2、潜在进入者 (3)3、供应商分析 (4)4、买方分析 (4)5、替代产品分析 (4)6、EFE表格分析 (4)（二）、内部能力分析............................................................................. 错误!未定义书签。

7、SWOT分析 (7)8、业务组合分析 (8)七、公司层战略 (9)（一）、集中战略——食品饮料业的集中化发展 (9)1、市场开发战略 (9)2、产品开发战略 (10)（二）、多元化战略 (10)（三）、一体化战略 (10)八、业务层战略 (11)（一）、成本领先战略 (11)1、娃哈哈生产制造中的低成本 (11)2、渠道运作的低成本 (11)3、人力资源的成本控制 (12)(二)、差别化战略 (12)九、职能层战略 (12)（一）、财务战略 (12)（二）、人力资源战略 (13)一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

No.60娃哈哈——笑到最后？——娃哈哈企业文化案例分析报告目 录第一篇 企业概述 (5)1．娃哈哈企业概述 (5)1.1 企业总体介绍 (5)1.2 娃哈哈的发展历程 (6)1.3 企业产品 (7)第二篇 企业文化概述 (11)2. 企业文化的概念 (11)2.1 企业文化的要素 (11)2.2 企业文化的层次 (11)2.3 企业文化的功能 (12)2.4 走近娃哈哈企业文化 (12)2.4.1 娃哈哈企业文化特色 (13)2.4.2娃哈哈的企业文化==宗庆后个人文化 (14)2.4.3高度扁平化的组织架构 (15)2.4.4决策=理性＋直觉 (16)2.4.5 独特的营销网络——联销体 (17)第三篇 娃哈哈典型案例分析 (18)3. 娃哈哈典型案例综述 (18)3.1 案例分析一：非常可乐，非常成功？ (18)3.1.1 产品定位——从农村开始？ (19)3.1.2 产品设计——模仿还是抄袭？ (19)3.1.3 产品定价——注定了低价策略？ (20)3.1.4 产品宣传——缺少明星气质？ (20)3.1.5 企业组织——活在当下？ (21)3.2 案例分析二：娃哈哈与达能之争 (23)3.2.1 娃哈哈与达能的资本博弈 (24)3.2.2 深度剖析 (24)3.3 TO WIN THE GAME (26)3.3.1 产品层面 (26)3.3.2 企业层面 (27)4. 后记 (30)5. 参考资料 (31)6. 附录——调查问卷 (31)【摘要】仅仅20年，娃哈哈企业似乎创造了商业界一个又一个奇迹。

较强的企业文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉固然是娃哈哈创造娃哈哈神话的的根源。

然而娃哈哈的过去的辉煌能否延续？“非常可乐”并不是一个成功的案例？“达能并购案”的出现具有其必然性？从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代已经过去了，在当今市场上娃哈哈与竞争对手的博弈应该如何取胜？面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能否笑到最后？【关键词】娃哈哈企业文化博弈困境赢得竞争引言娃哈哈是中国企业成功的典范，娃哈哈的成功是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。

更具体地说是与本土企业家的合作 。双方合作的基础在于合
作可以创造 出更高的企业价值 ，但是企业价值的分配却使得
合作之中充斥着对抗 ，而对抗的焦点往往是对企业控 制权的 争夺，因为控制权决定着企业价值分配的话语权 。从争取 优 惠条件积极引入外资 ，到呼吁反垄断法规对抗外资并购 ，一 方面是引入外国资本做大企业的需求 ，一方面是外资并购对 企业控制权的威胁 ，本土企业家应该如何在这一对两难选择 中做 出权衡是一个有趣并且值得讨论的话题 。本文试 图通过
丈运 用 合作博 弈 的基本 理论对 “ 能 一娃哈 哈 ”这 一 事件 进行 了具体分 析 ，认 为 掌握 企 业 资源控 达
制权是 本 土企业 家对 弈外 资并 购 的合 理 策略 选择 。
关 键 词 ： 资 源控 制 权 ； 外 资 并 购 ； “ 能 一娃 哈 哈 ” 达
中图分 类号 ：Ｆ ４ ５ １ ． ２ 文献标 识码 ：Ａ 文章 编号 ：１ ７ — ９ ２（ ０ ９ ０ — ０ ５ ０ ２ ０６ ２０ ） ２０ ０ — ５ ６
的老对手一一浙江正泰集团董事长南存辉 大呼 “ 警惕外资产
业垄断 ” ０ ７ １ ，杭州汽轮力阻西门子武汉 合资事件 。 。２ ０ 年 月 继上述一系列事件之后 ，发生在 ２ ０ பைடு நூலகம் ７年 ４月的 “ 达能 一娃 哈哈 ”事件将各界对外资并购的关注 推到一个新的高度 。
引入外资 ，实际上是实现外 国资本与本土企业资源或者
企业的资源控制权：对弈外资并购的筹码
基 于达 能 一娃 哈 哈 的 案 例 研 究
李 善 民 张 媛 春
（ 山 大 学 ・广 州 ・ 中 ５ｌ０２７５）
内容提要 ：外 国资本是 中国本土 企业成 长 所需 的重要 资 源 ，然 而从 争取 优 惠条件 积极 引入 外

起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你老是用威胁、 恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤 慨。双方的合作是必须平等互利的合作，你 再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合 作”
达能输在了口碑
达能在中国的一系列行为也让国人产生不快。 就娃哈哈而言, 10 年来达能没有参与经营管理、 没有提供技术支持, 仅投入了10 亿元人民币,却分走 了38 亿元的利润。 更让娃哈哈诟病的是, 自达能与娃哈哈合作之日 起, 便有非合资公司的存在———当时,因为娃哈哈 的其余公司效益不明显或布局在中西部, 达能因此 并不看好其成长性, 并拒绝与之合资。可等到非合 资公司效益和利润明显了, 达能却以原来的合同为 要挟, 进行并购, 这在非常看重道义的中国来说, 很 不光彩。

2000年娃哈哈集团改制后股权关系

并购事件过程
然而，当时达能在占有绝对控股权之后, 与娃哈 哈签了一份商标使用合同。双方在合同上签署有 这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他 产品的生产和销售上, 而这些产品项目已提交给 娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑⋯⋯” “这一条款简单说, 就是娃哈哈要使用自己的商标 生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合 资。”
阴谋论之三十六计
《三十六计》，是中国经典的军事理论，如何把这 部军事秘籍很好的运用在其他行业，作为法国企业 达能，在这方面给咱们中国人好好上了一课。
瞒天过海
达能在2000年收购了乐百氏，但对于乐百氏的 商标使用权只有10年，在最初几年获得较高盈利后， 达能开始故意雪藏乐百氏，使乐百氏的市场份额迅 速萎缩，并投巨资培养自己的饮料品牌“脉动”。
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并购事件过程
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司 的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上 市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。 2009年9月30日 ，达能和娃哈哈发声明称达成和 解：达能同意将其在达能-娃哈哈合资公司中的 51%的股权出售给中方合资伙伴。

达ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ之争事件背景
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000 万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有 49%的股份。 双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从 合资公司里分得了30多亿的利润。 2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆 后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公 司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认 为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利 润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了 达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼， 但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
达娃和解之谜
2009年9月30日，达娃双方突然对外宣布达成和解——达能出让 年 月 日 达娃双方突然对外宣布达成和解 达能出让 合资公司51%的股权，从此退出娃哈哈。和解协议执行完毕后，双 的股权， 合资公司 的股权 从此退出娃哈哈。和解协议执行完毕后， 方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。 方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。 达能以30亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司 亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司51%的股权。 的股权。 达能以 亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司 的股权 而此前其要价高达500亿元。 亿元。 而此前其要价高达 亿元 一个达能以40亿元收购娃哈哈非合资公司的商业故事 亿元收购娃哈哈非合资公司的商业故事， 一个达能以 亿元收购娃哈哈非合资公司的商业故事，演变成 了娃哈哈的反收购故事。 了娃哈哈的反收购故事。 娃哈哈代理律师钱卫清向本报透露,突然和解并不突然 突然和解并不突然， 娃哈哈代理律师钱卫清向本报透露 突然和解并不突然，背后是 双方在多个战场上博弈的结果。 双方在多个战场上博弈的结果。 达能29宗诉讼无一胜诉 随着商战的持续，达能29宗诉讼无一胜 达能 宗诉讼无一胜诉 随着商战的持续，达能 宗诉讼无一胜 商标也被裁定为娃哈哈所有、合资公司的股权面临查封。 诉、商标也被裁定为娃哈哈所有、合资公司的股权面临查封。在双方 合资近13年中 娃哈哈的控制权、管理权、 年中， 合资近 年中，娃哈哈的控制权、管理权、营销权始终控制在宗庆 后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。 后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。 两年下来，达能最初制定的争战策略，没有收到成效， 两年下来，达能最初制定的争战策略，没有收到成效，反而深陷 纠纷的泥潭。知情人士透露，实际上， 纠纷的泥潭。知情人士透露，实际上，现在法国达能感到几年争战下 已身心疲惫，集团内部的“主和派”逐渐占了上风。 来，已身心疲惫，集团内部的“主和派”逐渐占了上风。

娃哈哈与达能纠纷的事实真相一、合资公司达能取得控股权的缘由1996年香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作，洽谈成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，香港百富勤与达能以现金出资组建五家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。

由百富勤的梁伯韬先生出任首届董事，达能方秦鹏与杜海德出任董事。

96年百富勤改派霍建华为董事，98年4月百富勤的董事改由达能方派出的董事替代，事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响，已将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。

因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。

当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且亦不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。

从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。

二、娃哈哈与达能关于商标权纠纷的真相达能方向媒体申明，当时签订合资合同的同时，签订了商标转让协议，而且是经过政府盖章同意的，因此，合资公司拥有商标的所有权，而由于在商标的有关变更权、商标所有权变更登记没有完全确定下来的情况下，签订了合资企业独家拥有娃哈哈商标使用权的使用合同。

事实上，娃哈哈确实与合资公司签订了商标转让协议，地方政府亦同意盖了章，但是地方政府盖章同意的权限是同意娃哈哈向国家商标局申请转让，而真正的审批权是属于国家商标局。

娃哈哈报批后，国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发，未予批准，因此，该商标转让协议并未生效。

外方也曾到商标局交涉，知道商标局没有批准以及不批准商标转让协议的原因，故其又要求签署商标使用许可合同。