成长型企业的战略发展与变革管理

２０１５年１月　第ｌ８卷第１期　中国管理信息化　Ｃｈｉｎａ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｊａｎ．，２０１５　Ｖｏ１．１８，Ｎｏ．１　

柏宇光１，２　

（１．东北财经大学工商管理学院，辽宁大连１１６０２５；　

２．沈阳师范大学国际商学院，沈阳１１００３４）　

［摘　要】企业的稳定发展和可持续成长不单单是国内外企业家的共同愿望，也成为维持国家宏观经济稳定运行的重要基　

础　但是成长型企业发展初期实力较弱、抗风险能力不强，因此在激烈的国内外市场竞争中面临许多障碍。在此背景下，成　长型企业应对市场环境进行充分的了解，不断完善企业的内部管理机制．重新确立企业的阶段目标和发展任务，制定能够　

使企业可持续发展的策略和方法．实现企业的长期稳定发展。　

［关键词】成长型企业；发展战略；核心竞争力　

ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６７３—０１９４．２０１５．Ｏ１．０Ｉ６０　【中图分类号】Ｆ２７Ｏ　［文献标识码］Ａ　［文章编号】ｌ６７３—０１９４（２０１５）０１—０１２１—０３　

发展战略路径的选择是一个企业保持稳定可持续发展不可　或缺的因素．面临复杂的国内外竞争形势．成长型企业如何做出　

正确的适应性决策并且快速有效地进行方案实施．从而保证成　长型企业能够顺利化解危机．如何成功地选择战略路径、实现战　略管理的各个环节．同时能够在竞争激烈的市场环境中顺利实　

施差异化经营、培养企业的核心竞争力．从而形成可持续发展的　竞争优势，将企业在产品领域内做强做大，是当今社会保持经济　

［收稿日期］２０１４—１２－０５　［基金项目】辽宁省教育厅一般项目（ｗ２０１４１３７）。　稳定发展亟待解决的重点问题　１　成长型企业发展战略的必要性分析　国民经济的持续稳定增长在一定程度上依靠迅速崛起并数　量可观的中小规模成长型企业．尤其在稳定经济、提高就业、促进　出口以及提供社会服务等方面．中小企业都起着至关重要的作　用。然而由于成长型企业存在竞争实力弱、抗风险能力差等弱势，　

成长型企业战略成本管理因素分析

成功的企业需要长期的、战略的思考。随着市场竞争的不断深化，产品寿命周期愈来愈短。短期的成功、眼前的得失已不是企业追逐的目标，企业追求的是长期的、稳定的成功，是竞争实力的提升，这一目标的实现得益于企业战略成本管理的制定和实施。

成长型企业与战略成本管理

战略成本管理是将企业的成本管理与企业战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为、成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境极其环境因素对企业的影响。包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链，从有形成本动因分析延伸到无形成本动因分析。成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。随着现代企业战略管理的制定与实施，战略成本管理作为”在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”，成为了企业战略管理得以实现的保证。

成长型企业在完成创业期资本的原始积累后，企业规模扩大，实力增强，逐步走入成熟。随着二次创业历程的开始，成长型企业意识到单纯的传统成本管理模式已无法适应企业的发展，他们开始摆脱盲目跟从他人和模仿他人以求得生存的经营模式，制定并形成企业的竞争战略，谋求企业长效的发展机制，并通过对成本构成、成本行为的全面分析与控制，建立适合企业发展的战略成本管理模式，实现管理的创新。而企业战略成本管理模式选择和建立取决于其影响因素的界定，只有通过对关键成功因素、价值链因素、成本动因因素进行客观细致分析，才能为成长型企业战略成本管理提供信息保证，也才能为企业战略成本管理实施奠定坚实基础。

企业成长和企业发展的关系和重要性比较

企业成长和企业发展的关系和重要性

一个企业的成功必须经过两个阶段，即成长和发展。这两个阶段虽然有些相似之处，但实际上是相互依存、相互促进的。企业的成长是指企业规模、业务、市场等方面的逐渐扩大和壮大；而企业的发展则更注重企业的长远发展，即战略转型和升级。这两个阶段是企业发展过程中不可缺少的两个环节，具有重要的关系与意义。

企业成长是企业长期存在和发展的必要条件。只有企业能够稳定发展，实现规模化、市场化和品牌化，才能够在市场上占有一定的份额。企业成长是企业发展的基础。这是因为，一个小企业只有在其规模、市场、业务得到充分扩大和壮大的情况下，才能有足够的资金、资源和人力支持企业的长期发展。

除此之外，企业成长还可以带来更多的商业机会和合作伙伴。一个规模适当的企业可以吸引更多的客户和合作伙伴，承接更多的商业项目，提升企业的价值和影响力。同时，企业成长还可以吸引更多的投资者和资本市场的关注，从而优化资金结构，助力企业迈向更高的发展阶段。

企业发展则更注重企业的战略升级和转型。这需要企业有足够的经验、识别市场趋势的能力和先进的技术、管理机制等。企业发展是企业长期发展的前提和保证。只有企业能够及时适应市场的变化，开拓新的业务领域和行业，创新经营模式和管理方式，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

除此之外，企业发展还可以促进企业的品牌建设。一个具有强大品牌的企业可以在市场中占有更大的份额，树立企业形象和信誉。同时，品牌的建设还可以提高客户的忠诚度，促进企业价值的不断提升。

从这个角度来看，企业成长和企业发展是相辅相成的。企业在成长的过程中不仅需要不断地扩大市场和提升规模，还需要不断地提高自身的管理、技术和稳定性，为企业后续的战略转型和升级打下基础。而企业发展则需要依托企业的成长，通过不断地创新和变革，为企业创造更大的商业机遇和合作伙伴，进而激发企业的创新潜力，实现企业价值的不断提升。 因此，企业成长与企业发展相辅相成，都是企业长期发展的必要条件。企业需要注重发展规模和市场份额的同时，也需要注重战略转型和升级，以适应市场竞争和变化的趋势。只有这样，企业才能立于不败之地，实现长远发展。

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成长型企业如何建立清晰的成长模式

作者：林佑刚

来源：《实效管理》2013年第03期

成长型的企业在经历了创业阶段后，无论是在品牌、市场网络以及企业实力方面都已经有一定的积累。如果要实现更加良性的成长，必须对自身的成长模式、运营模式进行清晰的设计，从而形成独特的商业成长模式。

企业的发展从增长的路径形态来说，无外乎两种：内生式发展、外延式发展。所谓内生式发展，是指企业的规模增长主要通过自身内部的产能建设来达成；而外延式发展则是指企业的规模增长通过外部的收购、兼并达成。

不同的企业，所采取的业务成长模式都会有所不同。例如中国家电两大零售巨头国美和苏宁就是明显的例子，苏宁这么多年基本上没有通过外部收购来扩大规模，一直都是通过自己独立开店的方式进行稳健的扩张；而国美则通过收购上海永乐、北京大中、山东三联等实现规模的快速扩张。

同时，企业发展的不同阶段，所采取的业务成长模式也会不同。一般而言，企业主要通过内生式发展模式实现增长。但是，当企业已经拥有较强的实力，无论是品牌、资金、人才等方面都有了雄厚积累的时候，选择收购、兼并的外延式发展，能够更快地实现规模的扩张和更快、更好地切入新的领域。例如家电领域的美的集团、管理软件行业的用友在最近 10年间所走的就是收购兼并的外延式扩张路径。

外延式发展案例：美的 12年并购扩张历程

中国最大的家电企业——美的集团在短短的 15年时间里，从年销售规模不到 50亿元成长为过千亿元的巨型企业，增长了 20倍！美的集团为什么能够取得如此高速的成长？一个重要原因就在于其采取了不断收购兼并的外延式发展路径。可以说，美的集团最近 10年的发展史，就是一部中国企业的最大收购史。

1998年，当兼并在中国还处于新鲜事物的时候，美的集团已经率先开始了它的兼并之路。在这一年，美的集团以广东顺德人“敢为天下先”的创新精神，北上安徽芜湖，收购了芜湖丽光集团，在芜湖成立了美的芜湖制冷设备有限公司；1999年，美的集团又以大手笔收购了日本东芝在华的最大企业——广东东芝万家乐压缩机有限公司，从而切入了空调产业链中最为核心的上游部件领域——空调压缩机的研发、制造；2002年，美的集团使出兼并大旗，收购了重庆通用集团，获得了小型中央空调生产基地；事隔不到两年，2004年，美的集团收购了华菱集团，切入冰箱领域；再次北上安徽合肥，收购了荣事达，切入洗衣机领域。2008年，美的集团又以 21亿元的代价收购了占据国内洗衣机市场中高端地位的无锡小天鹅，从而更加深入地扩大在洗衣领域中的市场地位。 龙源期刊网