成长型的企业的战略

《商场现代化》年月（中旬刊）总第5期一、企业技术创新能力与企业技术创新战略的关系1.企业技术创新能力的内涵技术创新能力是企业依靠新技术推动企业发展的能力，也是企业通过引入或者开发新技术来扩大自己的竞争优势以进一步满足市场需求的基本能力。技术创新能力由技术创新的投入能力、管理能力、研发能力、生产能力、营销能力、产出能力和核心能力七个方面的能力要素构成。2.企业技术创新能力与企业技术创新战略的关系(1)企业技术创新能力是制定和实现企业技术创新战略的基础。企业要开展技术创新活动、实现技术创新目标，首先必须解决企业的技术创新战略问题。企业技术创新战略是关于企业进行技术创新活动长远性、方向性和全局性的谋划。企业技术创新能力既是制定企业技术创新战略的前提条件，又是实施企业技术创新战略的现实基础。缺乏技术创新能力支持的企业技术创新活动是无法持续的，而且也实现不了其技术创新战略。(2)企业技术创新战略必须适应企业技术创新能力的基本要求。银路教授认为企业技术创新战略模式选择基本步骤是：机会、目标及竞争态势识别→能力评价→机会、目标与能力的匹配分析→基本战略的选择→主要战略部署的决策。从以上步骤来看，企业技术创新机会、目标与能力的匹配分析是在谋求三者之间的动态平衡，而且这种平衡的匹配关系往往决定了企业技术创新战略模式的选择。在这个动态平衡中起关键作用的则是企业技术创新能力，这是因为企业能否及时抓住和利用市场上的技术机会将预期的技术创新目标转变为现实的技术创新成果，完全取决于企业技术创新能力与技术机会和技术创新目标之间的匹配程度。于是，这种匹配关系的合理性与有效性就成为了企业技术创新基本战略选择的决定性因素。所以，企业技术创新战略必须适应企业技术创新能力——什么水平的企业创新技术能力决定了什么样的企业技术创新战略。二、中小企业成长过程的技术创新能力分析1.中小企业成长阶段技术创新能力的状况生存期是企业从筹建、投产到稳定销售以谋求市场生存的创业时期。其技术及创新的主要特点是产品质量和生产工艺不稳定，技术基础很差，技术创新能力不高。发育期是企业站稳市场后业绩高速增长、规模迅速扩大的高成长时期。其技术及创新的主要特点是企业专业化和技术水平有所提高，研发投入开始增加，形成了一定的技术创新能力。成熟期是企业在高速发展后巩固已经取得发展水平的相对稳定时期。其技术及创新的主要特点是技术装备水平比较先进，自主开发的产品比例较高，研发投入进一步加大，具备了较高的技术创新能力。2.中小企业成长阶段的企业规模、综合实力与技术创新能力的关系企业规模通常是指一个企业的经营总额、资产总额和员工总数。企业综合实力是指一个企业的资源拥有能力、生产经营能力和市场竞争能力。企业规模往往是企业综合实力的总体反映；而企业技术创新能力则是企业综合实力的重要组成部分，也是企业技术能力的核心。在传统技术产业中，企业规模与企业综合实力一般成正比。随着企业规模的不断扩大，企业综合实力也在不断地增强，与此同时企业技术创新能力同样相应地随之在不断地提高。在中小企业成长过程中，随着从生存期到发育期再到成熟期的发展，中小企业的规模从小向大扩张。同样，伴随着中小企业规模的扩大，企业的综合实力也由弱变强，而且中小企业技术创新能力也相应地随之由低变高。三、中小企业成长过程的技术创新战略模式选择1.中小企业成长阶段技术创新战略模式的选择程序(1)研究中小企业的外部环境。中小企业的外部环境有政治与法律环境、社会与经济环境、自然与科技环境、市场与行业环境。主要针对外部环境中的市场需求和市场竞争、科技发展、产业政策、宏观经济状况等方面的机会和威胁进行研究。(2)分析中小企业成长阶段的基本特点。对于中小企业成长阶段基本特点的分析，首先要明确中小企业成长的具体阶段，然后进一步分析这个成长阶段的中小企业的基本特点包括对生产、技术、产品、营销、资源、效益和管理等方面的分析。(3)评价中小企业成长阶段的技术创新能力。评价技术创新能力需要对中小企业成长阶段的技术能力进行分析。对于技术能力的评价包括在内容上的技术吸收能力、技术应用能力和技术创造能力，以及在的范围上的现有技术能力、潜在技术能力和充分挖掘后的极限技术能力。对于在技术创新能力的评价则包括上述七个方面的企业技术创新能力构成要素。(4)选择中小企业成长阶段的技术创新战略模式。不同的企业成长阶段所面临的外部环境不同，企业自身的基本特点、综合实力尤其是技术创新能力也都存在着很大的差异。因而，中小企业在不同的成长阶段需要选择与其相适应的技术创新战略模式。这些技术创新战略模式的类型，按获取技术的来源从易到难可分为模仿型、引进型、合作型和自主型技术创新战略;按所处的技术竞争地位从低到高可分为填空型、跟随型和领先型技术创新战略。(5)制定中小企业成长阶段的技术创新具体战略。技术创新战略模式是企业技术创新的基本战略。在已经选定的技术创新战略模式框架下，根据企业内外环境的具体情况来选择企业技术创新的战略目标、制定相应的技术创新战略的具体化方案。2.中小企业成长阶段技术创新战略模式的选择策略(1)中小企业成长阶段与技术创新战略模式的适应性分析。不同中小企业成长阶段技术创新战略模式的适应性分析与选择策略的关系特点的各种企业技术创新战略模式，各自适用于不同技术能力、技术创新能力和经济实力的企业。中小企业应当根据自己的基本特点和相应的成长阶段，本着与自己技术创新能力相适应的原则，来选择相匹配的技术创新战略模式（见表）。(2)中小企业成长阶段的技术创新战略模式选择策略。伴随着中小企业的成长,其综合实力和技术创新能力也都在不断地提升。中小企业成长的技术创新战略模式选择策略陈勇星　江苏大学工商管理学院　秦秋英　江苏大学财务处　戴祖田　镇江市科技局江苏大学人文社科基金项目《我国中小企业技术创新策略研究（项目编号JDR2005038）》经营管理

企业成长的战略理论综述　２０世纪８０年代始，战略管理理　论从不同的角度对企业成长实质、形　成企业竞争优势的根源问题进行探　讨，新的观点和理论层出不穷，现将其　归纳为五个理论体系：一是以波特的　产业分析理论为代表的企业竞争优势　外生论；二是建立在企业内在成长论　基础上的企业资源基础论；三是建立　在企业内在成长论基础上的企业能力　理论；四是企业知识理论；五是企业生　命周期理论。　一．竞争优势理论　２０世纪８０年代，迈克尔・波特　（ＭｉｃｈａｅｉＥ．Ｐｏｒｔｅｒ，１９８０，１９８５，１９９０）　通过其著名的竞争三部曲，建立了竞　争优势理论体系。波特在（谎争战　中提出的竞争优势理论，成为研究企　业竞争优势之源的主流。波特的竞争　战略理论认为，企业获取竞争优势的　有三种基本战略：总成本领先战略、标　歧立异战略、目标集聚战略。波特在　（镜争优势１））中创立了价值链理论，建立　了分析企业竞争优势来源的架构，并探　讨了如何提升企业竞争优势。“将企业　作为一个整体来看无法认识竞争优　势。竞争优势来源于企业在设计、生　产、营销、交货等过程及辅助过程中所　进行的许多相互分离的活动”。波特认　为竞争优势的关键来源是价值链的不　同。波特在徊家竞争优势））一书中将　国内竞争优势理论运用到国际贸易与　国际竞争领域，通过对竞争的动态化　分析，提出了国家竞争优势的“四因　素”钻石理论，指出企业在创造国家竞　争优势中发挥关键的作用，企业行为　也成为国家优势理论的组成部分。　从波特的三部著作和系列文章中　可以看出，（Ｉ）其产业结构分析过分强　调企业的外部环境，强调“定位”，即通　过选择一个好的行业或行业细分来获　得竞争优势，忽略了竞争优势的企业　集团经济研究２００７．ｇ月下旬刊（总第２４３期）　文／王慧　内在来源，不能突破把企业视为“黑　箱”的局限，导致企业为获得竞争优势　而频繁地“转行”。用该理论指导，很可　能诱导一些企业进入一些看似利润很　高，但与自身行业无关或缺乏竞争优　势的产业。（２）该理论是以产业作为研　究基础的，其作用力对于行业内所有　企业的影响强度基本是一致的，它并　未很好地解释同一行业中，具有超额　利润率的企业其竞争优势之源是什　么？罗曼尔特（Ｒ．Ｒ．Ｒｕｍｅｌｔ，１９８２）的　实证分析表明：“产业中长期利润率的　分散程度比产业间利润率的分散程度　要大得多。”统计资料表明，产业内企　业之间的利润率分散程度比产业问的　分散程度要大３－５倍。“很明显，最重　要的超额利润的源泉是企业具有的特　殊性，而非产业间的相互关系。”　在上述背景下，２０世纪８０年代　以来研究者们将探索竞争优势的着眼　点转移到了企业内部，由此产生两个　相互独立又相互补充的流派：资源基　础论和企业能力学派。这两个流派都　建立在企业内在成长论的基础上并为　企业内在成长论的深入发展做出突出　的贡献。　二．企业资源基础理论　企业资源基础理论集中探讨企业　成长的实质，研究了企业资源与竞争　优势之间的因果关系，并把资源看成　是企业竞争优势的根本源泉。　经济学家张伯伦（Ｃｈａｍｂｅｒｌｉｎ，　１９３３）与罗宾逊（Ｒｏｂｉｎｓｏｎ，１９３４）对　企业拥有的特定资源的重要性进行了　研究，提出了特殊的资源或匹配的能　力是保证企业在非完全垄断竞争状态　下获取经济回报的关键要素。他们认　为这些要素是企业异质性的体，　Ｃｈａｍｂｅｒｌｉｎ还专门列举了几种资源，　包括我们所熟知的管理人员协调配合　的能力、技术能力等，从中可以比较清　晰看出资源基础理论资源概念的原　型。沃纳菲尔特（Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ，１９８４）提　出了公司内部资源对公司获取经济利　益并维持竞争优势的重要意义。他认　为企业内部的组织能力、资源和知识　的积累是解释企业获得超额收益、保　持竞争优势的关键，与外部环境相比，　公司内部资源具有更重要的意义，并　对企业创造市场竞争优势具有决定性　的作用。他的观点对９０年代以来的企　业成长理论研究产生非常深远的影　响。　资源基础理论认为企业是“异质”　的。Ｄｉｅｒｉｃｋｘ和Ｃｏｏｌ甚至认为企业　这种异质资源完全是不能流动和不可　交易性的。如果这个假设成立，那么拥　有独特、价值性、稀缺．陛和非流动的资　源自然而然是企业获得超额利润的源　泉，而且这种资源难以被其他资源替　代。资源基础理论认为企业内部的组　织能力、资源和知识的积累是解释企　业获得超额收益、保持竞争优势的关　键；公司及其竞争优势是建立在公司　所拥有的独特资源及它在特定的竞争　环境中配置这些资源的方式的基础之　上的；公司的边界由其面临的环境机　会及其所拥有的资源决定，把知识和　能力作为企业创造竞争优势的战略性　资源。企业战略管理的主要内容就是　如何最大限度地培育和发展企业独特　的战略资源以及优化配置这种战略资　源的独特的管理能力。增强企业知识　管理能力成为企业成长与再生的关　键。　资源基础理论的不断演化引起企　业理论分析范式的重要转变，对企业　成长的剖析由此开始从企业资源水　平、结构构成、结构多样化及结构改　变、外部资源结构构成及其变动出发，　企业成长不再仅是经济学框架下受市　场供求关系变动的结果，而是将企业　

增长型战略(Grｏwth Sｔratｅｇies)

定义

增长型战略就是一种使企业在现有得战略基础水平上向更高一级得目标发展得战略。

增长型战略（Ｇrowth Stｒatｅｇies），又称扩张型战略（Expaｎsion Strａtegiｅｓ）、进攻型战略(Attack Sｔrａtegy）、发展型战略(Growth Strategies,或译为成长战略）

增长型战略得概念特征

从企业发展得角度来瞧，任何成功得企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断得扩大企业规模,使企业从竞争力弱小得小企业发展成为实力雄厚得大企业。

与其她类型得战略态势相比,增长型战略具有以下特征:

１, 实施增长型战略得企业不一定比整个经济增长速度快,但她们往往比其产品所在得市场增长得快。市场占有率得增长可以说就是衡量增长得一个重要指标，增长型战略得体现不仅应当有绝对市场份额得增加,更应有在市场总容量增长得基础上相对份额得增加.

2, 实施增长型战略得企业往往取得大大超过社会平均利润率得利润水平．由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好得规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额得利润率。

3， 采用增长型战略态势得企业倾向于采用非价格得手段同竞争对手抗衡.由于采用了增长型战略得企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势得并不会就是损伤自己得价格战,而一般来说总就是以相对更为创新得产品与劳务以及管理上得高效率作为竞争手段.

４, 增长型战略鼓励企业得发展立足于创新.这些企业常常开发新产品,新市场，新工艺与就产品得新用途，以把握更多得发展机会,谋求更大得风险回报。

5， 与简单得适应外部条件不同，采用增长型战略得企业倾向欲通过创造以前本身并不存在得某物或对某物得需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适得环境就是由其发展得特性决定得:要真正实现既定得发展目标,势必要有特定得合适得外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助。

成长型企业标准

多年来，我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业，我把这些企业称之为“价值型企业”，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我不断地寻找它们之间的共同特质。究竟具备怎样的共同特质，才可以称之为“价值型企业”？我将之总结为八个方面的共性。

一、顾客价值取向的战略逻辑

20世纪80年代早期，郭思达接手可口可乐时，在美国软饮料市场的占有率大约为35%，当时所有人都认为市场已经足够成熟。

但郭思达有一个简单而震撼的见解：在“人们的肚子里”我们的份额是多少？即“在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。

因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。

我们看到微软，推动微软的是给世人一个“看世界的窗口”，我们也看到华为，成就华为的是“科技造福人类”。他们最重要的是选择的顾客价值取向的战略逻辑。

只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。

二、创新是判断企业家的核心标准

在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。

所以，仅仅创办了企业还不够。德鲁克举例子说，一个人开了一家餐馆，但他不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。但麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家，因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。