集团战略规划十步法
战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。
第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。
第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。
宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。
尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。
做大集团一点是先做虚，再做实。
第三步：确立各个层次的战略任务。
集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。
在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。
第四步：重大课题的研究。
任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。
但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。
所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。
不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。
作为大企业，重点可研究以下战略：
产融结合
政策营销
垄断战略
混合机制。
另外行业选择规避，民营企业干的我不干，政府采购的我干，政府有巨大影响力的我干，国有企业善于干的，简单地说，要有很多公文，要有很多公章，要有很多准入的我来干，这是我们国有企业最善于干的，一般人搞不定。
还有价值链卡位，在价值链卡位上，我提前去卡位，而且规避一些不好的事情。
壁垒构建，我们国有企业一定要考虑一个问题，做这个事，你能不能做起一个壁垒，如果这个事很好，很有意义，如果做完以后形不成壁垒就不要搞，如果这个事搞完能形成壁垒，恭喜，你就要这么搞，这就是我们建议的。
也可一般研究以下战略：
在空白地带做个狼性猎手，市场没关注到的提前出手，在N年前做股权投资，做法人股收购，在N年前收购矿产，这都属于狼性猎手，现在狼性越来越少，但是你必须研究，每个企业里面，其实每个行当里面都有这样大量的狼性地带的存在，你必须把这些找到。
另外零合产业的整合者，某些行业竞争太激烈了，谁都赚不了钱，但是企业很好笑，谁都赚不到钱的时候，都盼着隔壁死，然后隔壁一直坚持下来，然后大家都抱在一起，就好象很多女同志坚决不离婚一样，这个何必呢，把你自己也耽误了，离了你也更快乐，我坚决主张这个，所以在零合产业里面，谁都赚不到钱的产业里面，企业家斗气不斗财，很好笑，他就为了一口气，你就把企业卖给我，他就卖了，但是没卖之间，他就恶狠狠跟竞争对手斗，因为历史以来，有很多恩怨说不清楚，这时候我退出不就认输了，很多真正老牌巨擘知道这个游戏，所以你们斗得差不多两败俱伤的时候，便宜地把你们买了，这都属于零合产业的整合者。
国家重大发展机遇的捕捉者，下一步中国和东盟十国关系好起来以后，有什么重大机遇呢。
软实力的深度开发者就不说了，搞定中央，搞定政府，建设软实力。
多层次商业模式的创新。
以快打慢的杠杆竞争者，就是同样做一个事，但是我比你玩得更快，这个够狠，比速度，以速度冲击规模。
投资套利机会的驾驭者，专门做投资套利。
像
准金融产业的卡位者，刚才我说了，连餐饮企业都卖金融卡，都卖就餐卡，他也玩起金融产业的一些做法，这个太讨厌。
现有产业规律的颠覆者，就把现在的规律颠覆了，很多企业在集团战略上开始采用研究这些手法。
当然一个好的集团战略，必须赢得董事会最大程度的理解和支持，从而给经营层创造一个宽松的环境，战略思考与发展思路上清晰，获得董事会的理解和支持，在规划上面，对董事会有个交代，对国资委有个交代，最后战略实施上，尤其在激励上要上去。
第五步：战略思考，对战略本身的认识，今天我事实上想给大家一个对战略的认识，我知道我可能有点罗嗦了，我们很多人做过战略，但是我认为，我们战略上达成共识非常必要。
第二，对集团战略的认识，对集团战略，大家未必有统一和过得去的认识。
另外如何把握普遍规律，普遍规律在哪里，本行业，本企业的特殊规律是什么，不要忘记了，企业有规律，为什么中药下药引子，你是童男，我就给你下药引子，你这个老家伙，我就给你另外的药引子，找一个木头棍子煮一煮放进去，药引子就是辨证施治，按照你个体的肌体来施治，个性化。
另外若干旧认识的扬弃，很多企业里面有旧的战略认识，要把它抛弃掉，或者扬弃掉，扬弃是保留和发挥，另外若干新认识的建立。
那么怎么去认识呢，我们认为一般般的认识，一般般的研究，就是研究这些东西，这些东西都是狗屁，真正的研究，就是研究新的路径，新的体制是什么，新的组织运作方式是什么，我不讲别的，我就告诉你们，我们不管怎么研究组织，组织都是低档次的，你们想想看，如果能做传销的话，我们做现代的组织干什么，你们可能不知道吧，在美国拖拉机都搞传销的，拖拉机这么大件都搞传销的，很多人是穿州入界，穿越几百公里才能找到一户人家，给他搞传销，中国目前都以为搞金字塔，
搞营销部才是唯一的组织形式，这是对组织的侮辱，事实上我们目前讲战略创新，你们知道，企业受的束缚非常大，有很多是不能用的，真正讲牛，讲创新，方法多着呢。
另外新的业务组合和利润模型是什么，可以怎样去赚钱，新的价值设计，组织生产沟通，交付方式是什么，我们能不能玩轻资产，我们能不能把标准件平台做好以后，有些可插件，插上去不同的插件以后，形成不同的功能，这样平台我们可以大规模制造，形成半成品，然后可插件这些东西装上去以后，就能形成巨大的功能不同，能不能形成，很多企业在思考。
最后影响未来重要的动力是什么，趋势是什么，思想是什么。
第六步：整体体战略方案的制定，整体战略方案，我们刚才这个方法已经讲过了，我这里罗列一下。
另外在五个层面上面，整个集团在五方面怎么做。
第七步：集团的战略规划，集团整体战略表达，战略五要素，外部的竞争和管理原则，集团职能战略，总部战略，总部建设，总部能力，业务板块，业务板块的发展战略、经营战略、职能战略。
业务单元，每个子公司。
第八步：是集团层面经营计划有哪些。
整个集团层面二十年战略、十年战略，五经营计划的描述，五年经营计划和财务的预测，五年经营计划和目标，计划分解和分解目标，主要增长点预测，销售额，市场份额，投资回报率，管理目标，产业定位目标来描述，总部的经营计划我就不多说了。
子集团的经营计划，最后到业务单元的经营计划，业务单元就要细化到产品，业务单元的趋势、潜力、产品。
第九步：战略的实施和推动。
简单地说，当你战略执行得不好的时候，你回想一下，是不是你战略实施有问题，如果你战略实施没有问题的话，你再往前想一步，是不是战略也问题，如果你发现战略仍然没有问题，那你回想一，我们是不是对世界观出了问题，对长期预测出问题，因为战略来自长期预测。
对战略的各种运作，组织必须做出呼应。
如果战略转型程度特别大，战略今天是向东，明天突然向西，就要求在功能、人员组织、运作方式、信息技术上做最大调节。
如果战略强度特别高，比如说连续200%的增长，成长三年的话，如果战略强度特别高，那整个组织就富士康一样管理，这才能够把业绩拿下。
还有战略跳跃性强不强，过去比如说你们一直是战略上，是以销售为主，或生产为主，突然你们要玩一个轻资产，突然你们要转到资本运作上面去，跳跃性，转型是连续的，只不过有个转折，但是跳跃就是突然法不同的变化，那么对组织要再造，工作要再造，流程要再造，就像以前诺基亚是做家具、电缆、木材的，后来突然转型成一个通讯公司，诺基亚就彻底地要玩一次再造。
另外战略复杂性越强，对我们横向管理各个子公司之间的协调就越大，协调功能就越强，事实上田经理他们的公司，如果这次要做战略的话，事实上你们最大的问题是横向管理，横向协调，各个子公司里面，本来各个子公司事实上已经各自为战了，如果想用一个战略协同起来，这才是最大的挑战。
另外战略实施难度越大，越要强化基础管理，建设学习型组织。
大家现在老是强调，我们战略有多牛，战略并不牛，战略完了以后，剩下的事才最难，有很多人战略确定完了以后，就喜欢拍拍屁股定下来了，对于企业家来讲，既是战略制定家，更应是战略推动家。
第十步：战略保障体系。
战略保障一般我们通过战略规划、经营计划、预算与控制，形成战略的主体框架，另外通过竞争情报、绩效管理、风险管理、管制机制和企业文化，为战略保驾护航，三个主系统，五个副系统，3+5构成战略管理体系。
