关于集团公司建立资金结算中心的探讨

集团公司如何建立结算中心随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。

为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。

本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。

一、集团公司设立结算中心的作用（一）归集资金，发挥资金的规模效益结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。

同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。

（二）资金集中结算，降低资金管理风险集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。

（三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。

二、建立结算管理中心的注意事项（一）建立结算中心组织架构建立结算中心首先应构建其组织架构。

结算中心分为广义和狭义两个方面。

广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。

狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。

其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。

其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。

资金调度中心主要负责资金预算计划和集团内部资金调度。

投资融资中心主要负责企业对内外的投资及融资中的资金筹措等相关工作。

（二）选择恰当的资金管理模式建立高效结算中心的另一个关键点是选择适合公司的资金管理模式，目前，主要的资金管理模式有以下三种：1、高度集中管理模式适合集团结算中心建立初期阶段，此时集团公司各成员单位资金管理水平不高，独立运行资金风险较大，集团公司所有分支机构资金都应通过结算中心进行结算。

集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例一、引言集团企业作为经济发展的重要组成部分，具有众多子公司和分支机构，其资金结算是一个非常重要的环节。

为了更好地管理资金流动，提高资金使用效率，很多大型集团企业建立了资金结算中心。

本文以A集团为例，对其资金结算中心的运行利弊进行分析，并给出相应的对策建议。

二、资金结算中心的运行利益1. 资金集中管理：资金结算中心通过将集团内各个子公司的资金归集，实现了资金的统一管理。

这种集中管理可以带来更好的资金流动控制，减少了子公司间的资金占用和闲置，提高了整个集团的资金利用效率。

2. 降低资金成本：资金结算中心可以通过统一融资、财务运营等手段，降低整个集团的资金成本。

相比于各个子公司自行融资，资金结算中心可以利用整个集团的信用和规模优势，获得更低的融资成本。

3. 提高现金管理能力：资金结算中心可以通过完善的现金管理系统，实现对集团资金流动的监控和控制。

这样可以更精准地预测和安排资金使用，避免资金的闲置和浪费，提高了现金管理的效率和精度。

三、资金结算中心的运行弊端1. 子公司的资源配给不均：资金结算中心的存在可能会造成集团内各个子公司的资源配给不均衡。

资源主要集中在运营业绩好的子公司，而对于一些发展中和亏损的子公司，可能会面临资金的困难，影响其正常运营。

2. 信息沟通和协调难度增加：资金结算中心需要和各个子公司之间进行频繁的信息沟通和协调，这增加了工作的复杂性和难度。

如果沟通和协调不及时和有效，可能会导致信息滞后、决策失误等问题。

3. 集团内部矛盾与利益冲突：由于资源的有限性，资金结算中心可能会面临集团内部各个子公司间的矛盾和利益冲突。

比如，一些子公司可能会认为资金结算中心偏向于某些子公司，导致了资源的不公平配置。

四、对策建议1. 建立公平合理的资源分配机制：为了解决资金结算中心可能带来的资源配给不均问题，可以建立公平合理的资源分配机制。

-集团资金结算中心组建方案目录前言3一、资金结算中心概述4二、组建资金结算中心的必要性4三、组建资金结算中心的可行性分析6四、集团公司资金结算中心运作方案9（一）总体思路9（二）功能定位10（三）组织架构11（四）管理容121、资金计划122、账户管理133、资金结算164、部贷款195、融资业务集中管理206、收益分配217、风险防21五、资金结算中心组建步骤22前言随着集团公司规模不断扩大，集团部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。

因此，建立与集团公司特点相适应的部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务之急。

资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。

本着"集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。

在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。

现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。

一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团部设置的，以管理、协调集团部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。

通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。

目前国很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。

企业集团资金结算中心的问题分析及对策建设资金结算中心，俗称内部银行，是企业集团内部进行资金调度和监控的重要职能机构。

财政部1997年发布的《关于企业若干问题的规定》中指出：“有条件的企业要逐步建立资金结算中心。

”是其成立的依据。

它的基本模式是集中财务结算中心，集中统一管理整个集团公司的资金，包括统一对外筹资、统一调度和使用资金；集团内部各单位有偿使用资金和借款，并通过结算中心对外办理资金结算中心业务。

经过几年的实践，不少企业集团的资金结算中心办的很成功，但也有不少资金结算中心运作不顺畅，效果不理想，甚至形同虚设，本文就对怎样办好资金结算中心谈几点看法。

一、企业集团资金结算中心的功能定位问题1、调剂资金功能。

企业集团资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以贷款的方式给集团内部需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。

这样，一方面提高了集团系统内资金的利用效果，另一方面在不扩大对外负债的情况下满足集团内各企业的资金需求，也是许多集团企业成立资金结算中心的最基本的动因。

2、内部监控职能。

集团企业一般分支较多，组织层次复杂，管理链条长，建立财务结算中心可以监控集团内各企业的经营运作，确保其经营行为规范、安全和高效，对企业进出的资金的合规性和安全性进行审查，对避免企业小金库等问题也起到了一定作用。

3、降低财务费用的功能。

集团企业财务结算中心通过集团内部资金融通，把集团各企业的结余资金留在集团内部，降低了因对外借款而支付的利息。

4、扩大信用功能。

由于集团内部发展不平衡，有的企业经济实力雄厚，而有的企业经济实力较弱，财务状况不好，很难得到银行的贷款支持，这样可以通过企业集团资金结算中心的实力，增强银行对企业的信心，从而较容易的从银行获得贷款。

二、目前企业集团资金结算中心存在的几个问题1、资金结算中心性质定位问题。

企业集团资金结算中心是按“准银行”的运行方式运作的。

它在集团内部吸收存款和办理结算业务，从事小范围的金融业务，但它不是人民银行批准的金融机构，从这个意义上来说，它存在一个性质定位问题。

对公司内部资金结算中心的探讨随着企业规模的扩大和财务工作的日益繁琐，内部资金的结算问题越来越成为企业管理的难点。

怎样实现内部账务的统一管理，打破各部门之间的信息壁垒，提高整体的资金利用效率，成为众多企业高管们亟需解决的问题之一。

一种应对的方式，就是成立公司内部资金结算中心，本文将对此进行探讨。

一、什么是公司内部资金结算中心公司内部资金结算中心是企业内部专门负责资金管理、控制及调度的部门，主要通过整合和集中管理企业所有的资金流入与流出，以期保持企业资金的稳定，实现资金的最优配置。

其职责主要包括资金的储备、收付款的记账、资金的流向分析制定资金运用计划以及资金汇划等。

二、公司内部资金结算中心的作用1.方便资金管理公司内部资金结算中心是企业内部资金管理的核心，能在短时间内实现资金的管理和调配。

它可以更好的维护企业的资金安全和合理使用，有效提高企业的管理效率。

2.降低人力成本传统企业财务复杂而繁琐，需要大量的人力投入。

而公司内部资金结算中心可以通过现代化的内部结算系统，实现自动化高效处理，促进工作的流程化和标准化，有效减少人工成本。

3.优化企业资金利用效率结合各个部门的实际情况，通过财务管理的调度，使企业的资金流动得到全面合理利用，为企业的资产收益提升提供坚实的保障。

三、公司内部资金结算中心需要注意的问题1.结算流程的规范化：应建立完善的企业内部结算流程，结算中心和企业其他部门之间的结算和交流都要经过规范化管理。

2.数据的监管：在内部结算过程中，关键性数据的监管至关重要，设置数据的统一入口，严格监管和把关，保证各部门数据的准确性。

3.风险控制：企业内部结算大部分发生在企业内部，难以发现，因此要建立健全完善的风险控制体系，及时快速处理风险问题，规避企业的挑战和风险。

四、如何建立公司内部资金结算中心1.根据企业实际情况来建立财务管理体系，包括规范企业内部结算流程、完善财务管理制度、建立风险控制体系等。

2.招聘专业财务人才，发扬团队精神，整合各部门资金、支付信息，提高资源利用效率，节约企业内部的运营成本。

集团结算中心经验的探讨王士滨冀中能源集团国有大企业集团在对其成员企业的资金进行管理与监控的过程中往往面临许多问题，集团资金结算中心的建立为解决上述诸多问题提供了一套有效办法。

结算中心的构建及运作机制的探索了给我们许多启示：１．集团结算中心自从出现以来，伴随着市场经济的发展而衍生成一个类似银行独立的系统，一套完整的融资、结算、监督的功能，它统一收纳成员企业的各项收入；统一拨付成员企业各项业务所需的资金并监控其流向。

办理各成员企业之间的往来结算等。

其实质是将整个企业集团的资金统收统支或采取收支两条线管理的方式，从集团战略高度对整体资金进行监管、调剂和使用，对所属公司做到“你的钱，我看着你花”，从而有效利用资金、避免闲置、降低了财务费用。

同时提高了企业集团信用等级及融资能力、有效监控资金链流向、完善了资本运营效率。

２．发挥自身银行中介特色，因其掌控集团巨额资金，可通过内部贷款调剂下属单位之间的资金需求，根据上级预算统筹融资计划，确保筹资的合理性，避免资金闲置、力求资金成本最低。

在筹资时，既要充分考虑每个成员单位资金余缺，有的放矢地利用好集团内的闲置资金，又要考虑银行贷款的利率变动，合理安排借款资金种类、结构，以确保资金占用和资金成本最低。

对集团的债务规模要加以控制，对集团的债务结构要多做调整。

３．整个财务管理系统中，结算中心作为财务管理的一部分，在不断发展中实现了核算的集中、数据的集中、信息的集中从而达到管理的集中，通过ＮＣ等大型软件实现财务、结算一体化及财务核算自动化，监督子公司资金预算执行情况，保证了企业集团生产经营活动的正常进行。

有利于加强财务管理，使会计从单纯的记账操作中解脱出来向管理型会计转变。

４．集团内部结算中心运作管理中存在的问题及相应的对策。

基于上述事实，资金管理的水平在企业的发展运作和利润目标实现上有举足轻重的影响。

但目前，企业在对成员企业的资金进行管理与监控的过程中往往面临以下问题：（１）部分成员企业盲目追求自身价值最大化而导致其经营目标背离企业的整体战略，由此产生诸多不规范的资金使用行为；（２）成员企业在发展的不同阶段，面临不同的发展机遇，使得企业在考虑资金投向时无所适从，出现资金需求不平衡的难题，在资金紧张时矛盾更是突出，问题更是尖锐，惹上厚此薄彼之嫌；（３）有的企业管理薄弱，软件、硬件水平都未跟上，总部不能有效监控成员企业的资金收付，不能实时掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等问题。