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集团资金结算实施方案一、背景。
随着集团业务的不断扩大和多元化发展，资金结算工作变得日益复杂。
为了提高资金结算效率，规范资金结算流程，确保资金安全，制定集团资金结算实施方案势在必行。
二、总体目标。
集团资金结算实施方案的总体目标是建立高效、安全、规范的资金结算机制，确保资金流动的稳定和安全。
三、具体措施。
1.建立资金结算中心。
集团将建立资金结算中心，统一管理和监督集团各个子公司的资金结算工作。
资金结算中心将负责制定资金结算规范和流程，统一管理资金流动，提高资金使用效率。
2.优化资金结算流程。
资金结算中心将优化资金结算流程，采用先进的信息技术手段，简化资金结算流程，提高结算效率。
同时，建立严格的资金审批机制，确保资金使用的合规性和安全性。
3.加强风险控制。
资金结算中心将建立完善的风险控制机制，对资金结算过程中的风险进行全面评估和控制。
同时，建立资金监控系统，及时发现和解决资金结算中的风险问题。
4.加强信息披露。
资金结算中心将加强与各子公司的沟通，及时了解各子公司的资金需求和结算情况，确保信息畅通，及时协调解决资金结算中的问题。
5.建立绩效考核机制。
资金结算中心将建立绩效考核机制，对各子公司的资金结算工作进行定期考核，激励各子公司提高资金结算效率，确保资金结算工作的顺利进行。
四、保障措施。
为了确保集团资金结算实施方案的有效实施，集团将采取以下保障措施：1.加强人员培训。
集团将加强资金结算人员的培训，提高其资金结算技能和风险意识，确保资金结算工作的专业化和规范化。
2.完善内部控制。
集团将完善内部控制机制，建立健全的内部审计制度，加强对资金结算工作的监督和检查，及时发现和纠正资金结算中的问题。
3.加强信息安全。
集团将加强对资金结算信息的保护，建立完善的信息安全管理制度，确保资金结算信息的机密性和完整性。
五、实施时间表。
集团资金结算实施方案将于明年年初正式启动实施，资金结算中心将逐步建立并完善资金结算流程和机制，确保资金结算工作的顺利进行。
集团结算中心实施方案一、背景。
随着集团公司规模的不断扩大和业务范围的逐步拓展，集团内部各个子公司之间的结算工作变得日益复杂。
为了提高结算工作的效率和准确性，集团决定成立集团结算中心，统一管理和协调各个子公司之间的结算业务，以实现资金的集中管理和优化运营成本。
二、目标。
集团结算中心的实施旨在实现以下目标：1. 实现资金的集中管理，降低资金占用成本；2. 统一规范结算流程，提高结算效率；3. 加强对各个子公司结算业务的监控和管理，减少风险；4. 提升财务数据的准确性和及时性，为决策提供可靠数据支持。
三、实施步骤。
1. 设立集团结算中心。
集团公司成立专门的结算中心，负责统一管理和协调各个子公司之间的结算业务。
结算中心设立专门的结算团队，包括结算主管、结算专员等岗位，负责具体的结算业务操作和管理。
2. 制定结算管理制度。
结算中心制定统一的结算管理制度，明确各个子公司结算流程和规范，包括结算流程、结算标准、结算周期等内容，确保各个子公司遵守统一的结算规范。
3. 实施结算系统。
结算中心引入先进的结算管理系统，实现对结算业务的全面管理和监控。
结算系统应具备资金监控、账务管理、对账核算等功能，以实现结算业务的自动化和信息化管理。
4. 建立结算风险控制机制。
结算中心建立健全的结算风险控制机制，包括风险评估、风险预警、风险应对等环节，及时发现和解决结算中可能存在的风险问题，确保结算业务的安全和稳定运行。
5. 加强内部协作。
结算中心与各个子公司加强沟通和协作，建立定期的结算业务会商机制，及时了解各个子公司的结算需求和问题，共同协商解决方案，推动结算工作的顺利进行。
四、保障措施。
1. 加强人员培训。
结算中心加强对结算人员的培训，提高其结算业务的专业水平和操作技能，确保结算工作的准确性和高效性。
2. 完善监督机制。
结算中心建立健全的内部监督机制，对结算业务进行全面监督和检查，发现问题及时纠正，确保结算业务的规范运行。
3. 定期评估。
企业组建资金结算中心组织方案前言随着集团公司规模不断扩大，集团内部以各个企业为主体，分散管理的传统资金管理模式㢢端日益突出，已不能适应集团公司进一步发展的需要。
因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金结算集中管理，提高资金整体使用效率成为当前集团公司财务工作的当务之急。
本着“集中、高效、可控”的目的，在调研究和吸纳各方意见的基础上，初步形成此组建方案。
现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。
一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各企业资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。
通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。
目前，国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从各企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，各企业的经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。
二、组建资金结算中心的必要性（一）资金集中管理是企业集团资金管理的必然趋势企业集团是以资本为纽带的母子公司为主体共同构成的企业法人联合体，具有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点，存在着集权与分权管理的不同选择。
经过多年的变革与实践，“财权适当集中，事权适当下放”的集权与分权相结合的管理理念得到了企业集团的广泛认同。
实践证明，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业带来可观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。
因此，资金集中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集团资金管理发展的必然趋势。
（二）归集资金，发挥资金的规模效益资金结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。
企业集团资金结算中心的问题分析及对策建设资金结算中心，俗称内部银行，是企业集团内部进行资金调度和监控的重要职能机构。
财政部1997年发布的《关于企业若干问题的规定》中指出：“有条件的企业要逐步建立资金结算中心。
”是其成立的依据。
它的基本模式是集中财务结算中心，集中统一管理整个集团公司的资金，包括统一对外筹资、统一调度和使用资金；集团内部各单位有偿使用资金和借款，并通过结算中心对外办理资金结算中心业务。
经过几年的实践，不少企业集团的资金结算中心办的很成功，但也有不少资金结算中心运作不顺畅，效果不理想，甚至形同虚设，本文就对怎样办好资金结算中心谈几点看法。
一、企业集团资金结算中心的功能定位问题1、调剂资金功能。
企业集团资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以贷款的方式给集团内部需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。
这样，一方面提高了集团系统内资金的利用效果，另一方面在不扩大对外负债的情况下满足集团内各企业的资金需求，也是许多集团企业成立资金结算中心的最基本的动因。
2、内部监控职能。
集团企业一般分支较多，组织层次复杂，管理链条长，建立财务结算中心可以监控集团内各企业的经营运作，确保其经营行为规范、安全和高效，对企业进出的资金的合规性和安全性进行审查，对避免企业小金库等问题也起到了一定作用。
3、降低财务费用的功能。
集团企业财务结算中心通过集团内部资金融通，把集团各企业的结余资金留在集团内部，降低了因对外借款而支付的利息。
4、扩大信用功能。
由于集团内部发展不平衡，有的企业经济实力雄厚，而有的企业经济实力较弱，财务状况不好，很难得到银行的贷款支持，这样可以通过企业集团资金结算中心的实力，增强银行对企业的信心，从而较容易的从银行获得贷款。
二、目前企业集团资金结算中心存在的几个问题1、资金结算中心性质定位问题。
企业集团资金结算中心是按“准银行”的运行方式运作的。
它在集团内部吸收存款和办理结算业务，从事小范围的金融业务，但它不是人民银行批准的金融机构，从这个意义上来说，它存在一个性质定位问题。
企业财务管理是财务管理的核心，有效的财务管理可以实现企业价值最大化和可持续发展的优先事项。
企业集团资金集中管理，充分挖掘内部资金的沉淀和使用，以实现集团的整体资源的优化组合，同时加强金融监管的成员公司，降低财务风险。
出于这个原因，许多企业资金管理小组，集中在一个有用的领域探索，逐步摸索出一些有效的管理。
结算中心是企业集团的管理需求的内部资金管理机构的出现。
交换中心的作用主要体现在企业集团通过结算系统，以控制资金流管理的目的。
它有利于合理调整的整体资金安排，有利于企业集团集中财力，减少内部资金积压，库存沉淀资金，降低银行贷款及贷款利息;有助于减少资金体外循环加快资金的流动。
结算中心是集团内的服务机构，它不是经营单位，既不是一个分支，也没有一间附属公司，基金管理职能，不以盈利为目的，注重为企业服务组的服务。
一、集团公司资金集中管理的目标要求根据本集团的实际情况，对资源的有效整合，统一的财务管理和调度，实现有效的集团管理和内部控制的需要，以解决大部分问题。
财务管理和控制，要达到的目标：以衡量和确定本集团的资金需求，提高企业发展所需的资金：资金组内成员公司的有效整合确保了整组的资金高效运作，实现资金结算，融资，存款，利息计算，财务报告，财务分析，整合，管理，并完成集团的整体管理和资金分配，以便提前规划资金，实时控制和分析，加快现金流，提高资金使用效率。
为了增强企业的核心竞争力。
所有的结算单位的财务结算中心的阶段的运作，可以采取相同的方法来管理，制定统一的财务管理标准和制度，成熟的财务结算中心的运作和管理的深入，为不同类型单位选择不同的基金管理模式，有针对性的财务管理制度和标准，以满足不同类型的基金管理单位的需求发展。
只需要实现资金的有效管理，又能满足集团管理需求的不同类型。
二、建立集团公司资金结算中心的功能和作用（一）实现集团公司理财目标的需要。
本集团的财务目标是一组财务活动要达到的目标。
目的是评估本集团的财务活动是否合理的标准。
集团公司如何建立结算中心
随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。
为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。
本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。
一、集团公司设立结算中心的作用
（一）归集资金，发挥资金的规模效益
结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。
同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。
（二）资金集中结算，降低资金管理风险
集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。
（三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金
通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。
二、建立结算管理中心的注意事项
（一）建立结算中心组织架构
建立结算中心首先应构建其组织架构。
结算中心分为广义和狭义两个方面。
广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。
狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。
其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。
其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。
资金调度中心主要负责资金预
算计划和集团内部资金调度。
投资融资中心主要负责企业对内外的投资及融资中的资金筹措等相关工作。
（二）选择恰当的资金管理模式
建立高效结算中心的另一个关键点是选择适合公司的资金管理模式，目前，主要的资金管理模式有以下三种：
1、高度集中管理模式
适合集团结算中心建立初期阶段，此时集团公司各成员单位资金管理水平不高，独立运行资金风险较大，集团公司所有分支机构资金都应通过结算中心进行结算。
结算中心在商业银行开立结算账户，分子公司账户通过内部账户或银行二级账户进行资金结算。
分子公司之间的结算业务通过内部账户或二级账户转账同步增减即可实现。
这种管理模式的优点是资金高度集中在结算中心，能充分归集各分子公司资金，有效规避分子公司资金管理风险。
缺点是分子公司没有资金管理权限，由于所有资金收付业务都必须逐级上报到结算中心进行结算，在一定程度上会影响分子公司的经营效率。
特别是对于离集团公司总部较远的分子公司其资金结算的延后性体现得更加明显。
2、相对集中管理模式
这种管理模式适合集团公司的成员单位为独立法人公司，有独立对外结算账户的情况。
成员单位在结算中心开立分账户，用于成员单位向结算中心上划和结算中心下拨款项，结算中心按资金管理规定，对成员单位对外收取的款项和需要对外支付的款项进行管控。
较为常用的采用“收支两条线”的资金管理方式。
成员单位之间的结算业务通过分账户之间划转，可以不通过真实资金收付。
这种管理模式的优点为成员单位能够根据自身经营业务需要对外进行结算，对资金的管理和决策有一定的自主权。
缺点为各成员单位需要开立对外结算、收入、支出等多个账户，加大了账户管理工作量。
同时对于对外付款业务，需要由结算中心逐笔下拨到成员单位账户上，再由成员单位账户对外支付。
对于对外收款业务，同样需要由成员单位账户收取后，再由成员单位通过收入账户上划到结算中心账户，中间过程相对比较繁琐。
3、松散式管理模式
这种模式适合集团内大部分公司不由集团绝对控股，或相当部分企业分处不同行业或上市公司，集团不宜过多干涉其经营的情况。
在这种模式下集团对下属公司不需要结算中心实行付款逐笔审批和管控，而是通过预算控制使资金使用有利于集团总体规划和发展。
集团各成员单位之间的结算则通过内部账户转账来实现。
这种模式的优点为既能实现对资金的管
控，同时又有利于集团内各公司的独立经营和决策。
缺点为松散式管理下的集团公司资金不完全上划到结算中心，因此结算中心只能对集团公司部分资金进行归集和管理，增加了集团各成员单位对本企业资金管理的风险。
以上三种资金管理模式各有优点和缺点，集团需根据自身特点进行选择。
这样才能使结算中心真正有效、全面地发挥其资金管理的作用，确保集团企业资金的高效和安全。
（三）账户的管理
结算中心账户可分为银企直联外部账户和集团内部账户。
内外部账户是结算中心进行资金管理的重要载体。
结算中心应制定相应的账户管理办法规范账户开户、变更、注销和相关操作流程，整合与经营无关的账户，定期清理呆滞账户。
编制账户管理备查簿，建立账户稽核机制，对集团内单位未按相关管理制度私自开立、隐瞒账户不报的情况进行相应处罚，从而规范集团账户管理。
（四）内部贷款及利息管理
集团内部单位往往由于缺乏科学的内部贷款审批制度和流程，不能客观分析内部单位的实际还款能力，当内部单位无力还款时即会产生内部贷款坏账。
因此结算中心应着重对内部借款单位的偿债能力进行预测和评估，对风险较大的内部借款可采取定期预警机制，从而减小资金风险。
内部贷款利息指的是集团内部单位向结算中心申请内部借款后应支付给结算中心的借款利息。
内部利息的确定除了要根据内部单位贷款周期的长短和集团实际利息成本之外，还要考虑相关税务风险。
符合《国家税务总局关于贷款业务征收营业税问题的通知》、《关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》相关规定的，不需要交纳营业税，否则应按国家税务总局关于印发《营业税问题解答（之一）的通知》的相关规定交纳营业税。
（五）建立资金稽核管理机制
资金是集团企业正常运行的命脉，资金安全的有效保障直接关系到集团的生存和发展。
因此结算中心必须建立合理和规范的资金稽核机制，以保证资金安全。
1、加强柜台管理
柜台结算人员对每笔业务应严格把关，对不符合结算要求的业务不予受理。
同时柜台结算人员应将各银行账户金额与银企总账户的金额进行及时核对，确保内外账户资金一致。
2、完善付款审批授权机制
结算中心承担着集团公司所有对外资金的收支任务，建立完善科学的付款审批授权机制是保障资金安全的重要措施。
结算中心应建立付款三级审批授权机制，分柜台制单、结算审核、终端付款三个级次完成资金支付过程。
（六）建立和完善资金预算管理
资金是企业的血脉，而资金预算管理是确保血脉畅通的有力保障。
集团的资金预算分为月度、季度和年度预算，资金管理中心应根据集团总体资金基本状况及企业正常经营需要的资金收支净额，集团战略发展所需的投资性资金收支净额，以及融资性资金收支净额等按时进行资金预算。
基本流程是由结算中心首先将预算指标下发到各企业，企业根据指标将资金计划上报到结算中心，由结算中心汇总后对资金进行整体综合平衡，报集团决策层审批后执行。
通过资金预算，企业可预先测算资金余亏，确保重大项目的资金供应，从而有效保障资金链的顺畅。
值得注意的是，预算管理的重点和难点是预算控制，制定合理和科学的预算控制策略是资金预算管理的关键所在。
集团应从经营性资金、投资性资金和筹资性资金三个方面分别制定预算控制策略。
将经营性资金根据业务类型分为材料、工程、费用、税费等主要类别，根据业务预算执行情况结合付款条件进行资金控制和分析。
对投资性资金则根据项目投资总预算结合项目进度和付款条件进行资金控制和分析。
筹资性资金主要是在确保正常对外支付的资金的基础上，控制资金的合理存量，以达到减少资金成本的作用。
（七）运用科学的信息化技术来实现
随着社会信息化程度的提高，资金结算、资金预算以及财务核算都可以运用信息化技术来实现，通过与软件公司合作开发的管理软件，实现资金内部存贷款利息自动计算，以及资金付款无纸化审核、审批及支付。
大大提高了资金的管理效率，同时降低了资金无效的占用成本。
三、结束语
集团公司通过建立资金结算中心，可实现资金集中管理，保证企业内部各成员企业的资金收支情况都在资金结算中心的控制之下，为集团公司加强对下属企业的资金集中管理提供了技术保障。
集团公司应利用资金结算中心的职能手段对集团内资金规划、协调、筹措等加强控制, 并对集团中的各企业成员提供优质、高效的服务保障，确保集团公司生产经营水平的提高，实现集团公司财务管理的规模效应，以促进各企业提高经济效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（来源：现代商业杂志）。
