(价值管理)人力资源价值链(2)

简述价值链的构成及价值活动的类型什么是价值链？价值链的构成是什么？价值活动的类型有哪些？价值链是伯顿·马尔( Michael E. Porter)在《竞争优势》一书中提出的理论，指企业生产产品或提供服务过程中所涉及的一系列活动，从原材料采购到最终产品的销售，包括内部和外部的各种活动环节。

企业通过这些活动将原材料转化为最终产品，并从中获得利润。

因此，价值链实际上是一个企业内部和外部各方相互合作和相互影响的过程，是企业创造和提供价值的过程。

价值链的构成价值链的构成包括主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售和客户服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。

1.主要活动（1）采购：采购是指企业为生产所需采购原材料、设备和劳动力等资源。

企业可以通过采购获得成本优势，降低生产成本，提高产品质量。

（2）生产：生产是将原材料转化为最终产品的过程。

生产活动包括生产规划、生产过程控制、产品测试和质量控制等。

企业要在生产过程中控制成本和提高效率，保证产品质量。

（3）销售：销售是将产品销售给客户的活动。

销售包括市场调研、销售渠道管理、促销和客户服务等。

企业要在销售过程中提高销售量和销售利润率，满足客户需求。

（4）客户服务：客户服务包括售前咨询、售后服务和产品维护等。

企业通过完善客户服务，提高客户满意度和忠诚度，促进销售增长。

2.支持活动（1）企业基础设施：企业基础设施包括企业组织、财务、法律和管理等。

良好的组织架构和管理能力可以促进企业发展。

（2）人力资源管理：人力资源管理包括招聘、培训、薪酬和绩效管理等。

高素质的员工和优质的人力资源管理是企业成功的重要保障。

（3）技术开发：技术开发指研究和开发新产品和新技术的活动。

创新和技术领先是企业发展的关键。

（4）采购：采购是指企业为生产所需采购原材料、设备和劳动力等资源。

企业可以通过采购获得成本优势，降低生产成本，提高产品质量。

模块一任务一：课后活动一、填空题1.数字化工厂以产品_全生命周期_的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个生产过程进行___仿真___、___评估____和___优化___，并进一步扩展到整个__产品生命周期__的新型生产组织方式。

2.数字化工厂主要涉及产品设计、生产规划与生产执行三大环节，数字化建模、虚拟仿真、虚拟现实/加强现实(VR/AR)等技术包含在其中。

3.车间数字是传统车间中的实体和行为在数字空间的映射。

4.数字孪生车间由四部分组成: 物理车间、虚拟车间、车间服务系统、车间孪生数据。

5.PLM软件解决方案是以___产品_为中心，以软件为手段，以灵活应对市场需求为目标。

6.生产企业的主要业务部门包括市场营销中心、研发生产中心、供应链管理中心、技术保障中心和管理保障中心，其中技术保障中心和管理保障中心为内部条件支撑部门。

二、问答题1.根据所学知识，简述企业实现数字化管理，一般来说要经历那几个步骤？1）价值流程梳理2）人员设备的全面升级3）物联网4）数据统筹分析5）在线数字经营驾驶舱2.根据所学知识，简要阐述数字化工厂三大环节的核心内容及优势所在。

“数字化工厂主要涉及产品设计、生产规划与生产执行”三大环节1）产品设计环节——三维建模是基础在产品研发设计环节利用数字化建模技术为产品构建三维模型，能够有效减少物理实体样机制造和人员重复劳动所产生的成本。

同时，三维模型涵盖着产品所有的几何信息与非几何制造信息，这些属性信息会通过PDM/cPDM(产品数据管理/协同产品定义管理)这种统一的数据平台，伴随产品整个生命周期，是实现产品协同研制、产品从设计端到制造端一体化的重要保证。

经历了三十余年的发展，数字化建模技术已经相当成熟，至今使用三维CAD设计软件的全三维建模技术在制造业的应用已经相当普及。

数字化建模技术的应用始于航空航天领域，由于对产品和零部件的精度、质量、加工工艺有着比其他行业更加苛刻的要求，航空航天工业让数字化建模技术的效用得以充分发挥。

Liaoning Economy一、背景简介近年来，以京东集团为代表的电商行业发展势态迅猛，席卷各个行业和各个领域。

从京东公布的2017年的年报中发现，京东集团2017年的市场交易额接近1.3万亿元人民币，实现净收入3623亿元人民币，净利润50亿元人民币。

2004年，京东正式踏入电商领域，之后在刘强东先生的带领下实现了高速发展。

2014年5月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国首个在美赴市的大型综合型电商平台，同时京东集团也成为了全球前十大互联网公司之一。

2016年7月，京东成为中国第一家并且唯一入选的互联网企业，顺利入榜《财富》全球500强。

2017年，京东再次入榜。

京东取得这些骄人的成绩背后当然离不开其强大的物流、IT 等价值链基本活动的支撑，但是作为价值链支持活动中的基础设施又是如何在背后给与京东高速发展力量的呢？本文将从人力资源管理这个视角探索其对京东集团高速发展作出的贡献。

二、基于人力资源管理视角分析京东集团京东面临人才发展的挑战非常大。

数据显示，2015年1月京东员工为7万人，2015年12月份员工达到10.7万人，2016年底员工直线上升到15万人。

面对如此大的人才发展挑战，京东是如何利用人力资源管理来应对挑战呢？（一）人才培养与发展首先，京东HR 定位于“授权、赋能、激活、找边界”。

京东拥有自己的人才观：Style ，即寻找“JD 范儿”；Stage ，即不管你是谁，优秀就有舞台；Speed ，即以京东的速度成长；Success ，即从事同样的工作，收获不一样的人生。

用一句话来高度概括京东的人才观：给你一个舞台（Stage ），让你用最快的速度（Speed ）学会动作（Style ），实现个人成就（Success ）。

其次，京东对于人事管理还专门设立了人事管理八项原则。

分别是价值观第一原则、ABC 原则、8150原则、一拖二原则、Backup 原则、24小时原则、“NO ，NO ”原则以及七上八下原则。

价值链五种分工模式例题（最新版）目录1.引言2.价值链五种分工模式的概念3.价值链五种分工模式的具体内容4.价值链五种分工模式的应用实例5.价值链五种分工模式的优缺点分析6.结论正文【引言】在现代企业管理中，价值链管理是一种重要的战略工具，它能够帮助企业分析内部各个环节的价值创造能力，从而优化资源配置，提高企业的竞争力。

在价值链管理中，分工模式是一个核心概念，它涉及到企业如何在价值链中分配任务和职责，以实现价值最大化。

本文将介绍价值链五种分工模式，并通过实例进行分析，最后探讨其优缺点。

【价值链五种分工模式的概念】价值链分工模式是指企业在进行价值链分析时，根据内部各个环节的价值创造能力和竞争优势，将任务和职责分配给不同的部门或岗位，从而形成一种明确的分工模式。

这种分工模式可以提高企业的运作效率，降低成本，增强竞争力。

【价值链五种分工模式的具体内容】1.纵向分工：即按照产品或服务的生产流程，将任务分配给不同的环节，如研发、采购、生产、销售等。

2.横向分工：即按照企业的职能部门，将任务分配给不同的部门，如市场营销部、人力资源部、财务部等。

3.矩阵式分工：即将任务分配给同时负责多个产品或服务的部门或岗位，以实现资源共享和协同效应。

4.流程型分工：即按照企业的业务流程，将任务分配给不同的环节，如订单处理、物流配送等。

5.网络型分工：即通过互联网平台，将任务分配给不同的合作伙伴，以实现协同创新和价值共创。

【价值链五种分工模式的应用实例】以一家手机制造企业为例，可以采用如下分工模式：1.纵向分工：研发部门负责手机设计、创新和技术研发；采购部门负责手机零部件的采购；生产部门负责手机的生产制造；销售部门负责手机的市场推广和销售。

2.横向分工：市场营销部门负责手机品牌的推广和市场营销；人力资源部门负责员工的招聘、培训和考核；财务部门负责企业的财务管理和资金筹措；供应链管理部门负责整个供应链的管理和优化。

3.矩阵式分工：研发部门既要负责手机的技术研发，也要负责新市场的市场调研；生产部门既要负责手机的生产制造，也要负责生产线的优化和改进。

绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。

这是一个循环的过程。

人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配（考核和薪酬）。

很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。

从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。

每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。

其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。

身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工？绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不然。

绩效评估的有效与否？笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1、创造对话的机会；2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制。

成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。

在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。

主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。

绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。

当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。

现代人力资源管理体系的主要框架一．人力资源管理价值链企业是一个功利组织,其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合.在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益;在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率.从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容.人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化.企业价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目标、提高工作技能、认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值,如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。

员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。

对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值,换言之，才能构筑员工的动力机制.可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线.企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链"来构建。

也就是说，全力创造价值,科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。

价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征,同时也是人力资源管理体系的基本框架。

三者的关系如下:改进http://www。

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com/人力资源价值链.bmp二.价值创造体系企业价值创造体系需要解决的是两方面的问题:第一,企业的价值创造理念，即企业为什么创造价值的问题，实际上是企业文化建设的问题。

价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以企业的核心价值观创造价值。

企业的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程,也是形成人力资源管理体系的前提和条件.在现实中有文化的企业和没有文化的企业都在赚钱,因此企业文化建设不能解决企业如何赚钱问题，但它能决定企业在多长时间赚钱和赚多大规模的钱，即决定企业能活多长和能活多大，而那些“活不长”和“长不大”的企业都存在着企业文化方面的问题。

人力资源管理模式人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指以组织为中心，利用各种资源，合理配置和运用人力资源，以实现组织战略目标的管理过程。

在当代社会中，人力资源已成为一项重要的战略资源，而人力资源管理模式是指在特定的历史条件和社会环境下，组织所采用的一种关于人力资源管理的理论体系。

1.传统管理模式：也称为“人事管理模式”，主要关注员工的基本管理事项，如员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。

这种模式强调组织对人力资源的控制和规划，强调管理者的权威和对员工的指导。

2.战略性人力资源管理模式：这种模式将人力资源视为组织的战略资源，注重将人力资源与组织战略目标相结合，通过人力资源开发和激励，使员工成为组织的核心竞争力。

该模式强调人力资源管理者要具备战略思维和战略支持能力，与组织高层密切合作，实现人力资源与组织战略的有效衔接。

3.人力资源价值链模式：该模式主要强调人力资源管理与组织价值链的衔接。

人力资源价值链模式将人力资源管理视为一系列的活动，尽可能减少不必要的环节，使人力资源管理能够为组织创造更多的价值。

该模式注重人力资源管理流程的优化，提高管理效率和效果。

4.关系型人力资源管理模式：这种模式强调人力资源管理者与员工之间的关系建立，注重员工的参与、沟通和合作。

通过建立良好的关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。

该模式注重人性化的管理方式，使员工感到被尊重和重视。

5.知识管理模式：随着知识经济的发展，知识管理成为一个重要的人力资源管理问题。

该模式注重组织内部知识的共享和传递，通过培训、学习和信息技术的支持，提高员工的知识水平和创新能力，从而增强组织的竞争力。

以上是几种常见的人力资源管理模式，每一种模式都有其特点和适用范围。

在实践中，组织可以根据自身的特点和需求选择适合的人力资源管理模式，并不断改进和创新，以适应社会的变化和发展。

人力资源管理的四大机制（2）人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。

牵引、激励、约束和竞争淘汰作为人力资源管理的四大机制，彼此相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。

企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和遵循的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，避免发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制对不合格员工进行淘汰。

这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。

一、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

1以KPI为核心的绩效考核体系KPI指标体系是企业牵引机制的核心组成部分，同时也是将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩，实现对员工有效激励的前提和基础。

除此之外，以KPI指标体系为核心的绩效考核体系也是企业约束机制的核心。

KPI指标体系一方面来自于对企业战略目标的分解，另一方面来自于对外部市场需求的分解，通过这两种分解，使得企业的战略目标和外部市场的要求能有效地传递到组织中的每位员工，将高层管理的战略职责和市场终端的压力都得到无依赖的传递。

同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

2以任职资格为核心的行为评价体系任职资格具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。

任职资格的关键在于行为标准和要求，而这种行为标准和要求又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能有效地提高工作的效率和效果。

价值管理价值管理是指依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。

价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

1. 价值管理的定义美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。

在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。

以价值为核心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创造的价值。