基于企业人力资源价值链的人力资源管理

人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。

人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。

价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。

人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。

一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。

2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。

3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。

4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。

5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。

二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。

人力资源管理系统的有机构成部分一、HR管理的一个核心：对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。

即：人力资源在企业中的价值制造、价值评价、价值分配——人力资源价值链。

人力资源价值链：指关于人力资源管理在企业中的价值制造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

具体包含：价值制造环节：就是要从企业价值制造的主体与要素出发来建立企业的价值理念。

即明确在企业中谁制造了价值、什么要素制造了价值，这些主体与要素如何进行价值制造的，应该如何去进行价值制造。

这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业的目标（牵引）与工作规范。

要紧包含：“职位说明书”、“KPI指标体系”等。

价值评价环节：即要以价值制造环节所确定的价值理念为根据，去明确这些价值制造的主体与要素都制造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。

这一环节落实到具体的制度就是企业的“绩效考核体系”与“职位评价体系”。

价值分配环节：就是要在前两个环节的基础上，对公司制造的因此价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业以“薪酬管理制度”与“晋升制度”为主体的利益分配体系。

“以上三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等，能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合，使四大管理机制能够成为一个有机的整体。

”二、HR管理的四大机制：1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望与要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力与奉献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。

要紧依靠下列管理模块实现：职位说明书；K P I指标体系；培训开发体系；企业文化与价值观体系；2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。

Liaoning Economy一、背景简介近年来，以京东集团为代表的电商行业发展势态迅猛，席卷各个行业和各个领域。

从京东公布的2017年的年报中发现，京东集团2017年的市场交易额接近1.3万亿元人民币，实现净收入3623亿元人民币，净利润50亿元人民币。

2004年，京东正式踏入电商领域，之后在刘强东先生的带领下实现了高速发展。

2014年5月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国首个在美赴市的大型综合型电商平台，同时京东集团也成为了全球前十大互联网公司之一。

2016年7月，京东成为中国第一家并且唯一入选的互联网企业，顺利入榜《财富》全球500强。

2017年，京东再次入榜。

京东取得这些骄人的成绩背后当然离不开其强大的物流、IT 等价值链基本活动的支撑，但是作为价值链支持活动中的基础设施又是如何在背后给与京东高速发展力量的呢？本文将从人力资源管理这个视角探索其对京东集团高速发展作出的贡献。

二、基于人力资源管理视角分析京东集团京东面临人才发展的挑战非常大。

数据显示，2015年1月京东员工为7万人，2015年12月份员工达到10.7万人，2016年底员工直线上升到15万人。

面对如此大的人才发展挑战，京东是如何利用人力资源管理来应对挑战呢？（一）人才培养与发展首先，京东HR 定位于“授权、赋能、激活、找边界”。

京东拥有自己的人才观：Style ，即寻找“JD 范儿”；Stage ，即不管你是谁，优秀就有舞台；Speed ，即以京东的速度成长；Success ，即从事同样的工作，收获不一样的人生。

用一句话来高度概括京东的人才观：给你一个舞台（Stage ），让你用最快的速度（Speed ）学会动作（Style ），实现个人成就（Success ）。

其次，京东对于人事管理还专门设立了人事管理八项原则。

分别是价值观第一原则、ABC 原则、8150原则、一拖二原则、Backup 原则、24小时原则、“NO ，NO ”原则以及七上八下原则。

人力资源管理四大机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。

笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。

这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。

企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。

这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。

一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。

牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。

因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。

通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。

因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。

２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。

KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。

人力资源管理八大前沿理论：不知道就别说自己是HRD作为HRM或者HRD，了解甚至掌握人力资源管理行业的前沿理论是必须的，人力资源学习网将本文分享给大家。

人力资源前沿理论之一：企业高管薪酬变革近年出现的高管天价薪酬，不断挑战公众敏感的神经，使得高管薪酬改革成为政府监管机构及民众不能再回避的话题，改革已势在必行。

结合中国国情的基础上，笔者提出中国企业高管薪酬的变革之路——建立“合法、合理、合情”的高管薪酬机制。

首先，强化董事会薪酬委员会职能。

其次，加强监管机构的力量。

最后，增加高管薪酬信息披露透明度。

人力资源前沿理论之二：电子化人力资源管理即EHR或E-HR电子化人力资源管理（eHR-e Human Resource）是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。

它通过现有的网络的技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。

人力资源前沿理论之三：组织的人才经营任何企业的经营本质都是人才的经营，我们理解的人才经营是三个层面，第一是人才经营的核心，就是要通过我们科学的选人、育人、用人机制满足组织发展对能力的需求，进而支撑我们的战略实现；第二我们能力的提升是应该在个人能力提升的同时，更重要的是支撑我们的组织能力的提升，脱离开组织能力提升的个人能力提升，在很大程度上是副产品；第三人才经营要实现人才的增值，也就是说，我们是通过我们的“价值共建、价值共享”的机制来实现我们的人才增值。

人力资源前沿理论之四：薪酬性股票期权激励制度股票期权，是公司所有者根据股票期权的计划规定，向其代理人提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司的股份权利。

薪酬性股票期权激励制度，是一种新的激励约束制度。

现在股份制公司的管理实践中，由于所有权与经营权分离、信息不对称的客观存在，委托—代理问题凸现，并由此形成了现代股份制公司中许多偏离利润最大化目标的行为特征。

8专题研究文/ 李玫价值链视角下，企业人力资本如何增值一个优秀的企业需要在人力资本、经济资本、物质资本、科技资本、信息资本等角度做好综合分析，将人力资本放在整个价值产业链体系中综合考量，优化人力资源管理，发挥人力资本在整个产业链中的核心价值，不断提升企业的发展和盈利空间，增强企业市场竞争力。

企业创造价值的过程是将一系列相互关联的经济活动进行组合，这一系列的经济活动总和就构成了企业完整的价值链，其中各个环节相互影响、彼此关联，构成一个完善的生态体系。

而人力资源管理是最重要的要素，贯穿于增值活动的始终。

在市场化和国际化快速发展的今天，中国企业要想更好地融入国际市场，参与国际分工，推动中国经济发展再上新台阶，就要注重企业整个价值链的综合竞争力。

企业人力资本增值现状及问题人力资本投资是企业经营过程中最具活力的要素，将人力资本增值融入企业价值链的生态体系中，可以更好地发挥人力资本的价值和作用，提高企业的技术竞争力和核心创造力，让企业更具发展活力，在市场竞争中立于不败之地。

但是，从现实情况来看，我国企业的人力资本增值与西方发达国家相比还是存在明显的不足，影响人力资本增值的因素很多，需要进一步研究和改革。

●企业对人力资本增值的认识严重不足人力资本增值是企业实现增值和价值过程中最重要的因素，尤其是在知识经济时代，企业的发展和创新必须充分发挥人力资本的价值和作用。

企业最宝贵的资源是人力资源，人力资本的增值推动企业的发展，只有充分重视人力资本增值，才能让企业更具技术研发活力、不断创新，企业的市场竞争力就会越来越强。

但是，从当前情况来看，很多企业还是沿袭传统的经营思维，在管理上依然采用比较传统的经营模式，重视对设备、生产原料等方面的成本控制和开发。

这些虽是企业发展的基础和保障，但要真正推动企业现代化发展，提升企业的盈利能力，让企业有更大的利润增长空间，必须充分发挥人力资本增值的重要作用。

●人力资本增值与产业链融合程度不高当前，产业升级越来越快，企业对盈利能力的要求也越来越高，要更好地推动人力资本增值，必须从全价值链的视角来探究人力资本增值的方法和作用，必须将人力资本增值与产业链充分融合起来，确保每一个环节都充分重视人力资本，发挥人力资源的价值。