学习路径图-识别缓坡-朱春雷

学习路径图之：“用以致学”原则作者：前GE大中华区培训经理、现学习路径图国际全球副总裁朱春雷“用以致学”从字面上解释，就是因为要用，所以才学，这是一种“以终为始”的学习理念。

这个词在我们的日常工作中很少听到。

但“学以致用”却是耳熟能详，作为常用成语，“学以致用”这个词的意思就是学习以后要结合工作和生活加以应用。

“用以致学”原则的应用在日常生活中，因为“用”而导致“学”的情景特别多，比如，家里有一台数码摄影机在买回来后一直放置不用，终于有一天我必须仔细阅读它的说明书并动手操作，直到熟练使用为止，这样做完全是因为第二天要出游了；再比如，有研究发现18岁～22岁的出国留学生比国内同龄人的平均烹饪水平高，原因竟然是“生活所迫”。

这种例子不胜枚举。

我们随机调研了各类人群在生活中的学习理由，发现80%以上的学习活动都是因为“马上要用”了。

如此看来，“用以致学”是人们在解决问题时的本能反应，是一个引发并导致有效学习的指导原则。

在工作中，“用以致学”的原则同样导致了真正的学习，并“碰巧”或“偶尔”地被培训管理员在设计培训项目时使用，但是在目前多数的企业培训管理实践中，它还没有被明确地定义为必须遵循的指导原则。

如果问企业通常在培训结束时强调的是什么，相信50%以上的回答一定是：请同学们回去以后结合实际工作“学以致用”。

可见，“学以致用”仍旧是被普遍应用的原则，至于，在“学以致用”的期望和要求下，学员们有没有用？用了多少？效果如何？产生了多少绩效？培训管理员们往往不得而知。

在学校教育阶段，学生们也时常被叮嘱要自觉地“学以致用”。

所谓“师傅领进门，修行看个人”，该教的都教了，知识一大筐，以后能不能用、用多少、何时用以及如何用则完全取决于学生个人的智慧、机遇和意愿了。

“学以致用”原则的依据是“书到用时方恨少”，即如果平时不注重知识积累的话，等到用时就来不及了。

应该说，通过日积月累的文化课学习，可以帮助儿童和青少年建立心智，尽管许多知识在学校毕业后可能一辈子都用不到。

考培训成熟度模型成功构建培训体系成熟度模型是由卡内基麦隆大学的软件工程学院开发出来的，最初只用在软件领域，旨在帮助软件开发者改善软件流程的架构，而现在已被推广用于解决其他行业类似的问题。

到目前为止，已有的成熟度模型有如下几种：软件能力成熟度模型、系统工程成熟度模型、整合产品开发成熟度模型、整合成熟度模型和人力资源能力成熟度模型。

培训体系走向成熟培训体系成熟度模型是企业评估其培训管理的工具，描述的是从不成熟、非正式的培训体系到成熟的、系统的培训体系的改进方法。

它为企业改善其自身培训管理指明了道路，培训体系是组织内培训资源的有机组合，是运行培训项目的平台，它包括组织体系，课程体系，讲师体系和支持体系。

组织体系指培训组织结构的设置，培训专兼职管理员的配备，培训部门人员的职责及对人员素质的要求；课程体系由一个强大的课程库支撑，是针对公司知识管理的需求或岗位素质模型等要求而进行的课程规划及配置；讲师体系指讲师（包括内部讲师及外部讲师）队伍、企业教练、辅导员队伍；支持体系是保障培训管理所涉及的其他环节或内容，它包括硬件和软件；硬件指培训设施及LMS（学习管理系统）等；软件指培训管理流程、政策和制度等。

培训体系与培训项目并列于培训管理之下。

培训管理、培训体系、培训项目三者之间的关系如图1所示。

、成熟度模型五步进阶培训体系成熟度模型分为5个等级，每一个等级都有不同的特征，每一等级都为后一等级奠定基础（见图2）。

需要注意的是，培训管理成熟度等级与培训管理流程是不同的概念，所以，不要把以下的五个等级同培训需求评估的等级相混淆。

Level 1在组织体系上，没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作；培训管理职责不明晰；没有专职的培训管理员，或培训管理员由人力资源部等部门的相关人员兼任，基本不具备培训体系建设和培训项目实施等专业知识，无论是培训管理工作所投入的时间还是培训管理的技能都很难对培训管理工作进行有效的推进；培训管理的职能以向公司内部员工提供有限的培训服务为主；培训管理工作的重心放在培训项目的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设。

学习路径图系列之四：能力培养过程的精益化把一个羞羞答答、在同事或客户面前讲话颠三倒四的人培养成能够随时在众人面前发表生动演讲的人需要多长时间？如果你能回答这个问题并说明理由，就证明你对演讲技能的培养过程已经有一定的思考和理解。

无论你的答案是否正确，理由是否充分，答案及理由本身就是你对演讲能力的学习路径图的理解和描述。

遗憾的是，我们发现，大多数的培训管理员在没有回答类似的问题之前，就开始着手制订员工的培养计划了。

幸运的是，在生活中，人们会更自觉地应用学习路径图的思想，因为，正确的方法总是被人类或动物本能地总结和选择，选择错误的人或动物会被淘汰，这是自然规律。

定义能力在培养一种能力之前，我们首先要清楚该能力是什么，然后再考虑能不能培养、如何培养的问题。

比如，我们要培养员工的演讲能力。

但是，场景不同，听众的人数、身份的不同，以及演讲内容的不同，演讲的形式及能力要求是不一样的。

在以下三种场景中，都需要演讲能力，但其内容是有较大差别的：一、圆桌会议室，听众是上司，人数是5人，内容是数据；二、咖啡馆，听众是会员，人数是20人，内容是热点话题；三、礼堂，听众是同学，人数是500人，内容是辩论。

我们在培养演讲能力之前，必须确定要培养的是这三种演讲能力中的哪一种，抑或全部，还是另外的一种。

只有确定了能力的含义和内容，我们才能有针对性地展开训练。

激发学习动机学习是一项艰苦的工作，需要耗费精力和体力。

如果学习不能带来明显的好处，打球、聊天或者看电视都是更好的选择。

心理学中已经有一些被证明有效的学习动机模型，如ASCR等，在设计学习路径图时被充分考虑进去。

在实践中还发现，学习路径图本身对学员也有一定的激励作用，原因是学习路径图使得学员实现了对自身学习管理的目视化以及与其他学员的竞赛化。

结合典型工作流程和任务如果我们设计的学习活动跟学员日常的工作是分离的，就等于要求学员在工作之外再做一份工作。

实践证明，对大多数人来讲这是行不通的。

学习路径图：组织学习的规划与实施我演讲的题目是学习路径图，之前我做一个自我介绍，我叫朱春雷，今年41岁，我的履历是1991年大学毕业，在吉林省，在中国石油，在国企里工作10年，2001年离开国企，去外企，在跨国公司里工作8年，到此我培训管理的履历是8年整。

我的专业是学政治的，马恩离开中油的时候去这个合资企业任他的培训主管，去了以后我感觉到一个震撼的问题，一个培训的点。

比如说这个公司有4000个加油员，每年流动率是30%，也就是说每年有1200个员工离职，过年春节之后新的1200人陆续回到公司报道。

什么样的人当加油员，都是来自湖北、江西内地的贫困山区的苦孩子，来报道的时候拿一个高中毕业证书，但是那个毕业证书肯定是假的，很多孩子初中都没有毕业就来当加油员，加油员这个活很苦的。

当加油员一个月能赚多少钱？拿到手的工资1000左右，算上各种险金、福利，每个人1500块一个月。

60个加油员一个月薪酬、福利加一起是1500块，每年新加油员1200人，1500块乘1200是180万，我们的竞争对手比我们多花180万培养1200人，这是人力资源差异。

加油员只是一个公司一个最基础的一个岗位，在这个油站里还有店员、收银员、油站主管、油站经理，公司里有区域经理各个层面的人，我们在各个层面培训的效率都跟这个一样，跟我们竞争对手有一倍的差异。

这是为什么做培训，培训给企业带来的价值。

如果一个公司在培训上不能在这个点上进行测算的话，这个培训部一定是福利部。

后来我离开广东，去上海，去到GE，通用电器，我去面试的时候，老板问我两个问题，是一个美国人，比我还年轻好几岁，他说你我叫出苗率和成长周期的问题。

这是学习路径图的方法论，我们把一个员工从这开始加入公司，沿着这条路成长到这里变成一个所谓的一天加1500升的合格的人，一个中等水平员工走过的时间我们用随意时间单位，比如110天、110个月这样的过程，这个员工成长的过程有一部分我们是给提供教室内培训，大多数靠员工在岗位上练习成长，是这样的过程，成长到这个时候怎么定义成才，跨国公司鬼老这么说的独挡一面，到那天就成才了。

任务模型的原理和应用--学习路径图系列之七朱春雷任务模型(ProficiencyModel，也可称为任务熟练模型) 取代能力模型，是LPI设计学习路径图的重要原则之一（LPI即Learning Paths International，学习路径图国际，是全球目前最为权威的专注于学习路径图的科研和顾问机构)。

任务模型优势一：背景效应长期以来，培训管理员们一直在不断尝试使用新的学习方法，如e-Learning、担任讲师和教练、行动学习等等，其目的就是探寻如何“学得快、记得牢”。

但是，由于把这些方法基于能力模型基础之上，从根本上限制了这些学习方法的效率。

任务模型不但符合“尽快”原则，同时也为充分体现记忆的背景效应原则和展现各种学习方法的效率提供了正确的基础。

认知心理学已经证明，环境能够影响我们回忆信息的能力。

当我们身处的情景与我们学习时的情景完全相同时，我们能够更好地回忆这些信息。

在一个实验中，研究者让16名潜水员在岸上、在水面下20英尺学习40个互不相关的单词。

接下来，让他们在当初学习的地方或者其他环境下进行回忆。

结果发现，当回忆的地点和学习时的地点相同时，回忆成绩更好。

1989年，Carolyn Rovee-Collier和她的同事们发现，即使是婴儿，也表现了记忆的背景效应。

在实验中，孩子们学习在婴儿床上踢风铃。

让3个月大和6个月大的婴儿分别在第一次学会踢风铃的那个环境和另一个不同的环境下踢风铃时，在相同的环境下他们踢得更有力。

从这些结果可以知道，学习具有高度的环境和情景依存性。

任务模型以实际的工作任务作为学习的内容，为学习和回忆提供了完全真实的背景，从而回避了在能力模型下，只能以案例和模拟为背景的局限性。

在以能力模型为基础、以单一能力为主题而开展的培训活动中，培训管理员要求课程设计师以企业内部的真实素材为内容设计案例，就是一种本能的对背景原则的追求和对任务模型的回归。

只不过由于受到主题内容的单一性局限，这种回归是不完整的。

学习路径图系列朱春雷目录学习路径图系列之一：建设培训体系的基石 (3)学习路径图系列之二：组织学习的规划与实施 (9)学习路径图系列之三：学习的乘方法则与归零培训 (20)学习路径图系列之四：寻找能力的稳定点 (23)学习路径图系列之五：能力培养过程的精益化 (26)学习路径图系列之六：从能力模型到任务模型 (32)学习路径图之七：培训效果评估 (38)学习路径图之八：“用以致学” (42)学习路径图系列之一：建设培训体系的基石没有培训，学习会发生吗？当然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随地都在接受新的信息和知识。

有了培训，就一定能够达成学习的目标吗？不一定，因为学习有其自身的规律。

只有进行有目的的学习，有顺序的学习，有效的学习，才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。

学习路径图，就是我们用来描述和展现学习目标，次序和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。

学习路径图的概念学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。

在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。

通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。

在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。

学习路径图的三大功能“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。

高度：看到天边的彩虹有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。

基于学习路径图的人才PCR技术在物业服务行业的应用内容摘要 本文分析了目前物业服务行业基层管理单位人才培养的困境，系统阐述了上海科瑞物业管理发展有限公司人力资源团队探索实践的“基于学习路径图的人才PCR技术”的主要内容，并以“科瑞物业管理网络学院”运行现状为例，细述了两种重要技术结合的具体操作。

关 键 词 物业服务 人力资源管理 学习路径图 PCR至2011年，物业行业踏足中国大陆已经有整整三十个年头了，三十年间物业服务从无到有，从泛到专，正逐步在建设社会主义和谐社会中起到越来越重要的稳定器作用。

然而，自我国第一家物业管理公司“深圳市物业管理有限公司”成立之日起，物业这一与百姓日常生活密切相关的服务类别就始终在劳动密集型的“帽子”下运作，这一现状源于物业行业引入大陆时的全包式管理服务定位，随着国家综合经济实力和广大居民对物业服务要求的不断提升，这种全包式的服务模式已经越来越不能完全匹配社会对物业服务的评价标准。

正是在如此的前提下，新型物业服务模式应运而生，上海科瑞物业管理发展有限公司首创的“管作分离”物业管理服务模式到2011年也已经进入深入探索的第十个年头，在这期间，科瑞物业的战略管理层和人力资源工作者在人才战略制定和人力资源持续开发方面投入了相当大的精力，其中的很多思路和方法引起了行业的广泛关注，特别是近些年引入的“基于学习路径图的人才PCR技术”，更是独具科瑞特色的人才培养方式。

一、 物业服务行业基层管理单位人力资源现状谈到资深、专业和个性化的物业管理服务，我们脑海中总能勾画出一组国外的经典庄园式物业建筑的服务人员身影，管家扮演者“领队”的角色，永远佩戴者略显绅士风度的黑色领结，身后是他带领的团队，干净整洁的制服，有条不紊的节奏是他们给业主的第一印象，从他们身上我们时刻感受到自信、专业、简洁和成熟的气质。

然而当我们回过神来类比你我自己所居住的社区中的物业管理服务人员时，形象和气质便大大折扣，有的可谓是天壤之别，自信换成了略显自卑，成熟专业也换成了灰头土脸，中国古语有云“以小见大，观外表知内容”，可想而知，他们的工作中在为我们的业主提供何种品质的物业服务。

管理者的学习路径图“素质模型”、“测评中心”、“360度反馈”、“企业教练”、“行动学习”、“OD(组织发展)”、“E-Learning”、“EMBA”、“EDP”、“企业大学”．．．近年来，企业为了提升经理人的“领导力”，可谓不遗余力，遍尝了各种方法和工具。

“而领导和管理是两项有着本质不同的工作[1]”这一观点似乎是时下广为接受的“常识”。

然而，情况果真如此吗？是我们望文生义，曲解了管理大师们的原意，还是情况本非如此？要回答这一问题，仔细审视管理者工作性质的实证观察研究无疑是最佳方法。

从1916年法国实业家亨利·法约尔首度将管理工作的普遍特性揭示于世，将管理划分为“计划、组织、指挥、控制”等四大类工作任务，到亨利·明茨伯格在2003年重新审视自己1973年出版的《管理工作的本质》、对29位各类经理人一天的工作进行观察，又历时6年的研究和纂写，于2009年出版的《管理进行时》，关于管理工作本质的系统研究在汗牛充栋的“管理”类（近来更多的被称作“领导力”）书籍和文章中，实在是少之又少。

看来人们还是更钟情于“造神运动”，苦苦探寻培养“领导力”的万能药。

然而，实证研究者们却另有观点：正如亨利·明茨伯格所描述的，“依我看，情况恰恰是，我们的领导者领导过度，而管理者却管理不足... 领导层不能一味把活儿统统交给管理者；我们应该将管理者视为领导者，把领导能力理解成管理层的高效管理，而不是把管理者和领导者截然分开。

”[2] 简而言之：管理就是要把正确的事情做对。

和玛丽·帕克·芙丽特[3] (Mary Parker Follett)早在1920年代所提出的观点一致，明茨伯格认为“管理旨在促使组织中的各项任务得以完成。

”[4]有趣的是，有两组管理咨询团队基于对全球最优秀企业在人才培养方面的长期合作和观察（都始于1970年代，持续近30年），得出了与上述实证研究者们一致的结论。