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项目部是建筑承包企业的成本中心，项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。
只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益。
目前，建筑承包企业对项目部的管理大致分为两种模式：第一种是项目部经济责任承包制，项目部按合同金额的一定比例上交总部管理费，项目部的盈亏由项目经理承担；第二种由公司直接委派总部管理人员任项目部的项目经理，项目部盈亏由公司承担的模式，我们称之为直属项目部。
本文旨在探讨如何有效控制直属项目部的施工成本，提高建设资金使用效益。
一、直属项目部管理的特点与难点1、项目经理的经济责任不明确，缺乏成本控制的自觉意识。
采用项目部经济责任承包制的模式时，公司与项目部之间有非常清楚的经济责任的划分，一般通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认，项目经理必须承担项目的最终盈亏结果，因此项目经理会自发自觉地采取各种措施，降低成本，提高效益。
而当采用直属项目部时，项目部的盈亏由公司直接负责，事实证明，这种管理模式经常会造成项目成本的失控，公司委派的项目经理对成本控制的积极性不高。
2、项目部的内部人控制现象“内部人控制”，是由美国斯坦福大学的青木昌彦提出来的。
所谓“内部人控制”现象，是指独立于企业所有者的经理人员掌握了企业实际控制权，在公司决策中充分体现自身利益，甚至内部各方面联手谋取各自的利益，从而架空所有者的控制和监督，使所有者的权益受到侵害。
在建筑承包企业的直属项目部，这样的情况也同样存在，直属项目经理因为无须从经济责任上承担项目盈亏的后果，有可能控制不住私利的冲动，采取一些谋取自身利益，损害公司利益的行动。
在一些直属项目部，公司委派的项目经理，通过任用自己的亲信担任材料员、仓库保管员、会计、出纳等重要岗位，来达到内部控制的目的。
3、目前市场环境下，实际成本与帐面成本不一致由财务部门进行内部审计，确保工程财务数据的真实性，原本是保证项目经理诚实的一个重要手段。
但是目前市场环境下，材料销售环节的实际成本与帐面成本经常会发生不一致，虚开材料销售单据的现象时有发生，而材料销售商，也将此作为一种重要的营销手段。
浅谈项目业主对项目的成本控制项目成本控制是项目管理过程中的重要环节，对于项目业主而言，成本控制是确保项目能够按照预算进行的关键因素之一。
本文将从项目业主的角度，探讨项目成本控制的相关内容。
一、项目成本控制的重要性项目成本控制是确保项目能够按预算进行的关键环节，它对项目的成功与否具有决定性的影响。
项目成本控制的重要性主要体现在以下几个方面：1. 预算合理性：项目成本控制可以确保项目预算的合理性。
在项目启动阶段，项目业主需要制定项目预算，成本控制可以帮助业主合理分配项目资源，确保项目在可接受的范围内进行。
2. 成本效益：项目成本控制可以提高项目的成本效益。
通过对项目成本进行控制，业主可以在保证项目质量的前提下，尽可能地降低项目成本，提高项目的投资回报率。
3. 风险管理：项目成本控制可以帮助业主降低项目风险。
通过对项目成本进行控制，业主可以及时发现和解决成本超支的问题，避免项目因为成本问题而陷入困境。
二、项目成本控制的主要手段为了实现项目成本的控制，项目业主可以采取以下主要手段：1. 制定详细的成本计划：在项目启动阶段，项目业主需要制定详细的成本计划。
成本计划应包括项目的预算、成本控制的目标和指标、成本控制的时间节点等内容。
通过制定详细的成本计划，项目业主可以对项目的成本进行有效的控制。
2. 管理项目变更：项目变更是导致项目成本超支的主要原因之一。
项目业主需要建立有效的变更管理机制，对项目变更进行审批和控制。
只有在确保变更的合理性和必要性的前提下，才能进行变更，并及时调整项目的成本。
3. 监控项目进度：项目进度的延误往往会导致项目成本的增加。
项目业主需要建立有效的项目进度监控机制，及时发现项目进度延误的问题，并采取相应的措施加以解决，以避免项目成本的增加。
4. 优化资源配置：项目业主可以通过优化资源的配置，降低项目成本。
在项目进行过程中，业主可以根据实际情况对资源进行调整，合理利用资源，降低项目成本。
项目部成本控制探析(一)【摘要】在当前电力基建市场越来越严峻的形势下，降低成本，提高企业竞争生存力是摆在每一个公司面前的一个重要难题。
而做为公司利润中心的项目部，经营的好坏直接关系到整个公司的财务经营状况。
因此加强项目部的成本控制已成为降低公司总成本的当务之急。
当前，我公司项目部的财务核算体系是由各项目部财务科代核算各工程项目的财务经营状况，公司的财务报表由公司本部、各工程处、各关联公司、各项目部的财务报表汇总而成。
各项目部的财务报表构成了公司最主要的成本核算体系。
笔者从四个方面就如何加强项目部的成本控制作一简要分析。
一、建立公司层面的项目部成本过程控制考核体系，充分利用财务监管、反馈信息的闭路职能对项目部财务监管过程的控制重点是项目部工程款的收取额、公司费用的上交及项目部当时的债权、债务，缺乏进一步的分析、提升、监管、反馈。
通过工程款的收取额、公司费用的上交及项目部当时的债权、债务分析，发现项目部经营状况比较繁琐，有的项目部工程款开始的收取额、公司费用的上交都没有问题，但快到工程结束时却出现了大量的债务，致使公司受到了很大的损失，财务监管、反馈信息的回路职能未充分发挥。
解决的方案是建立项目部成本过程控制考核体系。
这一体系主要有定性、定量两类指标。
（一）定量指标1.资金回收率=自开工收取工程款/自开工甲方确认工程结算收入×100%（考虑预付工程及备料款）。
初始开工保持100%以上，后期保持95%以上为良好。
初始开工保持95%以上，后期保持90%以上为一般。
初始开工保持95%以下，后期保持90%以下为较差。
2.主营业务利润率=自开工项目部实现利润/自开工报公司工程结算收入×100%。
与公司核定上交比例相比，初始略小于正常，高峰期大于正常，结束降至公司核定上交比例。
3.公司费用上交率=自开工上交公司费用/（自开工收取工程款×公司核定上交比例）×100%。
（考虑公司的政策，先按90%比例上交）平时保持在公司核定的90%上为良好。
工程项目部的成本控制
有效的成本控制，是工程项目部实现工程成功的重要因素之一。
有效的成本控制不仅可以降低项目成本，还可以提高项目质量和进度。
本文将重点介绍工程项目部在实施成本控制时应关注的四个方面：预算制定、日常监督、变更控制和报告。
首先，管理项目的预算是成本控制的基础。
预算制定在中包括确定预算资金的来源和使用具体的年度财务计划。
项目经理需要制定一个符合项目情况的预算，确保拨款的合理使用，防止资金的浪费和被非计划性的支出消耗。
其次，日常的监督是成本控制的关键。
项目经理应该定期检查月度预算，预算是否存在波动。
同时，项目经理还需要提供有效的建议和规范，确保构建相应的报告，密切关注项目实际开支情况，以及及时发现和处理异常情况。
第三，变更控制是成本控制的重要环节。
在项目进行过程中，由于项目的特点和复杂性，必然会出现变动，而变更的实施必须符合变更控制的规范。
项目将正确的使用资金和变更控制相结合，确保项目没有异常。
最后但并非最不重要，报告也是成本控制的重要组成部分。
项目经理应该按照要求做好项目成本报告，将上面提及的成本控制的方面，即预算制定、日常监督、变更控制等的内容注入报告内容，向用户提供良好的成本控制服务。
总之，成本控制是工程项目部的重要职责，其中包括许多不同的环节。
成本控制的良好的实施有助于保证项目的成功，去完成工程任务，防止资源的浪费。
浅谈项目业主对项目的成本控制项目业主对项目的成本控制是项目管理中至关重要的一环。
在项目实施过程中，项目业主需要确保项目的成本控制在可接受的范围内，并确保项目能够按时、按质、按量完成。
本文将从项目业主的角度，对项目的成本控制进行浅谈。
一、项目成本控制的重要性项目成本控制是项目管理的核心内容之一，它对项目的顺利实施和成功交付起着至关重要的作用。
项目成本控制的重要性主要体现在以下几个方面：1. 保证项目的可行性：项目成本控制能够帮助业主评估项目的可行性，确定项目是否值得投资。
通过对项目成本的预估和控制，业主可以判断项目的投资回报率，从而决定是否继续推进项目。
2. 避免成本超支：项目成本控制能够帮助业主避免项目成本超支的风险。
通过制定合理的预算和成本控制策略，业主可以及时发现和解决成本超支的问题，确保项目能够按计划进行。
3. 提高项目效益：项目成本控制能够提高项目的效益。
通过合理控制项目成本，业主可以降低项目的投资风险，提高项目的投资回报率。
同时，项目成本控制还能够提高项目的质量和效率，使项目能够更好地满足业主的需求。
二、项目成本控制的方法和策略项目成本控制的方法和策略多种多样，业主可以根据项目的具体情况选择适合的控制方式。
以下是几种常见的项目成本控制方法和策略：1. 制定详细的项目预算：在项目启动阶段，业主应制定详细的项目预算，包括各项费用的预估和分配。
项目预算应包括项目的直接成本、间接成本、管理费用等，以及项目的风险准备金。
通过制定详细的项目预算，业主可以对项目成本进行有效控制。
2. 建立成本控制机制：业主应建立起完善的成本控制机制，包括成本核算、成本分析、成本监控等环节。
通过建立成本控制机制，业主可以及时了解项目的成本情况，发现和解决成本问题。
3. 进行成本效益分析：在项目实施过程中，业主可以进行成本效益分析，评估项目的投资回报率和效益。
通过成本效益分析，业主可以判断项目是否值得继续进行，以及是否需要调整项目的成本控制策略。
项目部成本管控措施随着市场竞争的日益激烈，项目部成本管控成为企业管理的重要环节。
合理的成本管控措施不仅能够降低企业的运营成本，提高企业的竞争力，还能为企业的可持续发展打下坚实基础。
本文将从成本管控的重要性、管控措施的具体内容以及实施成本管控的建议等方面进行探讨。
一、成本管控的重要性成本管控是企业管理的重要环节，对于企业的发展具有重要意义。
首先，成本管控可以提高企业的盈利能力。
通过合理控制成本，企业可以降低产品或服务的生产成本，提高销售利润，从而实现企业利润的最大化。
其次，成本管控可以提高企业的竞争力。
在市场竞争激烈的环境下，成本控制能力成为企业取胜的关键因素之一。
通过降低成本，企业可以在价格上具有竞争优势，吸引更多的客户，提高市场份额。
最后，成本管控可以为企业的可持续发展提供保障。
合理的成本管控可以避免企业因为成本过高而陷入困境，确保企业能够持续经营并不断发展壮大。
二、成本管控的具体内容1. 成本预算成本预算是成本管控的基础。
通过对项目的成本进行预算，可以明确项目的成本目标和范围，为后续的成本控制提供指导。
成本预算应考虑到各个方面的成本，包括人力成本、物料成本、设备成本等，并合理分配预算，确保项目的成本控制在合理范围内。
2. 成本分析成本分析是成本管控的重要手段。
通过对项目的成本进行详细分析，可以了解各个环节的成本构成和分布情况，找出成本异常的原因，并采取相应的措施加以解决。
成本分析可以运用成本控制工具，如成本效益分析、成本差异分析等，帮助项目部找出成本控制的重点和难点，制定针对性的方案。
3. 成本控制成本控制是成本管控的核心内容。
通过制定合理的成本控制措施，可以降低成本，提高效益。
成本控制应从多个方面入手，包括人力资源管理、供应链管理、采购管理等。
例如，可以通过优化人力资源配置，合理安排工作时间，提高员工的工作效率，降低人力成本；可以通过与供应商的合作，寻求优惠的采购价格，降低物料成本；可以通过优化供应链，减少库存成本，提高资金利用效率等。
浅谈直属项目部的成本控制项目部是建筑承包企业的成本中心，项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。
只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益。
目前，建筑承包企业对项目部的管理大致分为两种模式：第一种是项目部经济责任承包制，项目部按合同金额的一定比例上交总部管理费，项目部的盈亏由项目经理承担;第二种由公司直接委派总部管理人员任项目部的项目经理，项目部盈亏由公司承担的模式，我们称之为直属项目部。
本文旨在探讨如何有效控制直属项目部的施工成本，提高建设资金使用效益。
一、直属项目部管理的特点与难点1、项目经理的经济责任不明确，缺乏成本控制的自觉意识。
采用项目部经济责任承包制的模式时，公司与项目部之间有非常清楚的经济责任的划分，一般通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认，项目经理必须承担项目的最终盈亏结果，因此项目经理会自发自觉地采取各种措施，降低成本，提高效益。
而当采用直属项目部时，项目部的盈亏由公司直接负责，事实证明，这种管理模式经常会造成项目成本的失控，公司委派的项目经理对成本控制的积极性不高。
2、项目部的内部人控制现象"内部人控制"，是由美国斯坦福大学的青木昌彦提出来的。
所谓"内部人控制"现象，是指独立于企业所有者的经理人员掌握了企业实际控制权，在公司决策中充分体现自身利益，甚至内部各方面联手谋取各自的利益，从而架空所有者的控制和监督，使所有者的权益受到侵害。
在建筑承包企业的直属项目部，这样的情况也同样存在，直属项目经理因为无须从经济责任上承担项目盈亏的后果，有可能控制不住私利的冲动，采取一些谋取自身利益，损害公司利益的行动。
在一些直属项目部，公司委派的项目经理，通过任用自己的亲信担任材料员、仓库保管员、会计、出纳等重要岗位，来达到内部控制的目的。
3、目前市场环境下，实际成本与帐面成本不一致由财务部门进行内部审计，确保工程财务数据的真实性，原本是保证项目经理诚实的一个重要手段。
但是目前市场环境下，材料销售环节的实际成本与帐面成本经常会发生不一致，虚开材料销售单据的现象时有发生，而材料销售商，也将此作为一种重要的营销手段。
如果公司委派的直属项目经理控制不住私利的诱惑，材料采购环节的漏洞就会给公司造成重大损失。
在财务手段无法核查到真实的成本数据的情况下，要想控制住材料成本必须更多地采用造价手段。
直属项目部这种管理形式，虽然有一些弊端，但仍然是一种重要的管理模式。
市场竞争日趋激烈，有一些项目或是因为利润不高，或是因为存在较大的风险，做经济责任承包制的项目经理不愿意承接，公司为了占领市场、维持发展，只能由公司承接下来，按直属项目部模式进行管理，如何有效加强对直属项目部的管理，是建筑承包企业在内部管理上必须解决的一个难题。
二、直属项目部成本控制的三个阶段(一)事前控制凡事预则立，要做好直属项目部成本控制工作，首先要有一个好的成本计划。
建筑项目的成本，按成本核算方法的不同，可划分为：预算成本、目标成本、实际成本目标成本就是一个成本计划，是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理的基础和先决条件。
一个明确的成本计划，是项目部成本管理的起点，如果没有成本计划，直属项目部的成本很容易失控。
(二)事中控制如果要在项目实施阶段，对项目的成本进行有效的控制，必须重视成本纠偏工作;如果要做好成本纠偏工作，必须要先做好成本分析工作。
企业应当建立一套成本分析例会制度，项目部应在公司成本控制人员的指导下，每个月召开一至两次成本分析会，根据成本预算的口径，检查实际发生的成本。
通过成本分析会，找出超支的项目，分析原因，查出是采购价格的问题，还是材料损耗的原因，还是定额水平的原因，进而采取下一阶段相应的调控措施。
随着建筑承包市场的发展，对于成本的实时动态控制要求越来越高。
举个现实的例子，2007年10月，笔者考察了菲律宾马尼拉的某35层的建筑工地，从地下六层做到地上三层的过程中，总包商动用了65家分包商，分包内容限定为某一层，或某一区块。
总包商发现某个分包商不能按进度完成工作量，马上让相应的分包商清算离场。
这就对预算员提出了实时动态结算的能力要求。
在这种合同管理方式下，计算的工作量非常巨大，甚至出现了造价人员的计算速度跟不上工程实施进度的情况。
当工程造价的动态跟踪成为一种现实的需求时，造价人员必须主动适应这种变化。
造价人员通过掌握新型电算化算量软件，在项目的成本管理上可以达到动态跟踪的目的。
新技术的掌握，可以加强造价人员对成本信息的获取能力，将更多的注意力解放出来，重点转移到成本偏差分析与控制上。
(三)事后分析总结任何管理，最后都可以归纳为两个字：“奖”、“罚”。
事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据，也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济上的奖励与惩罚、人事任免的依据。
事后成本分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。
事后成本分析总结，不仅为已经完成的工程画上圆满的句号，也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施提供一个新的起点。
三、成本控制的几个具体方面从下达成本计划，到事后分析总结，这中间往往是一个两到三年的项目建设周期，如果这个中间过程不进行控制，一旦项目实施环节出现重大成本偏差，事后无法补救。
所以这里重点讨论一下直属项目部施工过程中的成本管理措施。
本文重点讨论容易出现成本漏洞的几个方面。
(一) 人员管理要防范成本失控的风险，首先要从管理好直属项目部的人员入手。
因为任何战略、任何制度，都是要靠人来执行的。
1、“选将”与“用兵”俗话讲“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必须是“选对人”。
交给直属项目部来执行时，必须要保证“选对人、用对人”，既包括“选将”，也包括“用兵”。
首先要选择一位诚实的项目经理，大型建设项目的造价可以达数千万元，甚至上亿，执行这么大金额的预算决非儿戏，企业应当尽可能选择“德才兼备”的人员来担任直属项目部的项目经理。
“德才兼备”是企业用人的一种理想状态，比较难以达到，实际工作中，企业可以根据自身的需要来重新界定“德”，主要表现为对企业价值观的认同、对企业规章制度的遵守，符合这个标准并且具有较强工作能力的，就是企业需要的“德才兼备”型人才。
对于“有才无德”、“才强德弱”型的人才，企业不能不用，因为他们有企业实现经营目标需要的工作能力，但在授权给他们的同时，企业要做好内部监督检查系统的建设运行工作。
其次，要配备好关键岗位的“兵”，如选配优秀的施工员、材料员等人员。
2、防范内部人控制，设立不相容岗位一个人的良心是有限的，但是欲望对人的侵蚀是无限的。
如果没有制度约束，仅仅依赖于“诚实”防范“项目腐败”，是远远不够的。
必须建立一套完善的制度来防范项目实施过程中可能出现的漏洞。
设立不相容岗位是一个重要的防范措施。
常见的不相容岗位有：会计-出纳，材料员-仓库保管员，盖章审批-印鉴保管，采购申请-采购审批。
通过设立不相容岗位，可以形成正常的监督机制，从制度上减少违规操作的可能性。
3、重要岗位可以采用垂直管理现金管理环节、材料采购环节，是容易产生“项目腐败”的环节，这些环节的管理人员如果由直属项目部的项目经理自行任命，就容易形成项目部的“内部人控制”现象，公司就有可能失去对直属项目部的监管控制。
公司可以直接委派材料员、仓库保管员、会计、出纳，防范项目部的“内部人控制”。
(二)材料的控制在项目实施过程中，材料成本在施工总成本中所占的比例最大，一般可达到70%左右，而且材料成本有较大的节约潜力，项目的其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。
因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。
施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视。
1、认识财务手段的局限性，重视非财务手段对成本管理的作用。
有些公司甚至认为，工程成本管理是财务部门的事，只要财务部门把钱管住了，工程成本就能管住了。
但是事实上这样的认识有很大偏差，通过财务部门来管成本，经常会出现“一管就死，一放就乱”的局面。
因为公司财务部门不放款，直属项目部可以用工程进度拖延来作为要挟的筹码。
但是款项拨给直属项目部以后，按照目前的材料市场环境，销售单据填开的随意性比较大，财务部门事后审核采购单据时，根本无法掌握到材料的真实成本，从表面单据上审核，要合同有合同、要发票有发票，挑不出任何毛病。
大多数情况下，直属项目部成本失控，事后追查起来，帐面上找不到任何违规的地方，能找到的唯一原因就是材料价格比较贵，材料买得贵虽然有利益输送的嫌疑，可是苦于查无实据，也无法作为处分的依据。
要想解决这一问题，必须借助于非财务手段，尤其是工程造价手段：用专业性比较强的工程造价人才来管理成本。
2、打造一个高效率的成本管理职能部门，加强对项目部的材料成本管理现在，很多房地产开发公司内部，都设立了专门负责成本管理的部门，有的公司把它叫做“成本管理部”，由专业的职能部门对项目的成本进行专项管理，让专业的人来做专业的事。
施工企业要加强对直属项目部的成本管理工作，也可以采用这一方法。
施工企业可以根据自身情况进行选择，可以设立专门的“成本管理职能部门”来行使“成本管理”职能，也可以由现有的造价部门来行使“成本管理”职能。
项目实施前，由“成本管理职部门”将成本预算作为考核指标，下达给直属项目部。
在项目实施过程中，可以由公司“成本管理职部门”来专门行使工程材料采购审批权，或者直接将主要材料的采买权收归“成本管理职部门”所有。
很多新材料的真实销售价格是经销商的核心商业机密，除非以真实的采购人身分与经销商直接谈价格，否则很难通过电话询价或者其他市场调查手段掌握真实销售价格。
“成本管理职部门”以真实采购人身份进行一个批次的采购后，很容易就可以掌握真实销售价格，将来即使把这部分材料放权给直属项目部自行采购时，也能控制住采购价格。
3、设立双向制约机制，鼓励项目部降低成本的积极性随着采购审批权向成本管理部门集中，解决了直属项目部材料采购无人监督的问题，可是这样带来了一个新的问题：谁来制约成本管理部门。
因此，我们有必要设计一种反向制约机制：除主要材料采买权归职能部门管理的机制外，直属项目部也可以自行进行市场询价，如果由直属项目部询价发现了可以降低成本的途径，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部，比如说15%的比例。
这样可以形成一种反向制约机制。
并且由于奖励机制的引入，可以提高项目部相关人员的积极性。
4、加强对项目部内部材料管理的检查工作除了加强材料采购管理，建立双向制约机制外，还应重视加强平时对直属项目部内部材料管理的检查，督促直属项目部做好自我管理工作。
(1)做好三级收料管理工作：门卫收料记录、材料部门收料记录、班组收料记录，建立帐帐相符、帐物相符的材料台帐。
