《丰田汽车精益模式的实践》读书笔记

“丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则”学习心得试验技术中心：范志勇现阶段，我们在提倡学习丰田，到底学习他们什么，看完这本书，我深有感触，丰田为什么值得学习，就我看来，我们要学习的是一种生产的方式，一种工作的理念，并结合公司特点去完善，切不能照搬硬套。

总体看来，我觉得从以下五个方面来阐述我的一些心得：“理念、流程、方法、团队、改进”，个人认为，把握这五个方面的精髓，对于精益制造的核心内容就能铭记于心，并能有效运用。

一.理念大到国家，小到家庭，都应该有一个核心的理念，这是国家发展、家庭和睦的根基，从企业来看，每个企业在成立时都应该树立一个正确的理念，有了这个理念的支持，企业才不会走弯路，才能立足脚跟，在竞争中谋求发展，丰田的理念是什么，在我个人看来，就是“坚持品质”，车子销售的多少不仅仅取决于价格，更重要的是使顾客满意，赢得良好口碑的最终还是车子的质量，丰田之所以能成功，能成为众多企业效仿的对象，他们真正做到了“做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会的事”。

目前公司在提倡学习丰田的精神，并不就是照搬其一套理念，更重要的是取长补短，结合公司实际来树立目标，建立具有公司特色的核心理念，公司在建立初期，过多追求了市场占有率，而忽视了品质，忽视了角色关系，导致了市场反馈不好，客户抱怨多，一定程度上影响了公司的形象和品牌效应，近几年随着公司的不断成长，公司领导更多的是关注品质，关注市场反响，从内部来讲，公司正在努力建立一套行之有效的方法来保证员工的归属感，并通过不断的努力，提高自身的社会地位，在前进中不断摸索而日趋成熟。

目前我负责综合管理的各项工作，由于事情杂，人员配比不均，能力有高低，关键前提就是要有一个核心的理念，那就是服务理念，虽然我所处的是管理岗位，但是我们的责任是要保证各项试验工作的正常开展，做好后勤保障工作，所有为试验保证的工作都应该提前预知，始终围绕着提高服务意识而开展工作。

二.流程丰田之所以获得成功，另外一个重要的工作就是他们拥有一套完整成熟的制度流程来规范各项工作，使各项工作都有一套行之有效的制度来约束，从而使得工作开展有条不紊，既节约了时间，又提高了工作效率，同时也避免了浪费，在节约各项资源的情况下也最大程度的提高了生产效率，节省了人工成本。

《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名：正文：日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。

谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。

而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。

主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。

丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。

而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。

简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。

此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。

丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。

戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。

他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。

他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。

戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。

它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。

《丰田模式》读书笔记一、第一部分: 丰田生产模式的特点及其带来的革命性贡献:二、丰田生产模式是杜绝浪费的基础上产生的高效率的生产方式。

三、丰田生产模式是在丰田家族及其职业经理人的共同努力下,经过几十年的研究与实践而产生的一套科学的生产模式。

四、丰田生产模式与批量生产模式的灵活性及高效性为丰田企业创造了巨大的财产, 为日本企业乃至世界企业的生产发展做出了突出贡献。

五、丰田生产文化的基础是通过提高质量的产品与服务奉献社会。

不计成本的研究生产流程、新品开发流程, 从而总结这些流程改进流程使之成为高效率的固定模式一、第二部分: 丰田生产模式的14项原则。

二、管理决策以长期理念为基础, 即使牺牲短期财务目标也在所不惜。

三、建立连续的作业流程以使问题浮现。

四、使用拉动式生产方式以避免生产过剩。

五、使工作负荷平均（生产均衡化）六、建立立即暂停以解决问题, 从开始就重视质量控制的文化。

七、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

八、通过可视化管理使问题无所隐藏九、使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。

十、培养深谙公司理念的领袖, 使他们能教导其他员工。

十一、培养与发展信奉公司理念的人才与团队。

十二、重视合作伙伴与供应商, 激励并助其改善。

十三、亲临现场彻底了解情况。

十四、制定决策时要稳健, 穷尽所有的选择, 并征得一致意见, 实施决策时要迅速,十五、通过不断反思与持续改善以成为一个学习型组织。

通过对以上14项丰田生产方式原则的学习, 结合目前我公司的状况, 发现生产方式重要性, 以及我们乳品企业在精益化模式方面还需要彻底的改进。

探索和实践一条精益化之路需要长期的坚持和不断创新的团队。

第三部分: 丰田生产模式的应用一、应用丰田生产模式, 需要对流程梳理, 建立学习型企业。

二、相对于中小乳品企业目前精益化生产还停留在理论方面,由于各种原因推动难度较大, 各个层面对这种生产方式的认知有限, 推广力度、重视程度和方式欠缺。

《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》读后感《丰田生产方式》和《丰田汽车精益模式的实践》这两本书对我的帮助很大，书中提到的“TPS”——丰田生产方式，是丰田汽车公司能够在世界上占有一席之地的秘诀之一。

通过对这两本书的细致阅读，我知道了TPS的机构框架：一个目的、两大支柱、一大基础。

一个目的，是彻底杜绝浪费，降低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地谋取可得利益。

两大支柱，是准时化与自动化。

准时化，就是通过流水作业装配一辆汽车的过程中，有需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

自动化，不是单纯的机械“自动化”，还包括人的因素。

这种状态就是指，机械本身有自动报警装置，从而可以让一个员工可以管理更多台机器，使员工的工作效率提高。

一大基础，是指改善，从局部到整天，持续改进。

我们平时生产现场中所运用的很多工具，都和丰田生产方式相类似，比方说“先进先出”等。

丰田生产方式工具的应用在我们现场有很多实际的例子。

比方说OP1130的改进，原来OP1130为人工捏紧火花塞，这样就需要之前的OP1020工位进行火花塞预装，这样OP1020工位的工作量将增加，而且人工捏紧火花塞，操作不熟练的员工还会使所拧火花塞的力矩达不到要求。

现在OP1135工位为自己拧紧枪，OP1130工位为预装火花塞工位，不仅提高了质量，还提高了效率。

这一改进不仅仅是丰田生产方式在我们平时工作中的体现，也是我们运用GMS中“缩短制造周期”与“持续改进”的体现。

《丰田汽车精益模式的实践》其核心就在于指导我们如何使我们的团队更加的协调、更加的有战斗力。

丰田汽车之所以能够实现全面的质量管理和拉动式生产，其主要原因就是他们采用的充分协作的团队式工作方法。

团队工作方法，是指团队中的每一位员工，不仅仅是单纯的执行上级的命令，更重要的是自觉的积极的参与到团队决策中来，这样能够提高决策准确度，降低风险。

现在我们部门推行“半军事化管理”，就在于提高团队的执行力、自主管理能力以及把标准化落实到更细微的地方。

丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。

了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。

企业理念的使命是所有其他原则的基石。

2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。

首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。

尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。

再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。

3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。

按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。

材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。

4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。

杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。

避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。

让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。

同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。

如汽车生产线的“安东”系统。

6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。

某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。

7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。

利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。

丰田人才精益模式读书心得丰田精益心得模式人才丰田人才精益模式心得丰田精益生产模式丰田模式读后感篇一：丰田人才精益模式读后感读《丰田人才精益模式》有感自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。

这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。

在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。

一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。

人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。

所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。

员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。

通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。

二、人才体系建设系统化评估和风险控制。

人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。

真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。

只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。

在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。

丰田汽车：精益模式的实践文／　陶雨丰田生产方式在我国又称准时生产制或精益生产方式，它是日本丰田汽车公司所创造的一种先进的特别适合于制造业的生产组织管理方式。

丰田汽车公司以其汽车产品的高质量、低成本和低油耗打进美国及其他一些发达国家的市场，形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新，创立了包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的丰田生产方式，并且随着时间的推移和市场环境的变化，使之不断地得到充实和完善。

丰田生产方式的鲜明特点和巨大效益引起了世界各国制造业界和管理学术界的重视，纷纷学习研究和推广应用。

在这方面美国表现得最为突出。

１９８４年美国麻省理工学院集中了一批来自各国的专家，研究日本的做法，称丰田生产方式为精益生产方式，并提出世界将进入日本所创造的精益生产时代，标志着企业管理的发展由科学管理阶段进入现代管理阶段。

专家们认为精益生产方式是适用于现代制造企业的组织管理方法，其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多种需求的应变能力，获得更高的生产效率和更大的经济效益。

丰田生产方式是继泰罗制和福特制之后在生产组织管理上的重大创新，这是大家所公认的。

重大的管理创新，一般有两种模式或路径。

一种由管理专家学者提出某种新的理论观点、命题或模式、方法，引起学术界、企业界的重视，得到很多人的认同，然后通过在生产实践中的试验和推广应用加以验证，使新的理论、模式和方法得以确立。

像在２０世纪９０年代，美国教授普拉哈德和英国学者哈默所创立的企业核心能力理论、美国管理专家海莫和钱皮所创立的企业流程再造理论，就是这种例子。

另一种是由企业员工根据企业生产经营的客观需要，在市场竞争的推动下，发挥自身的主观能动性而做出的管理创新，丰田生产方式就是如此。

《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得作为日本汽车制造行业中的领军企业，丰田汽车公司的成功并非偶然。

其以“精益生产”为核心理念，实行了一套独特的生产管理模式，称为“丰田生产方式（TPS）”。

在《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》中，作者详细介绍了丰田汽车公司的生产管理模式和实践经验，对于国内企业学习丰田汽车公司的先进经验起到了很好的启示和促进作用。

首先，TPS是一种基于“精益生产”的生产管理体系。

它通过不断地改进，实现了生产过程中的“浪费物”减少，从而提升了生产效率。

TPS体系实施的核心是“拉动生产”，而不是“推动生产”，这意味着只有在客户提交订单之后，企业才会采购原料，生产产品，使得生产过程更加高效。

其次，丰田汽车公司通过“精益生产”的管理模式，提高了高效协作以及产品质量的方面。

企业员工作为核心资源，不仅仅在在生产过程中发挥了关键作用，同时还倡导员工参与产品设计、流程改进和生产主管等业务决策中。

通过激发员工创新思维，提高企业的领先竞争力。

另一个值得一提的是，丰田汽车公司的管理模式非常注重持续改进。

精益生产管理模式的一个特点是不断的排错，从而逐步完善生产过程。

丰田汽车公司将错误视为改进生产过程的机遇，不断寻找并解决整个生产过程中的问题。

这种“持续改进”模式，为企业赢得了改善和提高产品质量的机遇，打造出了高效的生产流程。

总的来说，学习丰田汽车公司的生产管理模式，需要注重以下几点。

首先，TPS是一种精益生产管理模式，需要企业所管理的人员具备创新思维和精益生产技能。

其次，企业要注重客户需求，推行“拉动式”生产。

最后就是要不断循环，在生产过程中寻找和解决问题，不断完善生产能力。

总之，《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》这两本书向我们展示了丰田公司成功的管理模式，以及该模式的实施方法。

通过学习丰田公司的经验，我们可以不断提高企业的管理水平，为企业的未来发展起到重要的促进作用。

丰田模式学习心得通过丰田模式学习，不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。

这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。

下面是店铺为大家收集整理的丰田模式学习心得，欢迎大家阅读。

丰田模式学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。

通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。

整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。

通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。

下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。

建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。

可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。

这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。

结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==丰田人才精益模式读后感篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。

丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。

我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。

实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。

最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。

所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。

而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。

例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

篇二：《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。

《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。

丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。

在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。

我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。

这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、制定尽可能细致和科学的生产计划。

因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

即我们平时谈到的“先进先出”原则。

3、现场管理真正做到为现场服务。

现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。

像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。

只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。

4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。

使我们的生产更加精益化。

5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。

我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。

并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。

始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。

丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。

在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。

同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。

而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。

首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。

尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。

其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。

三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。

正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。

丰田生产方式读后感精益生产的实践心得自从我读了关于丰田生产方式的资料后，我对精益生产的实践心得有了更深刻的理解。

丰田公司以其高效和优质的生产方式而闻名，这种方式可以在各种行业中提高生产效率和质量。

在我看来，这种思维方式和方法论对于企业的发展至关重要。

以下是我对丰田生产方式的读后感和实践心得。

首先，丰田生产方式的核心思想是“以人为本”。

在丰田公司，强调员工的参与、创造力和贡献。

每个员工都有权利提出改善工作流程和问题解决方案的建议。

这种平等和民主的工作环境激发了员工的积极性和创造潜力。

在这个过程中，员工不仅仅是执行者，更是问题的解决者和改进者。

这种参与感和责任感的培养为其提高生产效率和质量奠定了坚实的基础。

其次，丰田生产方式强调持续不断的改进。

它鼓励员工在每个环节上不断寻找和消除浪费，从而提高整个生产过程的效率。

这种改进不仅仅是一次性的，而是持续进行的。

公司支持并鼓励员工参与到改进活动中，通过精益生产的工具和方法，如价值流图、5S、Kaizen等，不断追求更高的质量和效率。

还有，丰田生产方式注重质量和客户满意度。

质量是丰田的生产方式的核心之一。

它坚持“零缺陷”的原则，追求无故障的产品和流程。

为了实现这个目标，丰田公司采用了一系列的质量控制措施，如Jidoka（自动停机）、Andon系统等，以及持续培训和教育。

通过这种方式，丰田公司保证了产品的质量，有效地提高了客户的满意度。

最后，丰田生产方式的实践心得是关注整体而不是局部。

它强调整个价值流程的协调和优化，而不是只关注其中的某个部分。

通过这种方式，丰田公司能够实现资源的最大化利用，减少生产过程中的浪费，并提高生产效率和质量。

总结起来，丰田生产方式是一种高度灵活和高效的生产方法，它从员工的参与、持续改进和客户满意度等方面提出了一系列的原则和措施。

在我看来，这种思维方式和方法论不仅适用于制造业，也可以在其他行业中发挥作用。

对于企业来说，学习和应用丰田生产方式可以帮助他们提高生产效率和质量，增强竞争力，并实现可持续发展。

《丰田模式》读书笔记4
20120831
丰田模式并非只是工具和方法
问题：你在公司中设置了“看板制度”，同时安装了“安灯”，这种方式看上去使你的公司看起来像丰田，可是，经过一段时间，公司又恢复到以前的模样。

是因为你的员工并不了解丰田生产方式背后的文化基础，他们并未对此生产制度的持续改善做出贡献，或是他们本身并没有改善。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。

丰田模式还不仅再次，它鼓励、支持、且实际上是要求员工投入、参与。

越深入研究丰田生产方式与丰田模式，就越了解这是一种为员工提供工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。

丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具，你必须依靠员工减少存货、找出隐藏的问题并解决它，使员工有急迫感、目的及团队合作的概念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。

在日常作业中，工程师、技术娴熟的员工、专业的质量控制人员、供应商、领班与作业人员，全部参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都成了解决问题的专家。

关键在于如何让持续改善成为上至管理者下至普通员工的行为习惯，答案是教育、训练与奖励。

《丰田模式》读书笔记3第一篇：《丰田模式》读书笔记3《丰田模式》读书笔记320120831杜绝浪费——丰田生产方式的核心什么是浪费？创造价值的活动是有意义的，对顾客而言，未能创造价值的活动就是浪费，这里的顾客包括工作中下个流程的工作人员。

八大未能创造价值的浪费：丰田公司找到了七大类未能创造价值的浪费，但本书的作者在深刻理解了丰田模式的基础上提出了第八类浪费，笔者认为其反应了丰田模式最深层次的内涵——发挥员工不断持续改善的创造力，形成精益生产的企业文化。

不只是生产线，包括产品研发流程、接受订单及办公流程等，都可以区别出这七类浪费情形：1.生产过剩：生产出尚未有订单的项目，造成人员过剩和过多存货导致的存储与输送等成本的浪费2.在现场等待的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件，等等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。

3.不必要的运输:长距离搬运在制品；缺乏效率的运输；进出仓库或在流程之间搬运远物料、零件或最终成品。

4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高质量产品时也会造成浪费。

5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与存储成本延迟。

才外，过多存货还会造成其他隐形问题，如生产不均衡、供应者延迟递送、次品率上升、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。

6.不必要的移动搬运：员工在执行工作的过程中，任何浪费、不必要的的动作，如寻找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。

此外，走动也是浪费。

7.瑕疵：生产出次品或必须修改的东西、修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着成本、时间和精力的浪费。

8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会。

姓名：中心：《丰田生产方式》读书笔记：1、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：（1）、准时化（2）、自働化2、所谓准时化，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

3、只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。

4、“看板”方式是顺利推行丰田生产方式的手段。

5、一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。

6、这些革新遭到来自生产现场的抵触。

这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。

7、不维持相当的库存就觉得不安，这是一种固有的保守想法。

8、只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。

9、丰田生产方式岂不是进行裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。

经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并进行有效的安排。

对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现萧条需要减产时，就临时解雇或者说要求自愿退职。

二、我的精益改善设想（根据精益的思想，我的工作中有哪些地方可能被改善？如何改善？在此写下你所在的岗位、工作流程中有改善可能性的地方。

）1、丰田生产方式的强势究竟是什么呢？我认为有三个层次，初级者是“减少库存，甚至是零库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；而高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。

关于库存问题，我常常在想，组织实习学员讨论时也谈论起，为什么我们的软体库会出现爆仓现象呢？丰田公司能做到零库存，这当然与汽车行业有一定关系，但家具品种比较多，要想做到零库存而随时保证客户需求是很难的，因此保持一定的安全库存是必要的，但究竟多少库存才是安全的，怎样合理的调整入库节奏，是我们应该关注的。