苏宁供应链管理剖析(课堂PPT)

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苏宁电器供应链管理分析

苏宁电器供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

二、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。

供应链管理建设英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。

这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。

通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。

表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。

第三部分供应链管理技术PowerPoint演示文稿[1]

第三部分供应链管理技术-PowerPoint演示文
稿[1]
2020/12/8
第三部分供应链管理技术PowerPoint 演示文稿[1]
内容简介
第一部分供应链管理基础
1
第二部分供应链管理理论
2
第三部分供应链管理技术
3
东南大学系统工程研究所
第三部分供应链管理技术PowerPoint 演示文稿[1]
东南大学系统工程研究所
第三部分供应链管理技术PowerPoint 演示文稿[1]
5.1.1 业务流程重组产生的根源
2、全球化竞争压力的推动（1）顾客；（2）竞争；（3）变化
东南大学系统工程研究所
第三部分供应链管理技术PowerPoint 演示文稿[1]
5.1.1 业务流程重组产生的根源
3、信息技术发展的直接动力（1）信息技术的能动力量（2）信息技术的支持作用
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类：（1）功能内的BPR （2）功能间的BPR （3）组织间的BPR
东南大学系统工程研究所
第三部分供应链管理技术PowerPoint 演示文稿[1]
第三部分供应链管理技术PowerPoint 演示文稿[1]
第五章供应链业务流程重组
本章内容
业务流程重组的产生和发展业务流程重组概论业务流程重组的方法供应链管理业务流程重组业务流程重组项目风险管理
东南大学系统工程研究所
第三部分供应链管理技术PowerPoint 演示文稿[1]
5.1 业务流程重组的产生和发展

苏宁电器ERP分析PPT课件

的事情。
苏宁集团ERP实施
第一阶段：准备阶段
• 2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统，也成为当时第一个使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。
• 之后，该系统随着苏宁的高速扩张出现了很多问题，但也在企业的IT 基础设施、员工的信息技术意识以及通过信息系统组织的企业日常生产经营和管理活动等方面，为苏宁集团新的ERP系统的应用奠定了良好基础。
苏宁集团ERP实施
第五阶段：ERP系统的改进与运行维护
由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式， SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能。作为回报．苏宁电器也将在今后3年内无偿得到SAP／ERP的升级版本。
此期间苏宁的发展： ※2001年，苏宁平均每40天开一家店，2002年平均每20天开一家店， 2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年5月 1日，苏宁一天同时新开22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的纪录。
※2004年，物流自动化WMS及TMS、商品的进、销、存、送、装全部通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理OA、人事、考勤、VOIP、短信平台、视频会议系统、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统陆续开发上线，系统已经实现全国联网，为了改善内部沟通与信息传递，建设了内部电话。
苏宁电器从空调专卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第一套基于DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算机流程化管理，建立客户资料库。其后信息化过程经历了四个阶段，分别是服务系统信息化、销售与财务信息化、ERP信息化以及企业信息化。

苏宁供应链管理案例分析 ppt课件

04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链 ➢ 苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信
息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”.2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。 2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。
→
供应链的信息化过程
1999
向综合家电品类拓展和全国性零售连锁模式转型，制定了全国连锁的规划。在完成这一规划的过程中，苏宁开始运用erp系统。
启动了供应链管理项目，力求通
2004 过一种标准化的网上业务管理、便捷
的账务结算功能和数据交互的透明化，达到提高企业内外部供应链管理水平的目的。
启动了第四代信息化工程，开始
04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链
➢ 最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。通过信息化建设，实现了与交易伙伴的无缝对接，会使行动更加高效，管理
05 物流系统
物流基地：苏宁中山物流基地位于广东省中山市南朗镇，主要建筑为配送中心、办公培训楼、后勤配套楼、资材库，实现仓储和物流配送的功能。项目占地10万平方米是集仓储、运输、最后一公里配送，员工的吃、住、行、于一体的大型现代化物流基地，已实现机械化、标准化、信息化作业。中山物流基地的辖区范围包括中山市全境，以及珠海市、江门市、湛江市、阳江市、茂名市五大城市配送中心，其配送时效——同城可实现半日达（最快为2小时急速达），异地可实现次日达

苏宁供应链管理

2012年12月5日，苏宁云商公告称，重庆苏宁小额贷款有限公司(以下简称“苏宁小贷”)将以3亿元注册成立，其中，苏宁云商集团占股25%，苏宁云商的全资香港子公司——香港苏宁占股75%。苏宁小贷“将与苏宁易付宝、华夏通两家第三方支付公司一起，打造其整体的金融服务体系，为苏宁电器及苏宁易购的线上线下融合发展提供金融支持”，苏宁云商的公告称。在此前的公告中，苏宁云商表示，易付宝 “除了能给苏宁易购带来更加充裕的资金流之外，苏宁易付宝庞大的会员信息库，对于苏宁易购研究网络消费行为实现精准营销创造了条件”。但此次苏宁易付宝申请基金牌照，则更进一步表明，苏宁云商涉猎更多金融产品和服务的努力正走向深化。
更重要的是，信息的传递变得及时起来。哪怕出现了需要权变的情况，被更改后的信息也能很快地反映在系统上。
当SAP/ERP系统和B2B系统上线之后，苏宁通过系统对各个仓库进行了整编，对信息进行了集中化处理，全国发生的所有数据都可以在这一套系统里面得到体现。苏宁的南京总部在任何时间都可以看到全国各地的具体情况。比如，总部想知道某家供应商产品的销售情况，其延迟大概只有5 分钟左右。这意味着在门店把产品卖完后，就像超市里面的 POS(Point to Sale，销售终端)一样，信息传到系统里面，延迟的只是这个时间。如果想知道对一家供应商的应付款余额情况，在其把发票寄过来之后，只要财务人员一入账，下一秒钟在系统里就可以查到该供应商的余额。如果想分析供应商的付款情况，因为苏宁的资金系统和银行直接对接，就需要通知银行查余额，通常银行要在两三个小时之后才会回复告知这笔钱有没有打到账户上。因为各个系统链接的统计维度不一样，所以延迟的时间也有差异。
第二阶段：局域网络系统。1996年，为适应业务增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。

《苏宁供应链管理》课件

六、质量与安全管理
质量管理的重要性
注重产品质量的管理，从源头把控，提供高品质的产品和服务。
供应链安全管理措施
建立供应链安全管理措施，确保供应链的安全与稳定。
七、成本控制
成本控制的重要性
通过精细管理成本，提高利润率，增强竞争力。
苏宁的成本控制策略
建立科学的成本控制体系，精益求精，持续降低运营成本。
二、供应链战略
制定与执行
制定符合企业战略的供应链战略，并持续优化执行，以提供卓越的供应链服务。
苏宁的供应链战略
以构建智慧供应链为核心，整合线上线下资源，提供高品质、高效率的供应链服务。
三、供应商管理
供应商的选择与评估
建立科学的供应商评估体系，选择合适的供应商，并保持持续的供应商关系管理。
供应商关系管理与合作
建立良好的供应商关系，加强合作，共同应对挑战，实现长期稳定发展。
供应商退换货服务与投诉处理
建立健全供应商退换货服务及投诉处理的流程，保障供应链的顺畅运营。
四、仓储与物流
1
苏宁的仓储管理
优化仓储布局，提高仓储效率，确保货物的安全、快速、准确流转。
2
物流运输网络建设与管理
八、供应链创新
1
供应链创新与升级
积极探索和引进新的供应链管理模式和技术，推动供应链升级和创新。
2
苏宁的供应链创新案例
分享苏宁的供应链创新案例，展示供应链创新的价值与成果。
九、总结与展望
苏宁供应链管理的成果与问题
总结苏宁供应链管理取得的成果，分析面临的挑战和问题。
未来苏宁供应链管理的方向与策略
展望未来苏宁供应链管理的发展方向，提出相应的策略与措施。

供应链管理(共39张PPT)

供应链定义
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
构成要素
供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商。
供应链类型与特点
内部供应链
企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
CHAPTER 04
运输与配送管理策略
运输方式选择及优化组合
1 2
运输方式分类及特点分析不同运输方式（如公路、铁路、水路、航空等）的优缺点，为合理选择提供依据。
运输成本比较对比各种运输方式的成本结构，包括运输距离、货物重量、体积等因素对成本的影响。
3
优化组合策略
根据货物特性、运输需求和成本预算，制定多种运输方式的优化组合方案，提高运输效率和降低成本。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高采购透明度和加强供应商管理等手段，实现采购过程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段，如集中采购、长期协议、电子化采购等，降低采购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
建立科学的供应商评估和选择机制，确保供应商的质量和交货期符合采购要求，降低采购风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化，提高整体效率。
绿色供应链管理

供应链管理培训课件PPT3)

• 智能化技术：比亚迪在智能化领域也进行了一定的技术积累和研发，能够为未来的智能化发展提供支持我正在写一份主题为“千里江山图诗歌鉴赏”的PPT,现在准备介绍“诗歌意境”,请帮我生成“诗歌意境深远”为标题的内容诗歌意境深远
• 我正在写一份主题为“千里江山图诗歌鉴赏”的PPT,现在准备介绍“诗歌意境”,请帮我生成“诗歌意境深远”为标题的内容 • 诗歌意境深远
信息共享：将信息与其他环节共享，以促进供应链的协同和优化
信息管理的优劣评估及改进措施
定义信息管理
信息管理的重要性
信息管理的优劣评估
改进措施
THANK YOU
汇报人：xxx
汇报时间：20XX/01/01
物流规划与设计
物流管理的优劣评估及改进措施
评估指标：运输成本、运输时间、运输质量
改进措施：优化运输路线、采用先进技术、提高运输效率
考核标准：客户满意度、交货准时率、运输破损率
实施方案：制定合理的运输计划、加强运输过程监控、建立应急处理机制
PART 4
供应链管理中的采购管理
采购管理的基本概念
采购管理的流程和环节
采购计划制定：根据需求和库存情况，制定采购计划
供应商选择：通过市场调研和供应商评估，选择合适的供应商
采购订单下达：向供应商下达采购订单，明确采购数量、价格、交货期等
订单跟踪与执行：跟踪订单的执行情况，确保按时交货
质量控制：对采购的商品进行质量检验和控制，确保符合要求
采购管理的目标和原则
采购管理的主要目标：确保供应链的稳定性和成本效益
采购管理的原则：合作与共赢、战略合作、风险管理
合作与共赢：与供应商建立良好的合作关系，实现互利共赢

《苏宁供应链》课件

《苏宁供应链》PPT课件
苏宁供应链PPT课件大纲
苏宁供应链的概述
背景介绍
苏宁供应链是以苏宁公司为核心，为苏宁公司及其合作伙伴提供全面供应链服务的部门。
业务范围和规模
苏宁供应链涵盖物流服务、仓储管理、采购服务等多个领域，规模庞大。
发展历程
苏宁供应链经过多年的发展，已成为行业内的领先者，不断推动供应链创新。
苏宁供应链的未来发展
1
发展战略
苏宁供应链将加大科技投入，推动供应链数字化、智能化发展。
2
业务拓展计划
苏宁供应链将开拓新的业务领域，拓展合作伙伴网络，实现更全面的供应链服务。
3
未来发展趋势
苏宁供应链将密切关注行业趋势，积极应对变化，保持竞争优势。
结束语
1 总结苏宁供应链的优 2 展望苏宁供应链的未 3 感谢大家的聆听和参
苏宁供应链的核心业务
物流服务
苏宁供应链提供高效、可靠的物流服务，确保产品准时、安全地送达。
仓储管理
苏宁供应链拥有先进的仓储设施和管理系统，实现灵活、高效的库存管理。
采购服务
苏宁供应链与全球优质供应商合作，为客户提供高品质的采购服务。
商业模式
苏宁供应链创新商业模式，整合资源与服务，为客户创造更多商业价值。
势和亮点
来发展前景
与
苏宁供应链依托强大的资源和创新技术，成为行业领先者，为客户提供优质的供应链服务。
苏宁供应链将不断创新，与时俱进，迎接挑战，实现可持续发展。
谢谢大家的关注与支持，祝愿我们共同努力，共创供应链的美好未来！
苏宁供应链的创新技术
物流大数据
苏宁供应链利用物流大数据分析，优化运输路线和资源配置，提升物流效率。

苏宁管理模式ppt课件

2019/11/28
13
罕王集团
唯有专注才能成功
自张近东创立南京交家电公司，开始空调专卖店，到后来建设综合家电卖场，苏宁的主业一直没有离开家电这一主营领域。格鲁夫提倡唯有偏执狂才能生存，相对于苏宁的成功，或许我们可以说，唯有专注才造就了苏宁的今天。
2019/11/28
14
罕王集团
本章总结
21
罕王集团
高效执行
再好的点子如果不去执行，也不会开花结果。大鱼吃小鱼的时代已经被快鱼吃慢鱼的时代取代，在竞争激烈的家电连锁行业，苏宁能够立于不败之地，在老对手国美咄咄逼人的杀气中生存下来，进而超越之，实得益于它高效的执行力。
张近东对几个高管明确表示：理解要执行，不理解要先执行后理解；对的要执行，错的要先执行后纠正！
2019/11/28
23
罕王集团
不离主业扩大外围
随着市场竞争日趋激烈，苏宁从单一经营空调逐渐扩大范围，建立综合家电卖场，不仅有白电黑电，还有厨卫产品，现在又扩大到手机、电脑、数码、电子等信息家电产品，主业的外围圈不断扩大，形成了一个庞大的连锁大卖场，家电信息产品应有尽有。
2019/11/28
24
罕王集团
集中决策
决策是管理的重要组成部分，决策的正确与否关系到企业的生死存亡。良性发展使企业决策顺应市场潮流，得到公司上下的高度认同，从而高效贯彻执行。苏宁采取集中决策制度，在重大决策上，大家反复研究讨论，最后达成一致，即使有个别决策大家意见不一致，也先执行，而后在执行中达成共识。
??思路决定出路格局决定结局??数量决定质量速度决定高度??后台决定前台效率决定效益?罕王集团罕王集团20201124管理课件26竞合是生存之道国美苏宁作为国内家电连锁业的两大巨头竞争十分激烈但苏宁以?要文斗不要武斗要阳谋不要阴谋要结伴不要结盟?的原则力图改变传统意义上的竞争而试图建立一种战略性竞争的伙伴关系以达到?合企业必须建立商业策略倾听顾客意见同供应商合作建立战略性伙伴关系甚至同竞争对手联合充分利用各种关系创造最大的价值

苏宁供应链管理剖析

• （二）苏宁物流的配送模式——自有物流 • ,苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统 ,通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。 • 随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐步建立敏捷的物流配送网络体系，运用一体化信息传输体系，优化流通环节，控制库存结构等手段降低物流成本，打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。
二、苏宁电器供应链现状
• （一）物流
• 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络。依托先进的信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送一体化运作，实现24小时送货到户。
• （二）信息流 • 1.苏宁引进SAP系统进一步强化了公司物流、信息流和资金流的管理。 • 2.2000年，苏宁实施了集中式ERP信息管理系统，ERP 上线后，苏宁的采购、销售、库存的实时协调得到了解决。 • 3.2004 年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上标准的业务管理、网上便捷的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平。 • 4.其后、苏宁与IBM携手启动“蓝深计划”，从ERP系统优化、数据挖掘分析、人力资源培训仓储配送等多个方面同时发力，全面整合企业的信息化系统

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链
环
境
、苏宁电器的价合作伙伴关系及
九
绩八
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评苏价宁和共风赢险拉
宁供应链
管链
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化
评
一、苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
• 3、采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。
• 4、连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采购计划。’
• 5、采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和执行采购任务。
• 6、采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。
三、苏宁电器供应链的类型
• 根据苏宁电器供应链的管理现状的分析，我们小组认为苏宁电器的供应链类型属于效率型供应链。效率型供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本达到最低的供应链。效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动，苏宁电器主要是将产品在供应链中完整运输，并配送到客户手中。且效率型供应链流程适合功能性产品，苏宁电器的产品都是功能性产品。
• 3、通过直销，苏能通过门店调研，客服回访获得全面的信息。
• （2）集中式采购模式 • 1、有利于获得采购规模效应，减低成本。 • 2、利于稳定企业与供应上的关系，是实现双赢。 • 3、有利于提高工作效率，采购决策专业化分工。
六、苏宁电器的在供应链环境下的物流现状
• （一）苏宁物流系统的发展
苏宁电器供应链管理
目录
A
B
B
C
B
D
E
七
F
B
一、苏宁简介
二、苏宁电器供应链现状
三、苏宁电器供应链的类型
四、苏宁电器供应链的特征
五、下苏的宁采电购器管在理供现应状链环境
六
、
苏
下的物流现状
宁电器的在供应
四、苏宁电器供应链的特征
• 主要包括采购、销售、服务和财务四大模块的SAP/ERP 系统，通过全面提升运营效率，成为苏宁未来业绩增长的第三利润源。
• 1、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品；
• 2、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度； • 3、大大缩短商品交易时间，明显节约上下游的交易成
• 第一阶段：空调客服管理系统。1994年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。
• 第二阶段：局域网络系统。1996年，为适应业务增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。
本； • 4、依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级； • 5、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。
五、苏宁电器在供应链环境下的采购管理现状
• （一）苏宁电器集团采购管理的内容如下：
• 1、采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区产品资源的分类。
• 2、采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计。
• 第三阶段：全国连锁店ERP信息管理系统。2000年，苏宁集团进入综合电器领域并驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集中式 ERP信息管理系统。目前，各子公司、门店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。
• （二）苏宁物流的配送模式——自有物流
• 苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完整的配送系统. 当时 ,苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统 ,通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。
• 随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐步建立敏捷的物流配送网络体系，运用一体化信息传输体系，优化流通环节，控制库存结构等手段降低物流成本，打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。
金流的管理。 • 2.2000年，苏宁实施了集中式ERP信息管理系统，ERP
上线后，苏宁的采购、销售、库存的实时协调得到了解决。 • 3.2004 年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上标准的业务管理、网上便捷的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平。 • 4.其后、苏宁与IBM携手启动“蓝深计划”，从ERP系统优化、数据挖掘分析、人力资源培训仓储配送等多个方面同时发力，全面整合企业的信息化系统
二、苏宁电器供应链现状
• （一）物流 • 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区
域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络。依托先进的信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送一体化运作，实现24小时送货到户。
• （二）信息流 • 1.苏宁引进SAP系统进一步强化了公司物流、信息流和资
• 7、采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。
• 8、采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合，安排与连锁店之间的结算。
• （二）苏宁采购模式： • （1）直供合作模式（惠普—苏宁） • 1、直供的实现使得渠道扁平化，减少中间环节，利润
更大。
• 2、惠普直接从苏宁发货，通过无缝对接缩短产品从生产到苏宁门店的时间。