杰克韦尔奇与通用变革发展之路

杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。

本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。

杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。

他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。

他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。

首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。

他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。

他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。

他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。

其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。

他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。

他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。

这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。

最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。

他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。

他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。

这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。

除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。

他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。

通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为现代管理领域的传奇人物，被誉为改变了通用电器公司文化，推动了公司的成功发展。

他的成功秘诀包括领导力、战略规划、团队合作和持续创新。

首先，杰克·韦尔奇具备卓越的领导力。

他以身作则，展示出坚定的决心和领导风范，他不仅要求员工具备技术能力，还要求他们具备高度的道德和稳定的性格。

他认为员工应该忠诚于公司，并为公司的长远发展着想。

他通过公司内部竞争和激励制度，激励和鼓励员工的创新精神与责任感。

其次，韦尔奇重视战略规划。

他提出了“第一、二、三”原则，即将公司业务分为三个类别：第一类为领导者，第二类为优势和有潜力的业务，第三类为低效或不具备市场竞争力的业务。

他将更多的资源和精力集中在一、二类业务上，以实现公司的长期稳定增长。

他还鼓励员工提出优化和创新的建议，以寻求业务增长的新机会。

其次，韦尔奇重视团队合作。

他认为团队合作是公司成功的关键因素之一。

他提出了“放弃最差的10%员工”的原则，以鼓励员工积极进取并保持竞争力。

他鼓励员工通过合作和共享知识来提高整个团队的效能。

他还注重通过培养和发展员工的能力来构建强大的团队，他认为公司的领导者应该扮演良好的教练角色，帮助员工实现个人和职业的成长。

最后，韦尔奇重视持续创新。

他推崇“两只野马”的概念，即公司需要保持战略性领先，同时也要维持经营主导地位。

他鼓励员工积极创新并追求卓越，他认为只有通过持续改进和创新，公司才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

综上所述，杰克·韦尔奇的成功秘诀在于他的卓越领导力、战略规划、团队合作和持续创新。

他通过激发员工的潜力和创新精神，推动了通用电器公司的发展。

他的成功经验可以为其他企业领导者提供借鉴和学习。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）的成功秘诀不仅体现在他所倡导的领导风格、战略规划、团队合作和持续创新等方面，还包括他对组织文化的塑造和人力资源管理方面的突出成就。

杰克·韦尔奇的创新变革领导力[5篇]第一篇：杰克·韦尔奇的创新变革领导力1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（GE），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。

公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。

在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。

在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

获得这样的成就应该归属于时任CEO——杰克·韦尔奇。

杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。

1960年加入通用电气塑胶事业部。

1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。

1979年8月成为通用公司副董事长。

1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。

在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。

韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。

他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。

杰克·韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。

变革型领导“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《Leadership》中提出的。

他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

摘要通用电气公司（G日是世界上最大的多元化服务公司，公司的发展历程离不开前CEO杰克•韦尔奇的领导。

韦尔奇在美国经济不景气的情况下仍能带领GE 迅速发展，这是非常难得的。

韦尔奇在领导创新方面具有独特之处，他寻找到了GE 问题所在，打破常规，通过在“硬件”和“软件”上持续不断的变革，提高企业竞争力。

这是他带领GE繁荣发展的原因。

1878年托马斯•爱迪生建立了通用电气公司（GE ,经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。

公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。

在201 2年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。

在20 世纪风云突变的最后20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

获得这样的成就应该归属于时任CEO杰克•韦尔奇。

杰克•韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960 年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。

1 960年加入通用电气塑胶事业部。

1971 年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。

1979年8月成为通用公司副董事长。

1981年4 月，年仅45 岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。

在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140 亿美元，而今天市值已高达4900 亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。

韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均股东回报超过23% 的记录。

他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。

挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示挑战自我——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。

今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。

通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。

一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自1981年杰克·韦尔奇成为通用CEO之后的战略发展历程。

注1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。

第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。

这些企业能让通用进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。

圈子里的企业共有15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。

注2：西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。

6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。

但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。

应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。

大多数企业运作在3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。

这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%－30%进行弥补。

而从另一方面看，一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。

杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇（Jack Welch ）继任通用电气（GE ）公司总裁。

当时公司广外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。

当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。

若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。

两者不可缺一。

而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。

威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。

这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气产品上市的脚步跟不上其他企业。

对于主管们未说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。

结果许多通用电气的优秀管理者，把大部－精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。

事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。

韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

1．业务重组。

韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。

为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司（NBC ）的后台老板美国无线电公司（RCA ）。

杰克·韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革？有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。

——杰克·韦尔奇大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。

但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。

这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。

它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。

转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。

如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司，而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中，所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。

就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。

它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。

不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。

通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。

这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。

群策群力并不像维纳斯女神一样，会自己从海里冒出来。

它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。

而本章就要来描述这段从无到有的故事。

想法乍现1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。

韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。

结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。

案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。

当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。

当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。

若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。

两者不可缺一。

而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。

威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。

这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。

对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。

结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。

事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。

韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

1.业务重组。

韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。

为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。

杰克韦尔奇与通用之路培养与你构想一至的管理者杰克韦尔奇（Jack Welch）是美国著名的企业家和管理学家，曾任通用电气公司（General Electric，简称GE）的CEO。

他以其卓越的管理理念和出色的领导才能，使GE成为了全球最成功的企业之一。

本文将探讨杰克韦尔奇与通用之路培养管理者的方法，并尝试构想一种与他理念一致的管理者培养模式。

杰克韦尔奇是一个为人们所熟知的管理大师，他首创了“6 Sigma”管理模式，强调追求卓越、创造价值和不断改进。

他认为，管理者应该具备战略眼光、领导力、决策能力、团队合作能力以及卓越的执行力。

为了培养这样的管理者，以下是一些与杰克韦尔奇相符的培养方法：壮大人才队伍：杰克韦尔奇注重培养出色的管理者。

他提倡将优秀的员工晋升为管理层，通过赋予他们更多的责任和挑战来提高他们的能力。

同时，他也倡导建立一套完善的选拔和评估体系，确保选拔出最合适的人才。

在这个培养模式中，公司应该注重挖掘和培养人才，并将其与公司的发展战略相结合。

激励和奖励：杰克韦尔奇非常擅长激励和奖励员工。

他认为，当员工表现出色时，应该给予适当的奖励和认可。

这样可以激发他们的工作积极性和创造力。

与此同时，他也提倡建立绩效评估体系，将员工的绩效与奖励挂钩，让员工明确工作目标并为之努力。

培养创新与风险承担能力：杰克韦尔奇强调创新和风险承担能力的重要性。

在他的领导下，GE推行了“Boundarylessness”（无边界）的理念，鼓励员工勇于创新和尝试新的方法和思维方式。

他相信，只有勇于创新，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

因此，培养与他构想一至的管理者应该注重塑造员工的创新意识和勇于接受风险的能力。

培养领导力和沟通能力：杰克韦尔奇是一位卓越的领导者，他注重培养出色的领导者。

在他的培养模式中，应该注重塑造和培养员工的领导力和沟通能力。

领导者应该有良好的人际关系和团队协作能力，能够有效地与团队成员进行沟通和协作，以达到共同的目标。

通用电气公司二十年改革之路：杰克韦尔奇的领导艺术1999年3月，通用电气年度会议上的杰克·韦尔奇容光焕发，满心自豪。

通用电气的总收入首度超过1,000亿美元，经营利润一直高达16.7%，每股收益比1997年的最高水平增加了14%。

公司这一辉煌的业绩和过去二十年来的改革，使通用电气在《财富》杂志进行的民意测验中，连续两年被美国各大公司行政主管人员投票选为美国“最受推崇的公司”，还被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。

显然，年度会议上是一片喜气洋洋，但有些股东对韦尔奇要在2000年底退休的打算颇为担心。

他交给他的继任者的通用电气再也不是1981年他接手的通用电气了。

许多人都在想着一个问题——是否有人可以延续韦尔奇时代传奇般的变革与发展。

追随他的脚步是一项很艰巨的工作。

通用电气的历史1878年，托马斯·爱迪生创办了公司，百年的发展使通用电气公司从最初以发电、配电和用电为主成了世界领先的多种经营工业公司之一。

除了发电、家用电器和照明等核心业务之外，1978年公司又拓展了飞机发动机、医疗系统和柴油机车业务。

长期以来，通用电气一直被看作美国管理实践的领头羊，不断在改革。

1930年代，通用电气是当时高度集权、严格控制的公司模式的楷模。

到了1950年代，通用电气把责任下放给了成百上千的部门经理，领导了进一步权力下放的潮流。

但是，接下来1960年代的“无利润增长”则让公司加强了公司员工队伍，发展了先进的战略规划系统。

通用电气又一次站在了管理实践的最前沿。

1973年，当韦尔奇的前任雷杰·琼斯就任公司首席执行官时，公司刚刚完成了一次重大的重组。

与公司10个集团、46个分公司、190个部门并行的是43个战略业务单位（SBU），旨在支持通用电气管理程序中最重要的战略规划。

琼斯把战略规划提升为一门艺术，各家公司纷纷效仿通用电气建立在SBU基础上的结构及其先进的规划程序，通用电气再次成为无数公司的榜样。

杰克韦尔奇执掌通用电气之道有关韦尔奇的评介近年来有许多,大都介绍了他如何把一个老字号的美国产业巨人改造成一个具有强劲竞争力的全球增长型的发动机,如何精明地把一个老牌制造商带入了服务业,如何通过六百多项收购和有力打入了海外新兴市场完成了对通用电气公司的改造.然而鲜为人知的是,杰克·韦尔奇是如何做到在这样一个全美业务最广,机构最庞杂的组织内,实施了如此之大的权力和影响.许多公司经理不过领导,激励数十人而已,但他们忙得终日不可开交.还有许多首席执行官掌管的公司规模远不及通用电气,他们倾心倾力,但还是业绩平平.相比之下,通用电气拥有三千零四十亿美元资产,年销售额高达八百九十三点三亿美元,其二十七万六千员工分散在上百个国家;而身居这一企业帝国最高位的韦尔奇又是何以做到的呢他做到这些完全靠他的人格魅力,靠他那追求商场取胜的奔放激情,还有他对具体细节的强烈关注,而许多总裁往往对具体细节视而不见.他做到了这些是因为在他主持的公司年度规划会议上,鼓励一种近乎残酷的直率态度;他做到了这些,最主要的是他坚信公司员工的力量.韦尔奇能够牢牢地掌握通用电气,是基于他对这个公司,对效力该公司的员工的非同一般的了解.首先,在这些员工中有数千名他在哈德逊克劳顿校园授课时结识的"学员",该校园被通用电气员工俗称为克劳顿村.再有就是他的时间安排:他用多半的时间去关注"人"的问题.但最重要的是,他在一个如此庞大的公司内完成了一项创新:不拘泥条条框框.韦尔奇喜欢把通用电气称作"食品杂货店".这种比喻用于如此庞然大物上尽管十分离奇,却能让韦尔奇在观念上如同挽起袖口,穿上围裙,置身于食品店柜台后面一样.正是置身于此位,韦尔奇能了解到他的每位员工,能服务于每一位顾客.韦尔奇说:"无论是在食品杂货店,还是发动机或医疗系统部门,其重要的关注点都一样,如顾客是否满意,货物是否变质,货架是否摆放妥当,提供的货或服务是否对路.这些都一样.管理大企业可当作小公司来管;不要过分关注报表数字."同样,也不要过分在意条条框框.韦尔奇当年所继承的"通用电气"的管理结构多达九层;如果说这些组织结构迄今还没遭到彻底摧毁的话,至少可以说是严重地瓦解了.公司所有人,从秘书,司机到工厂里的工人,都直称他的名字:杰克.人们会时而看到他匆匆穿过走廊,去仔细翻看某货架底层上的某件商品,或突然看到他从口袋掏出奖金给人以惊喜."到目前有关通用电气还未讲到的故事就是:一个从简不拘泥条条框框地方的益处," 韦尔奇说,"我认为这是一个绝妙的创意.我想人们还往往没认识到,做到从简不拘泥条条框框是件了不起之举."让公司不拘泥条条框框就意味着扰乱现行的指挥链,意味着实施跨越等级交流,还意味着雇员拿薪水似乎不是为某个大公司而干活,而是为他们熟悉的,严厉的企业家老板效力.这一切当然是与韦尔奇自身的领袖魅力密切相关,同样也与那些略显逊色的公司要事,如公司会议或例会,相关,同时也与他运用这些活动发挥最佳效应的策略相关的.当韦尔奇成为首席执行官之后,他继承了一系列有约束力的企业传统活动,但他随后将其均改造成有效的领导杠杆.从每年元月初在佛罗里达博卡·雷顿举行的通用五百名高层管理人员会议,到每月在哈德逊·克劳顿召开的公司例会,韦尔奇以这些活动为平台,制定或迅速调整公司的工作重点,考查测试公司的战略规划和下属的十几个部门主管,同时让众人明确地了解他那令人敬畏的风范和见解.韦尔奇还比常人更懂得"出其不意"的意义.每周他都会突然视察下属的工厂或办公室,或临时安排与下属数级的经理共进工作午餐,或手写无数的信函传真给"通用"员工;让他那潇洒整洁的手迹在部门接收端悄然涌出,跃然眼前.所有这一切都意味着在领导,指引,影响这个庞杂企业的行为.布赖恩内勒,一位四十来岁工业产品营销经理,参加在哈德逊克劳顿的会时说"我们如同大海中的鹅卵石,但他了解我们."他还说:"杰克能激励大家挖掘除更大的潜力,这是因为他的人格魅力.他并非出身富贵之门,也决非一夜成名.他是靠自己的奋斗脱颖而出的.他体现了美国梦的精神."且看通用公司执委会议(CEC),这是每财务季度结束之前通用电气30位高层主管聚集的例会.此例会不同于那些严肃的,安排有序的现场会议,而被经理们称为"食物大战","畅所欲言"的会.这些场合使韦尔奇得以收集到未经过滤的信息,考查测验他手下的大将,并能保证做到让公司的成败经验得以公开的交流."我自己也觉得好笑"韦尔奇说,"对我而言,去参加公司执委会议(CEC),就犹如去参加兄弟会一样,和朋友们在一起开心聊天.每当我对妻子说我总盼望去,她说,'当然了!你雇了他们所有人!你喜欢商场,能和这些不同行当业的人同坐一起,听他们提出的各种新想法,这当然大开眼界,开心之极."韦尔奇相信,企业的效率是无限的,因为他坚信人的创造力是无穷的."源于人类精神的创意是源源不断的,是不可穷尽的",韦尔奇郑重地说."你要做的就是挖掘这一资源.我不喜欢用效率这个词.应说是创作力.我们的信念是:每个人都有他的价值.因此也就不难理解,韦尔奇当年为什么毅然决定从事一项通用电气前所未有的最大的质量创新活动,以体现这些理念.韦尔奇坚信,通用电气上马的"六西格玛"项目到2000年全年会给公司增加50亿美元的净收入.在此之前,韦尔奇对80年代风行的各种质量活动持质疑态度多年.他认为这些活动口号响,效果差.之后,韦尔奇听老朋友,前通用电气副总裁劳伦斯 A.鲍思迪,津津乐道地大谈质量创新活动给他带来的收益.鲍思迪是在1991年任联合信号有限公司首席执行官后,从摩托罗拉公司引进"六西格玛"项目.他还介绍说因此他的公司成本正在降低,生产力在提高,营运利润在不断增长.1995年6月,韦尔奇邀请鲍思迪在通用公司执委会议(CEC)上向其高层管理层介绍分享他的经验.结果韦尔奇却未能出席改会,而这也是他唯一的一次缺席,因为他刚做完心脏手术正在家养病恢复.鲍思迪的介绍赢得了热情的评价,待韦尔奇8月恢复工作时,他同意实施此项目."六西格玛"质量标准要求产品或服务过程的失误率低于百万分之3.4.而通用电气的运行水准仅为三至四西格玛,其与六西格玛的差距使公司每年由于低效率和滞后的生产力损失高达80亿至120亿美元.然而,上马大规模的质量创新活动绝非小决策,因为这需要大量投资,让成千上万名员工受严格的含有大量统计学方法的培训.要让这些质量创新理念在通用公司全面扎根,公司还需培训所谓的首席黑带,黑带,绿带,以便在公司推行贯彻相关的质量技术.1995年后期,韦尔奇发起了此创新活动,首期推出200个项目和强化培训班,到1996年扩大到3000个项目和培训范围,到1997年又推出6000个项目和增大了培训.到目前为止,此创新之举成就辉煌,远远超出韦尔奇的最初预期.去年,"六西格玛"实现了3.2亿美元的生产力增长和利润,比韦尔奇最初1.5亿美元的目标翻一倍.今年,他期望通用电气从中获得约7.5亿美元的净收入.韦尔奇自豪地说,"六西格玛"如星火燎原,已遍及全公司,正在改变着我们所作的一切."演讲沟通每年元月韦尔奇召集公司的五百名高级经理在博卡雷顿开迎新年大会,而"六西格玛"项目的成功则洋溢于今年的会上.在徐徐的海风吹拂下和棕榈丛林中,韦尔奇借此时机阐明公司的新年度规划,同时要表彰公司的新英雄.任何一位经理有幸应韦尔奇的邀请在此会上面对通用电气公司成就卓越的众经理做演讲,其荣誉在通用电气所特有的强烈更衣室文化内看就如同获得奥林匹克大奖一样.在今年元月会上,共有29位经理获得此殊荣,他们大都热情地评价了"六西格玛"活动.当经理上台讲述他们如何采用新理念,从已精简的通用电气机构中还挤出了更多的利润时,韦尔奇坐在会场下的第一排,不停地挥笔疾书,在他那淡黄的记事本写着什么.经理们接二连三地都阐述到质量创新活动是如何消减了成本和失误,提高了生产力,扩大了市场份额,还裁减了新厂房新设备的投资需要.但这并非仅仅是一个庆功炫耀的盛会.这种展示与演讲的惯例为塑料部门的经理们提供了一个交流平台,使他们能在通用电气的首府与其它部门的同僚们交换经验.正如哈德逊克劳顿培训中心一样,这个平台使"最佳的经验"在通用电气的不同业务部门得到交流.即使在休会期间,灯泡或火车头的制作部经理,也常常会与汽车信贷部,或信用卡帐户服务部的经理切磋交流的.韦尔奇很少会早走的.例如在一个深夜3点时,他仍兴致勃勃,与20位经理聊天,其中一半为迅速晋升的女性.但当晚重要的事件是当韦尔奇走上讲坛,面对聚光灯和摄像机所作的总结性的发言.他说,虽然通用电气刚刚完成了创纪录的一年,其净收益增加了13%,高达82亿美元,然而,韦尔奇希望再创新高.大部分首席执行官都会在此时发表感觉良好的贺词,但韦尔奇却免去那些贺词.他提醒身边的人,公司在未来10年将面临最为艰难的时期.在亚洲金融危机影响和通货紧缩流行蔓延的今天,我们决不能自鸣得意."如果某位通用电气的经理在1998年说,现在价格比我们预期的还低,而我们又无法迅速降低成本兑现我们的承诺,我认为,此托词是不能被接受的,是决不能被接受的,"他像一位牧师高喊着."此行为是不能接受的, 因为价格势必比你计划的要低,所以你最好从本周就开始行动."随后他要求通用电气的每个业务部把通货紧缩因素考虑在内,并于该月底前重新递交下年度预算.然而他马上又突然想到他们将如何解决此难题."不要增加成本,"他告诫道,"加速库存周转,加强收购项目,运用知识资本取代厂房和设备投资.提高价格决策的审批的等级,决不轻易在价格上让步.韦尔奇随后又抛出一个挑战." 市场是会回报你们的,就像超级橄榄球赛回报其冠军一样,就像奥林匹克赛回报其金奖得主一样",他说道."我知道我有这样的运动员向我负责.你敢和我的团队对抗比赛吗你为向你负责的每一个人感到骄傲吗如果不是,你就不会取胜.你就不会赢得比赛的."当众经理们周五早上返回自己办公室时,一盘韦尔奇的讲话录像带已摆在他们桌上,随同附有针对他们团队的一份使用指南. 在一周内,750份录像带以8种语言的配音,其中包括华语,匈牙利语,分发到通用电气在全球的各区域部门.韦尔奇的讲话也在月底之前被多达15万员工领会落实.出其不意韦尔奇的影响力是深广,频繁的,是独特的."杰克似乎总在你身边,"一位通用电气经理说."如你干得好,你就可能比大多上市交易公司的首席执行官享有更多的自由;但是当某个业务部表现欠佳时,缰绳就会收紧."事实上,缰绳会时常收紧的.除了显而易见的活动——如一个两亿多美元的收购,一项如"六西格玛"的战略创新的发起,或任命高层经理,要预测韦尔奇会何时倏然俯冲而至,那几乎是不可能的.那末他是如何决定介入某事的呢"全在这",韦尔奇大笑,同时用食指点着自己的鼻子."我会嗅出来,并尽量选重要的."一旦韦尔奇介入某事,他则很少优柔寡断.乔治·斯多尔克,一位现与通用电气合作的波士顿咨询公司合伙人说,"韦尔奇会明确直说,好或说不好. 但他决不说,也许或可能.许多执行总裁并不果断,造成决策搁置如三条腿的马是无人愿意处理."在去年年末,通用电气首府呼吁收购美国电信电报公司的信用卡业务"环球卡".此提案出台不到24小时,就被韦尔奇否定了.但是韦尔奇同时写信通知那位苦心研究此案数百小时的通用电气首府经理,明确表示,尽管他否定此项提案,但对她的高质量的分析及她的陈述留有生动的印象. 韦尔奇清楚,一个企业就如一个人一样是易受影响的.他每次介入,其相关报道都会在全公司引发反响. 例如,就在有线全国广播公司(CNBC)和道琼公司(Dow Jones& Co.)在四月一日正式推出一个合资有线电视节目的约四周前,韦尔奇打电话给全国广播公司(NBC)总裁罗伯特C. 赖特说,他要检查该项目的发起计划书.不到24小时,一队经理和节目策划人就步入韦尔奇在纽约的办公室作详细介绍.韦尔奇说,"离节目的推出仅有一个月时间,我认为那是一个重要时刻.""此项(请求)将会产生轰动,因此我们须讨论如何运作它.并非我能为此项目增加多少价值,但是我会到现场为此摇旗呐喊的."言谈中,他显然十分满意他此番引发的轰动行将为此项目带来新一轮有利的密集报道,促使其成功的推出.另一个例证是韦尔奇介入通用电气的X光射线机和计算机处理轴向体层摄影机上所用的显像管的难事.这在当时是件极令人头疼的具体细事.五年前,韦尔奇常拿出他15%到20%的时间与客户交流,倾听他们对显像管的质量低下的抱怨.该产品的扫描次数平均不超过25000,还不及竞争对手显像管品牌的一半.为解决此问题,韦尔奇在1993年中期深入下属两级,召回公司驻欧洲的负责服务维修的48岁的总经理马科奥奈多.据奥奈多回顾说,韦尔奇给他的第一道指令简单明了:"解决此问题," 韦尔奇命令说."我要我的显像管达到十万次扫描次数."在随后的四年里,奥奈多每周发传真直接向韦尔奇汇报他的详细进展.韦尔奇每三至四周回电.其中一些回电近乎咆哮,要求他加速进展,而其它传真则为夸奖或甜言蜜语."你的进展还不够快," 韦尔奇在一张传真上草写道.这些经历让奥奈多,这位1988初加入通用电气的法国人,着实吃惊.奥奈多说,"我只不过在管理一个年营业额 4.5亿美元左右的小部门.但我惊奇地发现他居然抽时间读我的汇报,甚至给我回信."从那时起,奥奈多的团队到目前为止已创造出多种型号的显像管,均达15万至20万扫描次数.这些改进去年为该业务部增加了1400万美元的生产力效益."在杰克的敏锐眼光下工作就是一把双刃剑," 奥奈多说."你若干得好,那当然不错.若干不好,绝没好果吃.可以委婉地说,杰克出名并非因有耐心呦."。