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佳能：诀别流水线——单元式(CELL)生产革新作者简介：周健，博士，同济大学中国制造业发展研究中心主任传送带一条一条被撤除，“无人帮运机”开始逐步消失，自动化仓库也不见了踪影，佳能集团曾经引以为傲的自动化流水线面临彻底的革新。
御手洗■士夫大手一挥，单元式生产革新在佳能集团风起云涌。
■文/周健作者简介：周健，博士，同济大学中国制造业发展研究中心主任圆形的工作台边，几个人组成的工作单元完成全部的组装工作。
没有了流水线，没有了无人帮运机，也不见了自动化仓库，单元式生产开始成为佳能新的选择。
社长俯身求教“一提起降低成本，似乎马上就想到产业外输化，但是这样做不过是利用了外输地优越的生产条件，公司本身的生产力并没有改进。
”御手洗■士夫每次回国，看到本国公司空洞化，工厂一片惨淡的情形，痛心而由衷地期望进行一次能够真正提高佳能生产效率的革新。
他仔细地分析了当前的困境：面对产品更新换代加快，品种日趋多样化的势头，以少品种、大产量为前提的流水线生产方式开始显得捉襟见肘，它不仅仅会导致销售机会丧失，还有可能陷入大量库存的危机。
如果一味依赖巨额投资的大型生产设备，投资调配就会出现困难。
所以，寻找一种灵敏的、富有弹性的、能够满足小产量、多品种要求的生产方式，成了御手洗■士夫最迫切的希望。
此时，一家电子零部件厂的代表团来佳能参观，他们对佳能的自动化流水线给予了毫不留情的批评：“这些长长的传送带根本就没必要，佳能完全是在浪费钱”，“把‘无人帮运’这种无聊的东西都合理化了，再也找不到这样愚蠢的事了。
”面对如此辛辣的批评，御手洗■士夫决定和各位董事一起看看那家电子零部件工厂和一家大型电机制造工厂。
他们惊奇地发现对方已经停止了传送带流水作业方式，采取了一种新的、被称为“单元生产”的生产方式--由几个人组成的生产小组从事全部复杂工程，生产出完整产品。
比如日本市场曾经流行的超薄翻盖手机P504i的组装就采用了单元式生产方式。
3名女工站在不到3米长的工作台前组成一个单元，所有的手机装配流程都由她们完成。
JP1案例介绍（国内）佳能珠海有限公司——管理信息系统的运用引言：随着网络的发展，信息化的提升，很多以前人为的手工作业逐渐的被自动化的应用系统所取代，但是不可否认，虽然一系列的应用系统节约了人工成本，提升了工作效率，但是还是有很多的重复性劳动依然存在，如何让信息化更加自动和简单是摆在每一个IT管理者面前的问题。
我们来看一看佳能集团的解决方法。
看看佳能集团是如何智慧的运用信息管理系统。
让信息化更加自动简单——日立JP1助力佳能珠海佳能珠海有限公司（下简称佳能珠海）是日本佳能集团在中国设立的重点产品生产基地之一。
佳能珠海积极推进生产革新活动，并取得了可观的经济效益和社会效益，获得最佳外国投资企业奖。
随着信息化的发展，佳能集团在世界各地的生产基地分别建立了生产管理系统。
但是，由于这些生产管理系统是各个生产基地在不同時期组建的，所以系統不統一，難于统一运行及管理，无法进行统一的系统更新换代。
为了统一全球的信息化建设，佳能集团决定在本部重新建立一套统一的生产管理系统。
由于新生产系统要涵盖所有的生产基地，所以新生产系统主要提供了类似工程管理、定单管理、在库管理等这些通用基本功能。
但是对于各个生产基地来说，他们还需要很多类似“生产效率评估”、“供应商效率评估”这样的数据分析系统。
所以如何建设好本地系统，使之完全契合佳能本部的新生产管理系统，使二者结合成为一个整体化的生产管理分析系统成为了各个生产基地的IT管理者面临的一个主要问题。
佳能珠海分析了市场上常见的数据管理分析系统，决定采用日立公司的数据管理分析系统来进行佳能珠海的数据分析工作。
如果想把数据管理分析系统和佳能本部的新生产系统结合起来，还必须拥有两种武器，一种是自动管理数据流程的作业管理中间件，另一种是简单灵活的报表构建系统，二者缺一不可。
两者为何缺一不可？首先，作业管理系统是不同平台之间的稳定互通传输我们都知道，流水线的生产方式出现以后，生产的效率出现了大幅度的提升，而从某种意义上讲，作业管理系统就好像一个加工数据的流水线，它负责将数据正确且及时有效的传输到需要该数据的节点中去。
【令人震惊的佳能革命】佳能革命是以制度创新为本，并带来了产品和技术创新的崭新生产方式。
它所获得的成功，是制度创新的成功，也是制度创新带动的产品创新和技术创新的成功。
一条生产线，由传送带连接起来，劳动者们被固定在特定的位臵上，指定安装或是插装某些零部件，最后形成一个完成的产品。
这是我们非常熟知的现代生产方式。
它的最大优点，在于每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上，只是简单地重复从事一个完全产品中某个零部件的安装或安插。
如此的专门化大大地提高了操作效率。
现在，这种生产方式受到了严峻的挑战。
当1998年日本的佳能公司将某些产品(如彩色复印机、数码相机等)的生产从国外搬回到日本，采用非传送带式的生产方式时，一场生产方式的革命就开始了。
经过几年的运行来看，这场革命的胜利来得迅速而惊天动地。
最重要的，是它预示了一种新的企业的未来和社会发展的未来。
佳能革命根本不同于传送带式的生产方式。
在这种生产方式中，劳动者们不是固定在一个位臵上，只简单地重复安装或插装某些零部件，而是在同一位臵上组装完成一件完全的产品。
在这样的生产方式中，劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动传送带上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。
一件完成的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者(小团队或小单元)工作甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。
正因为如此，这种生产模式被称为单元生产模式。
将海外生产基地搬回日本，从一开始就面临巨大的经济风险。
日本公司在海外投资，建立大量的生产线，主要看重的，是其他国家，如中国和东南亚国家等的廉价劳动力资源。
然而，能够让日本公司在海外真正获得廉价劳动力资源好处的，惟有传送带式生产方式。
在这种生产方式下，所有的劳动者，并不需要多么复杂的知识技能背景，也不需要多么耗资费时的培训，只需要进行简单的技能教育和操作实践，他们就可以固定在生产线的某个位臵上，简单地重复安装或安插零部件。
数码单反排头兵 EOS核心技术开创行业新时代佳能3大核心技术的探索和突破作者：暂无来源：《摄影之友·影像视觉》 2013年第10期图/文：刘静妍编辑：乔枫伟美编：耿冰镜头、感光元件、影像处理器，佳能每一次引领时代的产品的推出，都源自对这3大核心技术的不断探索和突破，也因此闯出了自己在摄影界无法替代的地位。
1987年，佳能推出了EOS相机系统，独一无二的全电子化EF镜头群震惊世界。
26年后的今天，几乎所有相机厂商生产的相机，都采用了全电子化的卡口设计。
同年，佳能为300mmf/2.8镜头装上了世界首创的USM超声波对焦马达；1995年，世界上第一支光学防抖镜头佳能EF75-300mmf/4-5.6 IS USM诞生。
今天，光学防抖与超声波马达已经成为专业长焦镜头的“标配”，更普及到了广角变焦镜头和大光圈定焦镜头上。
2002年，EOS-1Ds成为了世界上首款采用全画幅CMOS感光元件的专业数码单反相机。
11年后的今天，几乎所有135全画幅相机都采用CMOS感光元件。
2008年，EOS 5D Mark II首次实现了全高清视频拍摄。
5年后的今天，几乎所有单反都具备了全高清视频拍摄能力。
2013年，在EOS 70D上首次实现了全像素双核CMOS AF系统，开启了单反相机即触即拍的新时代。
2002年，佳能在EOS-1Ds上首次采用了DIGIC影像处理器，明确了数据处理在数码摄影中的核心地位。
11年后的现在，几乎所有相机厂商都为自己的影像处理器进行了命名，而佳能的DIGIC处理器，已经进化到了第6代。
佳能 EOS 5D Mark III获得2012年TIPA最佳视频数码单反相机大奖视频一直是佳能单反的强项，EOS 5D Mark III凭借高画质、触摸转盘操作、时间码和录音等方面的综合表现，成为视频玩家眼里的明星，也是继EOS 5D Mark II之后的又一个单反视频利器。
释放广角魅力的全画幅CMOS从独辟蹊径到行业标准，首推高画质的CMOS。
令人震惊的“佳能革命”（CELL）二发布时间：2009 - 1-16 【双击鼠标滚屏】“佳能革命”的制度创新，又促进了产品创新和技术创新。
一个人人都关联产品整体、局部和技术的生产制度，更容易在产品创新和技术创新上取得突破。
因此，进一步看，“佳能革命”是制度创新为本，并带来了产品和技术创新的崭新生产方式。
它所获得的成功，是制度创新的成功，也是制度创新带动的产品创新和技术创新的成功。
“佳能革命”与“完整人”的出现如果我们从“人”的角度来看“佳能革命”，那么，在这种模式下发生了根本变化的，是劳动者真正地成为了“人”，或至少部分实现了对于“人”的回归。
即使是基层劳动者，也要思考问题、提出问题和解决问题，不再是传送带方式下对于机器设备的简单替代或延伸。
自然，由于劳动者变成了“人”，作为“人”的许多的长处都得到了施展和发挥，企业的效益增长便有了“人性”的基础。
翻看二十世纪管理学说史，不论是泰勒和法约尔的“科学管理”，还是马克斯。
韦伯的组织理论，马斯洛的管理心理学，还有X、Y、Z理论，等等，似乎有着一条发现人的价值的演进线索，企业管理的历史也大致如此地演进。
然而，仔细分析容易发现，管理学说史和管理史，都有着明显不过的关于人的“管理二元”化特征——在管理中，只有管理者是“人”，被管理者则如同机器设备或原料等生产要素，不是真正意义上的“人”。
例如，人力资源配置的理论和实践表明，被配置的人，不过是一种资源，是管理者这样的“人”，根据生产需要去安排的生产要素。
即使是强调“以人为本”的企业管理实践，也将生产过程中的人分裂为两部分：一部分是管理者，他们是主动的“以人为本”的思考者和执行者，他们可以“以人为本”，也可以“以物为本”；另一部分是被管理者，他们是被动的，是管理者“以人为本”的受众，根本上讲他们不能决定自己的存在，他们远不是“人”。
这种“人”和“非人”管理二元化，在上个世纪百年管理历史中，通过传送带方式得到了最为彻底的展示。
