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宜昌市人民政府关于全面实施预算绩效管理的通知文章属性•【制定机关】宜昌市人民政府•【公布日期】2021.01.18•【字号】宜府发〔2021〕1号•【施行日期】2021.01.18•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】预算、决算正文宜昌市人民政府关于全面实施预算绩效管理的通知宜府发〔2021〕1号各县市区人民政府，市政府各部门、各直属机构：为深入贯彻落实《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》精神，根据预算法和预算法实施条例相关要求，加快构建全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，提高财政资源配置和使用效益，提升行政管理能力及效率，现就全面实施预算绩效管理通知如下：一、目标任务全面实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是优化财政资源配置、提升公共服务质量的关键举措。
各地各部门要按照高质量发展要求，以全面实施预算绩效管理为关键点和突破口，创新预算管理方式，加快建立规范透明、标准科学、约束有力的现代财政制度，实现预算与绩效管理一体化，推动财政资金聚力增效，为全市经济社会高质量发展提供有力保障。
力争到2021年底，全市一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算以及政府投资基金、政府和社会资本合作、政府债务等各类收支预算基本实现预算绩效管理全覆盖，全面开展预算事前评估、绩效目标、绩效监控、绩效评价全过程绩效管理。
到2022年底，全市建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，做到“预算决策有评估、预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用”，实现预算与绩效管理一体化，财政预算分配、预算执行效果和公共产品服务供给质量全面提升，财政资源配置和使用效益明显增强。
二、工作要求（一）预算编制前期阶段，建立事前评估机制。
1.建立事前评估机制。
各地各部门（单位）要根据中央、省、市的各项决策部署，紧紧围绕市委、市政府中心工作，按照宜昌市经济社会发展规划，结合部门单位职责，科学谋划、精心论证项目，对新出台重大支出政策、项目，从必要性、可行性、经济性、绩效性等方面全方位开展事前评估，切实提高预算决策的能力和水平。
全面实施绩效管理实施方案
绩效管理是企业管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。
全面
实施绩效管理，对于提高企业的竞争力和效益具有重要意义。
本文将从目标设定、绩效考核、绩效激励等方面，提出全面实施绩效管理的具体方案。
目标设定是绩效管理的基础，企业需要明确制定整体目标和部门目标，确保目
标具体、可衡量、可达成。
在目标设定阶段，需要与各部门和员工进行充分沟通，确保目标的合理性和可行性。
同时，要建立目标达成的考核标准，以便后续的绩效考核和激励。
绩效考核是绩效管理的核心环节，通过对员工和部门的工作绩效进行定期评估
和考核，可以客观地了解员工的工作表现和部门的运营状况。
在绩效考核中，要注重量化指标和定性指标的结合，综合考虑员工的工作业绩、能力发展、团队合作等方面的表现。
同时，要建立公平公正的考核机制，确保考核结果的客观性和公正性。
绩效激励是激发员工工作积极性和创造力的重要手段，通过激励机制，可以有
效地调动员工的工作热情和积极性。
在制定绩效激励方案时，要根据员工的实际表现和贡献，给予相应的奖励和激励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等。
同时，要注重激励的及时性和灵活性，确保激励措施能够有效地激发员工的工作动力和创造力。
全面实施绩效管理需要全员参与，需要建立健全的绩效管理制度和流程，需要
不断完善和调整绩效管理方案，以适应企业发展的需要。
只有通过全面实施绩效管理，才能更好地激发员工的工作激情，提高企业的竞争力和效益，实现企业的可持续发展。
全面绩效管理绩效管理是现代企业管理的重要内容之一，通过对员工绩效的评估和激励，帮助企业实现目标，并提高员工的工作能力和满意度。
全面绩效管理是一种综合、全面的方法，旨在确保企业内部各个层面的绩效得到有效管理和提升。
一、概述全面绩效管理是一种以绩效为核心的管理模式，通过制定明确的目标、对员工进行评估和激励，以实现企业整体绩效的提升。
全面绩效管理主要包括以下几个方面的内容。
二、目标制定目标制定是全面绩效管理的第一步，它对全面绩效管理的实施起到了决定性的作用。
在目标制定时，需要将组织目标与个人目标相结合，使每个员工的目标与企业整体目标保持一致。
目标制定需要具体明确，可衡量，能够激励员工积极工作。
三、绩效评估绩效评估是对员工工作表现的评价和判定，是全面绩效管理的核心环节。
绩效评估需要公正、客观，并且具备针对性。
一般情况下，可以通过定期的绩效考核、360度评估和对关键绩效指标的跟踪等方式进行评估。
评估结果应该及时反馈给员工，并对其进行激励和培训，帮助其提高工作表现。
四、激励机制激励机制是全面绩效管理的重要组成部分，通过激励能够推动员工的积极性和创造力。
激励机制可以通过薪酬激励、晋升机会、培训机会等方式实现。
激励机制需要根据员工的绩效表现进行差异化设置，以激发员工的工作动力和创新能力。
五、沟通与反馈沟通与反馈是全面绩效管理中至关重要的环节，它可以帮助员工更好地了解自己的绩效表现，并及时改进。
沟通与反馈可以通过定期的绩效谈话、团队会议等方式进行。
在沟通与反馈过程中，需要注重正面激励和建设性的指导，提供明确的改进意见，帮助员工优化工作方式。
六、持续改进全面绩效管理是一个持续改进的过程，企业需要根据员工绩效评估结果，不断优化管理方式和激励机制。
持续改进可以通过分析绩效数据，发现问题和瓶颈，并及时采取措施进行改进。
同时，也需要关注员工的反馈意见，积极倾听员工的声音，不断推进管理水平和绩效提升。
七、结语全面绩效管理对于企业来说具有重要意义，它可以帮助企业实现目标，提高员工的工作能力和满意度。
全面预算绩效管理的概念全面预算绩效管理是一种管理方法，旨在通过全面的预算安排和绩效评估，实现组织目标的有效实现。
它将预算和绩效管理两个管理工具结合起来，形成一个有机整体，帮助组织实现资源的合理配置和绩效的持续提升。
全面预算绩效管理的核心思想是将预算和绩效管理过程相互结合，通过预算安排来引导绩效的实现，通过绩效评估来反馈预算的执行情况，从而实现预算目标和绩效目标的一致性。
在全面预算绩效管理中，预算不再是一种简单的财务工具，而是一种管理工具，它不仅仅是为了控制成本和支出，更重要的是为了实现组织的战略目标和绩效目标。
全面预算绩效管理的实施过程包括以下几个关键步骤：1. 确定组织目标：首先，需要明确组织的战略目标和绩效目标，确定组织需要达到的目标和指标。
2. 制定预算计划：根据组织目标，制定相应的预算计划，包括收入预算、支出预算和投资预算等。
在制定预算计划时，需要充分考虑组织的资源状况和市场环境，确保预算计划的可行性和有效性。
3. 预算执行与监控：在预算执行过程中，需要建立相应的控制机制，确保预算的执行情况符合预期。
同时，还需要进行预算监控和调整，及时发现和解决预算执行中的问题和风险。
4. 绩效评估与反馈：根据预先设定的绩效指标和评估方法，对组织的绩效进行评估，并及时反馈给相关人员。
通过绩效评估和反馈，可以了解组织的绩效状况，发现问题并采取相应措施进行改进。
5. 绩效改进与优化：根据绩效评估结果，对组织的绩效进行改进和优化。
通过分析评估结果，找出问题所在，并制定相应的改进计划和措施，以提高组织的绩效水平。
全面预算绩效管理的优势主要体现在以下几个方面：1. 统一目标导向：全面预算绩效管理将预算和绩效管理有机结合，使得组织的各项工作都能以目标为导向进行。
通过明确目标和指标，可以更好地指导组织的决策和行动，提高工作的针对性和有效性。
2. 提高资源利用效率：全面预算绩效管理可以帮助组织合理配置资源，避免资源浪费和重复投入。
全面预算绩效管理体系随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业需要更加精细化的管理方式来提高效率和竞争力。
全面预算绩效管理体系正是在这样的背景下应运而生，它通过预算的制定、执行、监控和评估，实现资源的优化配置，提高企业的经济效益。
一、全面预算绩效管理体系的概念全面预算绩效管理体系是一种以企业战略目标为导向，通过预算的制定、执行、监控和评估，实现资源的优化配置和经济效益提升的管理体系。
它以全面预算为基础，将绩效管理贯穿于整个预算管理过程中，通过对预算执行情况的监控和评估，及时调整和优化资源配置，提高企业的经济效益和核心竞争力。
二、全面预算绩效管理体系的特点1. 战略导向：全面预算绩效管理体系以企业战略目标为导向，通过预算的制定、执行、监控和评估，推动企业实现战略目标。
2. 全面性：全面预算绩效管理体系涵盖了企业的各个方面，包括财务、人力资源、市场营销等，实现了对企业资源的全面管理和优化配置。
3. 过程管理：全面预算绩效管理体系注重对预算执行过程的监控和管理，通过对执行情况的实时分析和调整，确保预算目标的实现。
4. 绩效为核心：全面预算绩效管理体系将绩效管理作为核心，通过建立科学的绩效指标体系，对预算执行情况进行评估和考核，为企业决策提供依据。
5. 持续改进：全面预算绩效管理体系不是一个一次性的管理活动，而是一个持续改进的过程。
通过对预算执行情况的分析和反馈，不断优化和改进预算管理流程和方法，提高企业的管理水平和经济效益。
三、全面预算绩效管理体系的构建1. 制定预算目标：根据企业战略规划和年度计划，制定具体的预算目标，包括财务指标和非财务指标。
2. 分解预算目标：将预算目标分解到各个部门和岗位，明确各方的责任和义务，确保预算目标的实现。
3. 制定预算方案：根据分解后的预算目标，制定具体的预算方案，包括财务预算、人力预算、采购预算等。
4. 执行预算方案：各部门按照预算方案开展工作，确保预算的执行效果。
5. 监控预算执行：通过实时监控和分析预算执行情况，及时发现和解决预算执行中存在的问题。
全面绩效管理全面绩效管理（Comprehensive Performance Management）是一种基于绩效的管理方式。
它将员工的绩效评估作为激励和提高工作效率的手段。
这种方法将重点放在工作成果的实现上，认为可持续的改善应该始于对绩效的评估。
全面绩效管理将组织目标与员工行为、角色和职责紧密联系起来，以实现组织目标。
本文将讨论全面绩效管理的重要性、设计和实施，以及可能出现的挑战。
重要性全面绩效管理对于提高组织绩效具有重要意义。
它可以将组织和员工的目标紧密联系起来，并定义一个合适的绩效评估框架。
从而可以更好地了解员工表现，并激发员工的工作热情。
通过确定组织的目标、准确的绩效评估和透明的反馈，组织可以最大程度地提高员工的绩效。
全面绩效管理还支持开发和实施培训计划和职业生涯发展计划，以提高员工的技能和知识。
设计和实施全面绩效管理应该是灵活的和适应变化的，需要进行定期评估和调整。
下面是设计和实施全面绩效管理的主要步骤：1.确定组织和员工的目标: 首先，组织应该明确组织的目标，同时根据组织目标、职位和个人要素制定个人绩效目标。
这可以通过1:1会议、年度计划和目标开发工作坊等方式来完成。
2.制定绩效评估框架：对于一个特定的组织来说，理解绩效标准并制定合适的绩效评估方法是非常重要的。
这些评估方法可以根据职能、行为和结果来确定，这些应该是由员工和管理层共同制定。
3.设置评估周期: 全面绩效管理需要评估周期，这个周期应该是可接受和可控的，同时应该适合员工和管理层使用。
平时可以每季度对员工进行评估，于年底全面评估。
这样可以查看员工在整个一年的工作中如何表现。
4.评估和反馈: 绩效评估是评估员工的表现和绩效的机会。
评估过程应该提供透明而客观的反馈，包括成功和改进方面。
为此，评估应该专门为员工提供正反馈，意见建议和对个人绩效目标的更新。
同时，这也是识别员工职业生涯规划所需技能和发展计划的好机会。
挑战全面绩效管理在实践中可能会遇到一些障碍。
全面预算绩效管理的概念全面预算绩效管理是指在预算编制、执行和评估过程中，通过科学的管理方法和手段，对预算的绩效进行全面的管理和监控。
它通过建立科学的绩效评价体系，明确预算目标和绩效指标，制定科学合理的绩效考核办法，实施绩效评估和绩效奖惩机制，推动预算的科学编制和有效执行，提高财政资源的利用效益。
全面预算绩效管理的核心是以绩效为导向，通过对预算执行情况和绩效评估结果的分析和比较，及时发现问题，采取相应的措施进行调整和改进，确保预算的科学合理性和有效性。
它强调预算编制和执行的目标导向性，注重结果导向和效果导向，促进财政资源的优化配置，提高行政效能和经济效益。
全面预算绩效管理包括以下几个方面：1. 绩效目标的设定：在预算编制过程中，要明确预算的绩效目标。
绩效目标应该与政府工作报告、部门年度工作计划等相衔接，体现政府工作的重点和优先方向。
同时，还要根据不同部门的职责和任务确定相应的绩效指标，量化绩效目标。
2. 绩效指标的制定：在设定绩效目标的基础上，要制定相应的绩效指标。
绩效指标应该具备可衡量性、可比性、可操作性等特点，能够客观反映部门或项目的绩效水平。
同时，还要根据不同部门和项目的特点，确定相应的权重和评价标准。
3. 绩效考核办法的制定：为了实现绩效目标，需要制定相应的绩效考核办法。
绩效考核办法应该明确考核的主体、对象、内容、方式和周期等要素，确保考核过程公正、公平、公开。
同时，还要明确绩效考核结果的使用方式和后果，以激励或惩罚部门或个人。
4. 绩效评估和监控：在预算执行过程中，要进行绩效评估和监控。
通过对预算执行情况和绩效评估结果的分析和比较，及时发现问题，采取相应的措施进行调整和改进。
同时，还要建立健全的绩效监控机制，确保预算执行符合规定和要求。
5. 绩效奖惩机制：为了激励部门或个人提高绩效水平，需要建立相应的绩效奖惩机制。
绩效奖惩机制应该根据预算执行情况和绩效评估结果确定奖励或惩罚的内容、方式和程度。
全面实施绩效管理的步骤1. 了解绩效管理的定义和目标绩效管理是一种管理工具，旨在评估和提高组织、部门和员工的绩效水平，以实现组织战略目标。
了解绩效管理的定义和目标是全面实施绩效管理的第一步。
绩效管理的目标可能包括提高员工的工作表现、激励员工提升业绩、识别和奖励优秀的绩效等。
2. 确定绩效管理的指标和标准绩效管理需要明确的指标和标准来评估绩效。
这些指标和标准应该与组织的战略目标和具体的岗位职责相匹配。
例如，销售岗位可以使用销售额、销售量和客户满意度等指标来衡量绩效。
制定指标和标准时，需要确保其具体、可衡量、可操作和可达成。
3. 设计绩效评估方法和工具绩效评估方法和工具是用于收集和评估员工绩效数据的工具。
常用的绩效评估方法包括员工自评、直接经理评估、同事评估和客户评估等。
设计绩效评估方法和工具时，需要确保其公平、客观和可靠。
4. 建立绩效目标和计划绩效目标和计划是根据绩效指标和标准确定的员工工作目标和计划。
这些目标和计划应该明确、可衡量和可达成。
员工应该与直接经理一起制定绩效目标和计划，并定期进行进度和结果的跟踪。
5. 实施绩效评估和反馈绩效评估和反馈是绩效管理的核心环节。
定期进行绩效评估，收集相关数据并与绩效指标和标准进行对比，以评估员工的绩效水平。
根据评估结果，及时向员工提供反馈，包括强项和改进建议。
6. 进行绩效改进和发展绩效改进和发展是持续提高组织和员工绩效的关键步骤。
根据绩效评估的结果，发现绩效不达标的问题，并制定改进计划。
同时，提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效水平，并与员工共同制定个人发展计划。
7. 监督和跟踪绩效管理的实施监督和跟踪绩效管理的实施是确保绩效管理有效运行的重要环节。
监督和跟踪可以通过定期开展绩效评估以及与员工和经理进行沟通和反馈来实现。
同时，可以通过绩效数据分析和绩效管理系统等工具来监测和追踪绩效管理的效果。
8. 奖励和认可优秀绩效绩效管理应该与奖励和认可机制相结合，及时激励和表彰优秀的绩效。
全面绩效管理高级研讨实战、实用、实效目录序言：人力资源的研究逻辑、全面绩效管理第一讲：企业经营策略与管理模型第二讲：流程管理——绩效管理的先决条件——第三讲：战略执行工具平衡计分卡（BSC） 第四讲：如何建立绩效管理体系第五讲：如何构建绩效文化实战、实用、实效引言：一、管理者必须了解的人力资源研究逻辑需求规划招聘提升（企业文化）团队估值（融资引力）岗位优化流程标准（运营方式）战略与企业需融资与团队价文化与外部招组织与岗位职（战略方向）（组织结构）运营与考核标规划求规划放大投资与值评估聘提升提升责优化优化之标准信息与准规范之势权力与员工职业规划之力潜力价值挖掘系统与内部培训提升之道管控与人才能力优化法之术奖惩标准规范优员工规划（治理结构）培训提升（人力资源）潜力价值（投资实力）能力优化（管控模式）奖惩标准（信息建设）实战、实用、实效二、管理者必须厘清的几个绩效概念何为绩效（performance)？何为绩效考核？何为全面绩效管理？剑指何方（Why）？思考：业绩=绩效？实战、实用、实效企业经营定位与管理模型第一讲：企业经营定位与管理模型第一讲：实战、实用、实效经营策略定位体制建设与权力模型设计战略定位与战略规划管理体系的搭建与经营目标经营机制的搭建标准规范管理经营模块管理模块实战、实用、实效战略与组织的关系：战略经营与管理流程组织结构与运营机制案例分析：军队作战的指挥态势实战、实用、实效战略执行——平衡记分卡发展战略的平衡——价值经营与管理职能战略的平衡——价值对接与沉淀实战、实用、实效战略落地——经营绩效、管理绩效、节点考核。
绩效考核的系统思维案例分析：深圳某央企地产的战略布局案例分析：对比万科、万通地产的战略定位以及案例分析对比万科万通地产的战略定位以及管理模式实战、实用、实效战略定位与规划价值链与价值树权力结构决策结构运营机制管理流程员工价值观取向组织结构设计人员流程实战、实用、实效经营策略定位 经营目标人力资源管理体系信息管理体系项目管理体系人力资源开发 人力资源监控数据流 信息流项目管控流程 项目制管理10实战、实用、实效复 杂组 织 变 革功能布局岗位 定位岗位职责 准确细化岗位职 责优化鲁能矩阵制跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 跨国经营 制管理） 资源配置风险管控模式和组织结构的演化历程 万通事业部 万科职能 制单一产品的职能化组织 （直线部门 制管理） 多种产品的 功能化组织 （多事业部 制管理）金地控股制多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理） （交叉评价博弈） 资本运营风险顺池项目制凯雷基金客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 制管理） 服务能力风险 （内在约束博弈）简 单创业期间的 （外部坐标博弈） 运营协同风险 个人化组织 （个人随意 （综合预算博弈） 产品经营风险 制管理） （技术指标博弈） 领导能力风险 （自我反省博弈） 小规模 大规模11实战、实用、实效明确职位分析的目标和方向•以组织优化为目标 •强调:对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置 于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位； 强调职位边界的清晰化•以考核为目标 •强调：对工作职责以及责任细分的准确界定， 强调 对工作职责以及责任细分的准确界定 并收集有关各项职责与任务的重要程度、过失 损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确 定提供前提 •以薪酬为目标 •强调：对与薪酬决策有关的工作特征的评价性 分析 包括职位在组织中的地位及对组织战略 分析，包括职位在组织中的地位及对组织战略 的贡献，工作所需知识、技能与能力水平，工 作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件， 工作负荷与强度的大小等 职位分析的目标和方 向 •以甄选为目标 •强调：对工作所需教育程度、工作经验、知识、 技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求 的具体等级或水平•以培训开发为目标 •强调：工作典型样本、工作难点的识别；强调 对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可 培训部分的界定12实战、实用、实效第二讲：流程管理 第二讲：流程管理—绩效管 理的先决条件13实战、实用、实效工作重心的差异性强调战略性 决策层 体现方向性 强调有效性理 念 机 制 制 度 方 法 流 程14管理层体现策略性 强调技术性执行层体现执行力实战、实用、实效核心流程人员流程战略流程运营流程是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程互动分析：战略流程与组织流程的关系15绘制企业战略地图：财务观点： 提高股东收益的 动力实战、实用、实效提高股东收益 利润增长战略 拓展赢利空间生产战略优化成本结构顾客观点： 顾客价值提 供增强资本利用 顾客认可率提高顾客价值市场份额顾客满意度 领袖产品或服务 领袖产 务 顾客解决方案或增值服务 低成本高效益活动顾客留存率内部流程： 如何创 和保持 如何创造和保持 价值 学习与发展观点： 内部系统管理、企业文 化、标准与规范操作主导顾客管理创新主导监督管理竞争战略技术战略企业文化16实战、实用、实效区分经营流程与管理流程经营流程围绕利润中心 管理流程围绕成本控制中心17实战、实用、实效企业进行流程管理的主要目的—保证经营的顺畅 —提升管理效益 —管理工具匹配度 —成本分析的依据流程管理的三大原则：实用、简明、无边界18实战、实用、实效第三讲：战略执行工具——平 第三讲：战略执行工具 衡计分卡（BSC 衡计分卡（ BSC） ）19实战、实用、实效平衡计分卡（BSC）平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算人力资源的链接将战略执行的划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。
平衡计分卡通过财务、客户、流程、学习与成长等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况、来对企业进行问题追踪和进行战略调整的这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提过程就是个企业不断进行自我调整不断提升企业核心竞争力的过程。
实战、实用、实效平衡计分卡“平衡”了什么？平衡计分卡“平衡”了什么平衡计分卡，先有平衡才有计分卡。
重在平衡而不在卡。
它所指的平衡是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。
实战、实用、实效具体表现在(4个方面的平衡)：财务与非财务（客户、内部流程、学习与成长）的平衡；短期与长期（企业愿景规划）的平衡；前置（驱动指标：流程、创新能力）与滞后（财务绩效、员工满意度、客户满意度）的平衡；内部（内部财务结果、内部流程、学习与发展）与内部（内部财务结果内部流程学习与发展）与外部（股东、顾客的评价）的平衡。
实战、实用、实效平衡计分卡的特点：1、克服财务评估方法的短期行为2、使整个组织行动一致，服务与战略目标2使整个组织行动致服务与战略标3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解4有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养6、实现组织长远发展7、提高组织整体管理水平实战、实用、实效平衡计分卡（BSC）实战、实用、实效如何建立绩效管理体系第四讲：如何建立绩效管理体系第四讲：实战、实用、实效企业运营模式分类与绩效定位一、成本导向模式二、利润中心模式三、市场占比模式四、技术领先模式思考：明确企业的经营定位和经营模式实战、实用、实效明确绩效考核的目的目的一：达成公司的战略目标与经营指标目的提升员的作积极性目的二：提升员工的工作积极性目的三：提高员工的技能水平目的四：降低工作成本与管理成本目的四降低工作成本与管理成本目的五：提高工作效率实战、实用、实效绩效考核的设计思路一、醍醐灌顶式二、精耕细作式三、前呼后应式实战、实用、实效常规使用的几种绩效考核工具：平衡计分卡平衡计分卡（BSC）关键绩效考核（KPI/KRA）经济增加值（EVA）全方位考核法360°实战、实用、实效经济增加值（EVA）常用于上市公司EVA经济增加值，即经济利润，也称剩余收入，它是测量企业 在 定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费用 在一定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费用 后企业经营产生的利润，因此它是评价经营效率和资本使用效 率的综合指数。
EVA=税后净营业利润-资本成本=（资本回报率资本成本率）*资本=经济增加值率*资本30实战、实用、实效EVA举例： 举例 有一公司，其2008年度损益表中税后净利润为184万元， 加权平均资本成本为9%，占用的全部资本为1190万元， EVA账项调整忽略不计，那么该公司2008年创造的 EVA价值是： 价值是 EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-加权 平均资本成本*全部投入成本=184-9%*1190=76.9 184 9%*1190 6 9万元 附：加权平均资本成本，指一定风险程度下资本所需 要的成本，是资本的合适贴现率，也称资本必要报酬 率。
31实战、实用、实效企业的不同管理阶段绩效管理的设计 的不 管理 段绩效管理的设计成长阶段：重经营轻管理 （狼性理论） 发展阶段：重经营重管理 （蜜蜂理论） 扩张阶段：轻经营重管理 （骆驼理论）32实战、实用、实效企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI 落实 KPI指标体系 KPI指标体系结构 KPI指标库 对接 KPI指标与行为模块的对接 经营检讨机制33绩效管理工具的整合与绩效考核方法实战、实用、实效企业战略分解经营计划和 绩效目标绩效指标 KPI指标常规KPI指标 改进KPI指标公司绩 效计划公司绩 效指标 管理要项 KPI指标分解经营检讨 管理要项是反映企业和部门内 管 要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。
是对关键绩 效指标的补充。
管理要项的设置 应针对那些对实现公司目标有重 要作用 又难以用KPI衡量的关键 要作用，又难以用 管理领域和活动，而非所有的领 域和活动。
管理要项由企业或部 门的上级绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定 职能管理部门确定。
行为指标由与纳入考评的改进 KPI指标密切相关的一组或若干组 行为要项及工作标准组成 是为改 行为要项及工作标准组成，是为改 进KPI指标状况服务的。
确定行为 指标时，要考虑与改进KPI指标相 关的行为模块有哪些，并从中找出 有问题的行为要项 并将这些行为 有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。
行 为指标由被考评者的直接主管与被 34 考评者沟通后确定。
