全面企业绩效管理一、现代企业管理的现状和存在的问题现代企业的发展面临着巨大的挑战，进入WTO后国际经济环境的影响，同行业的竞争越来越大，财务的透明度要求越来越高，客户的需求越来越苛刻。
面对着这些挑战，企业应该如何面对呢？各个企业的领导人和决策者都在认真思考这样的问题：企业的绩效如何衡量、内部的流程如何规范、客户的满意度如何达到、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么等等。
过去常被忽视的无形资产，诸如竞争对手分析、产品的研发、客户的满意度、员工的培训、人才的保留和持续发展、企业的知识管理等，今后将是企业赖以生存和发展的竞争优势。
现在的企业非常关注财务指标，股东的价值等，每个月、每个季度最关心的是财务报表、销售的业绩等等。
但是我们知道，企业关心的根本目标的是盈利，企业如何盈利呢？当然我们知道是我们的客户购买了企业的产品，从而给企业带来了效益。
现在很多产品已经由卖方市场转到了买方市场。
客户已经有很大的选择，如何让客户能购买我们的产品，取决于客户的满意度，客户如何满意呢？由我们的产品决定。
产品由有形产品和无形产品组成，有形产品就是我们实实在在的产品；无形产品是我们的服务。
只有产品过关了，客户才能满意，客户满意了，才能提高我们的企业和产品的品牌，才能为企业带来更大的效益。
产品如何能让我们的客户满意你？首先是要质量过关、服务到位。
产品的质量和服务是由企业的内部流程和员工的服务意识直接决定的。
内部流程和员工的意识直接和员工的满意度决定。
员工的满意度，学习和创新的能力，员工的绩效考核、奖励政策等直接影响着员工的满意度，所以也就影响着学习和创新、直接影响着产品的质量和服务的意识和行动、直接影响着客户的满意度、直接影响着企业的效益。
1、企业缺少整体战略规划、规划和运营相脱离：企业几乎没有战略目标、规划和预算，导致工作没有整体方向。
由于仅仅关心的是财务指标，反映的是过去和现状。
对企业的长远发展缺少整体的规划。
即使有规划，也很少应用于运营操作的指导和监控，全体员工对公司的整体战略的理解很不到位，往往按照自己的理解进行工作。
2、企业各个部门相互独立、各自为政：企业决策层、规划层和操作层是密不可分的。
对于管理的流程问题，企业就更头痛，每个部门都有自己的规范和流程，为了完成任务，销售部门尽量完成自己的销售任务，对于售后的服务和产品的使用性关心甚少。
销售完成了任务，可是客户的满意度大大下降，企业的品牌越来越差。
服务部门责备销售部门、而销售部门责备服务部门跟不上。
这样的结果是销售人员进公司大干一年到两年，提成拿到了手，由于服务和产品应用的问题销售个人的品牌几乎完全丢失。
所以销售人员不得不离开公司。
这样人才流失成为公司的一个很大的问题。
市场部门有自己的规范、财务部门也是如此。
每个部门相互独立，沟通和协作成了企业的一个主要问题。
每个部门为了完成自己的任务，进行各种局部优化，按照指令完成生产任务，保证每个人和机器忙碌不停，结果产生大量存货。
加之每个部门的指标相互独立，互相之间了解得很少，缺乏整体的规划、有机的合作和沟通。
3、企业仅仅关注财务指标、目光聚焦在短期效应：在现代企业中，大家对财务指标是如此的重视，如完成任务的情况、现金流和资产负债表等，财务指标反应的问题是企业的过去和现状，由于这些信息来得太迟、太笼统，只能是治表不治本。
它更关心的是短期效应、眼前的利益，缺乏灵活性和快速反应。
4、企业需要规范的流程、实现过程管理：现代企业的管理大部门是结果管理，缺少规范的、科学的过程管理，原因是：一是没有规范的过程标准和措施；二是无法实现过程的控制和监控。
我们知道规范的、标准的过程可以导致正确的结果。
由于缺乏正确的过程管理和控制，绩效管理往往只能以结果为标准。
5、企业不了解自己的客户、成本很难计算：我们这里讲的客户是一个广义的客户概念，包括真正的客户、员工、供应商和上级主管部门。
谁是我们的好客户，他们需要什么，那些客户可以给我们带来更大的效益，我们如何将有限的资源投入到真正给我们带来效益的客户身上。
要知道谁是大客户，就需要计算他们带来的利润，利润如何计算？当然客户带来的销售额有关，与该客户的成本有关。
成本又分为直接成本和间接成本，直接成本非常容易计算，间接成本如何分摊到客户、分摊到部门、分摊到产品是一个非常棘手的问题。
6、企业信息不统一、很难从信息中得到知识：在企业信息化建设中均是以业务应用驱动，各个核心业务系统均是将手动的业务变成计算机自动化，所以大部分系统缺少分析，即使有分析也仅仅可以出一些相关业务的报表，对于企业整体的考察和分析缺乏统一的分析和视图。
而且缺少竞争对手和客户需求的信息，从而无法正确决策。
二、企业绩效管理发展的历史对于企业的绩效管理，从最早的财务指标、投入产出计算、到现代的平衡记分卡，是由于企业需求的变化一步一步发展起来的。
早在二十世纪初，杜邦三兄弟提出了财务比率金字塔和投入产出（ROI）的方法，用此来帮助他们更好的管理企业的发展。
二十世纪二十年代前，像会计历史学家G.Chandler和H. T.Johnson等人给出的很多传统的财务概念的指标今天仍旧使用着。
在工业时代，需求大于生产，工厂主要的目标是大量的生产产品，这时是生产导向，企业关心的是提高生产效率，所以使用财务指标衡量和控制企业的发展。
到二十世纪七十年代到八十年代，客户的要求变得更苛刻，供大于求，R.Kaplan和T.Johnson首先在他们的《企业的迷惑：管理会计的兴衰》（Relevance Lost — The Rise and Fall of Management Accounting）书中提出了传统的财务指标无法真实的反映企业的发展。
这时企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。
有很多仅关心财务指标而导致公司衰落的例子。
即使财务帐表看起来非常的好，可是客户要求改善服务的质量，但是公司没有把服务改善放在第一位，而导致企业丢失大量的客户和口碑，使得品牌下降，竞争对手很快占了上风。
由于财务数据总是反应过去的事实和企业的现状，反映的是短期效应，与长期效应和未来的发展相隔离。
面对着复杂的经济商务环境，它已经不能满足企业发展的需求。
在需求导向的时代，质量变得越来越重要了，这时诸如质量成本和客户的满意度等新的度量方法被引进了企业绩效管理中来。
同时ISO9000的标准也引入到企业的全面质量管理（TQM）中来。
欧洲质量管理基金会(EFQM)也相继成立。
这时更强调的是操作层的质量控制，并未发展成为绩效度量的基本框架。
但是它给绩效度量拓宽了更多的指标奠定了基础。
EFQM典型商务模型包括了诸如人员、政策、策略、合作伙伴和代表处等更广泛的指标。
这时人们认为：如果在运营操作层进行改善，财务指标就应该得到相应的改善。
1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegan 、Eiler、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念。
不久后该观点就受到了同行的批评，认为指标过于简单而不能反映整个企业的绩效。
接着1991年Lynch R、和Cross, K改善了指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔），这个方法使得公司各个部门可以将部门的度量和企业的目标紧密的结合起来。
1992年Kaplan、Norton引进了平衡记分卡概念。
同时，毕马威的财务服务管理部门的L.Maisel发表了一篇有关“绩效管理——平衡记分卡”的方法的文章。
到了二十世纪末，由于管理者和投资者很想知道无形资产或者知识资本在企业中所占的比重和重要意义，对非财务指标的度量需求大大增加了。
知识资产是一个企业的真正价值驱动要素，但是他们并不出现在资产负债表中。
无形资产或者知识资本形成了企业市场价值的最大的一部分。
特别是高科技公司和服务型的公司具有非常少得有形资产，他们更多的需要是管理企业更重要的无形资产，诸如可口可乐公司、甲骨文公司等。
今天的企业开始认识到基于技术的优势是短暂的，企业的无形资产才是长期的、具有竞争优势的。
所以无形资产和知识资本已经变成今天经济学的一个基本学科。
相对应的，企业需要一个合适的绩效度量系统。
企业平衡记分卡就是在这样的情况下产生的。
它的基本度量指标为：财务、客户、内部流程、学习和创新。
现在，客户、股东和员工都在讨论谁是企业的主人。
Freeman 研究了所有相关人员的重要性，提出所谓“明天的公司”的报告。
2001年Neely, A.D., Adams, C. 和Kennerley, 提出了绩效棱镜的概念，以企业各个相关方面的参与者（客户、员工、股东、供应商等）为中心的度量体系，它包括五个相对的因素：企业参与者的满意度、战略、过程、能力和参与者的贡献度。
该模型比现在使用的模型更复杂。
三、什么是企业绩效管理企业绩效管理（CPM）是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，它是整个企业运营的单一视图。
它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。
以平衡记分卡、商务分析、财务预算、运营流程控制和监控、财务报告、竞争优势分析等组成，以整体一致的形式表现出来。
企业的绩效管理涉及到整个企业的发展方向、战略目标、愿景、企业文化、组织结构、预算、任务的分配、成本的核算、运营活动的监控、问题的发现、分析、报告和任务与预算的调整等环节。
企业绩效管理重在管什么？1、管企业战略规划和发展的方向,2、管企业的财务指标和运营状况,3、管内部规范的流成和职责,4、管企业的学习和创新,5、管企业参与者的满意度,6、管战略目标的落实和运营活动，7、管企业的分公司、部门到员工的绩效考核。
四、企业绩效管理的流程企业的绩效管理涉及到整个企业的发展方向、战略目标、愿景、企业文化、组织结构、预算、任务的分配、成本的核算、运营活动的监控、问题的发现、分析、报告和任务与预算的调整等环节。
我们将它分成六大部分：企业绩效管理流程第一步：建立企业的目标公司的高管部门和战略规划部门根据公司的发展方向，制定公司的策略、使命和愿景。
对市场进行分析、对竞争对手进行研究、对本企业的现状和能力进行评估，进行SWOT分析，知道企业的强项、弱项、机会和挑战，从而制定实现企业整体战略目标的基本要素。
企业可以根据公司前几年的运营状况，制定本企业的短期的计划（一年）和长期规划（五年）。
模拟各种不同的情景，建立理想的、切实可行的战略目标，诸如收入、成本、规模、市场占有率、收购、兼并、资本运营等。
研究绩效的度量标准，产生关键绩效指标（KPI）。
协调各个分公司、各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。
调整整体方案，保证绩效的切实可行性。
企业目标的建立一定要了解内部、外部的现状和竞争优势，建立切实可行的目标。
第二步：建立目标模型当企业或者集团建立了企业的使命和愿景、战略目标和发展方向后，需要研究目标实现的可行性，并将任务分派到各个分公司和部门。
