CPM：考核企业的KPI
——鲁百年博士谈房地产企业全面绩效管理CPM——即“企业全面绩效管理”
“企业全面绩效管理”与“绩效管理”的区别在于：“绩效管理”是管人的，绩效管理的成功并不意味着企业一定成功；“企业全面绩效管理”是管企业的，要解决的正是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。
※企业如何跨过“5年”鸿沟
青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，原先与青蛙和平共处于一池的莲花开始以每天两倍的速度疯长；一旦莲花布满池塘，青蛙将失去生存空间；青蛙必须采取行动控制莲花的生长；如果青蛙的行动需要十天，那么，当莲花占池塘多大面积时青蛙就要开始行动了？科学计算的结果是1/1024。
企业市场竞争中同样面临着各种风险，不到千分之一的“莲花”同样可能给企业这只“青蛙”带来灭顶之灾。
企业的三个问题
1、你的核心竞争力是什么？
2、你的赢利模式是什么？
3、你现在最头疼的是什么？
可能给房地产带来风险的问题包括：
a、只注重短期效应，只看眼前能否完成任务，不管未来的
前途：
b、公司各部门各自为政，只注重各自任务的完成，缺乏对
整个企业绩效的关注；例如：为了快速销楼夸大楼盘功
能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是纠纷不
断，影响了公司形象及长远利益；
c、管理目标相互独立，缺乏整体的规划；
d、流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通；
e、几乎没有战略目标与预算管理，工作中缺乏整体方向；
f、公司上下对目标知之甚少，只能按照自己的理解工作；
g、实际实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩
效考核；
h、信息不统一、不完整，缺乏竞争对手和客户的需求信息，
无法正确决策。
总：中国权威机构的一项统计显示：83.4%的中国企业会在5年内倒闭，其中多数是由于没有解决上述问题。
如果说在企业发展的生命周期里，5年是一道鸿沟，则CPM （Corporate Performance Management）——企业绩效管理就是研究如何帮助企业跳过这个鸿沟。
企业的核心竞争力就上在一定时间内别人偷不去、学不来、唯本企业独有的竞争能力。
如何提高企业核心竞争力：如图：
1、“网络竞争”即房地产企业销售渠道的建立，营销模式的转变可能形成企业独特的竞争力；
2、“人力竞争”是核心竞争力形成的基础；
3、“成本竞争”能为企业带来更大的效益；
4、“品牌竞争”在房地产项目日趋同质化的背景下成为企业的制胜之道；
5、“服务竞争”是最难模仿的；
6、“创新竞争”则是保持企业核心竞争力的关键；
7“品牌＋服务”将为企业带来更大的利润，而成本控制不好、沟通不畅则将使企业的利润下滑。
放地产企业目前普遍需要解决以下问题：
·如何制定企业的战略规划？
·战略规划如何实现？
·财务预算如何实现战略规划？
·市场需求是什么？
·如何控制、降低成本？
·企业内部的组织结构和流程？
·如何评估企业的绩效？
要解决这些问题，就需要达到：
业务流程自动化
信息沟通网络化
处理过程规范化
工作经验模板化
信息积累知识化
而这正是CPM——企业全面绩效管理可以解决的问题
如何进行企业绩效管理
究竟什么上CPM——企业绩效管理呢？
企业绩效管理自上世纪初西方企业管理界提出至今已近百年，经历了最初的“投入产出”、上世纪20年代的“生产导向”、80年代的“营销导向”、到90年代“平衡记分卡”概念的提出及其发展、及至新世纪“绩效棱镜”（包括企业利益相关者满意度、战略、过程、能力、企业利益相关者贡献度5个指标）的提出，已发展成为一套相当科学的管理体系，并为许多西方企业带来实际效益。
CPM归纳为：用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，整个企业运营的单一视图。
它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。
以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体的形式表现出来。
企业绩效管理的流程如下：
1、制订战略目标
·市场分析、竞争对手研究、现存资源研究、制定策略、
使命和愿景。
·进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。
·通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计
划和（长期）规划。
·定义目标，模拟在各种不同的情景下建立理想的、切实可行的目标。
·研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI）
·协调各个部门的资源，保证每个部门的步调一致。
·调整整体方案，保证企业绩效的切实可行性。
2、建立商务模型
·确定在现有条件下，达到目标所需的资源及如何优化
资源
·建立基于资源约束条件下优化的过程模型。
·提供强大的决策效果分析。
模拟和验证战略规划、预
算和假设条件。
·支持战略规划的迭代‘what-if’情景分析测试。
·建立效益管理，建立先进的价值管理。
·战略成本管理，完整地运用集成管理。
3、规划
·将战略目标数字化。
通过前几年的财务报表，在整体
增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），
产生明年的预算（按活动、产品、项目、部门）。
·利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。
·产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分
卡模型。
·互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。
·整个企业的规划，各个部门的介入。
·“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立
自动预算流程管理。
·实现所有计划运用的优化。
·建立各个部门的商务规则，自动分配功能和建模功能。
4、预算监控
·实时预算监控。
预算应该是基于活动的预算；当某个
项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动
预警，并限制提交。
·
1、沃尔评分法
2、雷达图评价法
4、杜邦分析评价法
此法最大的好处是，即使没有财务背景的人也很容易了解和掌握。
5、财务比率诊断表
相对值指标绩效评价法－财务比率诊断表
用平衡积分卡衡量房地产企业
许多企业仅仅将平衡积分卡用于人员资源管理，显然是大材小用了。
平衡积分卡的主要功能甚至不是来衡量一个部门的业绩，而是衡量企业的业绩。
平衡积分卡的四大指标是：
1、客户满意度
2、流程
3、财务
4、学习、创新
员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户的满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
