中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
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中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路全业务开展以来,中国移动全国各地根据全业务产品的特点,大力发展社区渠道,全力营销家庭产品。
全国各地移动公司为大力开拓社区市场,组织起社区经理队伍来进行区域社区营销。
但在直销渠道(社区经理队伍渠道)的推进和管理中,往往遇到直销渠道与营业厅渠道、社会代理商渠道及电子渠道存在明显的矛盾与冲突。
如何让直销渠道与其它渠道形成有效的协同,解决渠道间的矛盾与冲突呢?直销渠道与其它渠道存在明显的冲突原因在于:一方面是网格化管理核心战略模糊的问题,各个渠道间的战略定位并不清晰,都是以指标KPI完成为导向;另一方面是渠道利益冲突明显,因为各个渠道面对的市场、客户和推广的产品都是基本一致的,渠道间的利益分配和业绩压力都会形成矛盾。
笔者基于对三大电信运营商网格和社区的培训和咨询经验,尝试提出解决渠道冲突的十大设想来和同行进行交流。
(注:以下的方法思路其实可以应用于其它渠道间冲突的问题解决)。
一、明确社区网格化运营的战略方向,确定网格化精细化管理的步骤,以及每一个阶段网格化发展的阶段,让直销渠道管理者和一线操作者明确运营的方向和工作的重心。
管理者和一线员工共同制定社区网格的营销目标,营销目标不仅仅停留在业绩指标上,更应关注的是以下五个方面的指标:一是社区网格客户关系的建立;二是社区网格家庭品牌产品和公司形象的确立;三是社区网格驻点营销人员的认同指数;四是社区经理的能力提升指标;五是社区经理的发展指标。
二、制定社区网格化管理的战术举措,特别是有别于其它运营商的战术举措,明确网格化管理的战术方法。
一方面借签电信和联通在社区网格化管理的经验,毕竟电信和原来的网通在社区的网格化管理和营销方面有很多值得借签的方法,要踏着前人走过的成功之路走下去,这样会少走弯路。
另一方面,电信和联通都将花大力气布局社区营销,移动要从中找出优胜之招数并不容易,因而在战术管理上一定要有别于两大运营商,这样才能真正打赢这场实力不均等的大仗。
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化,结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得,最近准备写一系列的专题文章,初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”,希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路,也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一:里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一,是各地移动公司市场工作的一个重点,面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代,渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中,自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升,各方面运营水平提高很快,相对来说,社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约,与自办渠道的运营管理水平相差很大,成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力,首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解,准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律,包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理,设备拥有量及完好率、基础经营情况等,还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望,判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测,掌握社会渠道的基本情况,在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划,制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案,包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研,重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源,包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘,通过深入的分析,从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究,包括:网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面,发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题,针对性的提出对策和解决方案建议。
中国移动深入推进实体渠道集中化改革,智慧渠道成利器/朝闻通-新闻稿发布机构/看到的-渠道集中化是大势所趋在“互联网+”时代,OTT业务的冲击加剧,电信运营商被管道化趋势明显,曾经立下辉煌战功的实体渠道也面临巨大的转型压力。
运营商急需突破传统的业务经营模式,适应新型业务发展环境,把握趋势重点,直面行业挑战。
中国移动在2015年提出了“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”的指导思想,大力推进渠道集中化管理改革,为战略转型过程中保持市场优势奠定了坚实基础。
随着渠道集中化的深入开展,来自管理幅度和地域跨度的压力,对中国移动的渠道支撑系统提出更高的要求。
渠道支撑系统的完善建设正是渠道集中化改革不可或缺的部分,它是渠道运营体系的经络,支撑和保障运营体系的正常运转;而改革的新流程、新举措,也需要通过支撑系统来固化、落实和执行。
如何搭建一套架构灵活、可扩展且能快速响应业务变化的渠道支撑系统?如何解决多头管理、属地差异造成的信息不对称壁垒?如何精准量化并衡量渠道效能及风险预警体系等问题,成为摆在中国移动渠道管理人员面前的重要课题。
想到的-智慧渠道建设思路渠道集中化是运营商提升实体渠道管理能力与运营能力的一次良好契机,不仅要整合实体渠道资源,还涉及组织结构、人力资源及KPI等权责调整、业务及管理流程的优化与重构。
渠道集中化是一个系统性工程,需要在结合标杆研究和各省实际情况的基础上进行科学系统的评估和规划,从战略、管理、运营等层面,通过统一化建设、专业化营销、闭环化运营、标准化管理、信息化支撑等构建渠道集中化运营管理体系,协助开展渠道集中化运营,实现渠道效能的提升。
做到的-“注智、赋能、笃行”开启智慧运营新时代2016年,中国移动通信集团陕西有限公司(以下简称“陕西移动”)联合中兴软创率先建设了全新的渠道集中化运营管理平台(简称“智慧渠道”),深入调研和梳理渠道管理的现状和痛点,通过“渠道集中化、运营协同化、渠道电商化”的建设理念,形成企业级的统一渠道信息及管理中心,打造面向内外部客户的产品和商品自传播、自推广、自营销的多渠道协同运营平台,限度发挥全渠道在拉动业务销售、提供贴心服务、提升品牌价值的作用,为中国移动在陕西市场的渠道争夺战中赢得先机。
中国移动公司渠道管理现状分析及对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化,结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得,最近准备写一系列的专题文章,初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”,希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路,也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一:里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一,是各地移动公司市场工作的一个重点,面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代,渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中,自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升,各方面运营水平提高很快,相对来说,社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约,与自办渠道的运营管理水平相差很大,成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力,首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解,准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律,包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理,设备拥有量及完好率、基础经营情况等,还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望,判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测,掌握社会渠道的基本情况,在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划,制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案,包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研,重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源,包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘,通过深入的分析,从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究,包括:网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面,发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题,针对性的提出对策和解决方案建议。
中国移动渠道管理系列建议中国移动对这么大群体的代_办商都要求排他性,必然带来一些不利的影响,笔者从多个角度化进行思考和分析,主要有以下几个影响:(1)中国移动确认代_办商的排他性,主要是代_办商和中国移动签订排他性书面协议,在这个过程中中国移动有这样一个背后的假设:只要签订排他性协议的商家就是排他性的;但书面协议对以追求利益最大化的代_办商来说,只是“一纸文书”,没有太大的约束作用;这样就必然导致中国移动制定营销战略在这样的“排他性”渠道没有办法真正落地,也影响了中国移动市场战略思路的实行,也就无法达到真正的业绩提升的效果;(2)这些数量庞大的排他性社会渠道,在实际的运行中很难保证他们很好的遵守游戏规则,排他性难以保证,这样中国移动需要投入大量的人力和物力进行有效的监管,保证这些大量的排他性渠道不代理竞争对手的业务和产品;但由于数量巨大,无法保证监管的到位,中国移动的渠道管理人员和代理商就像是马戏团的“耍猴人和猴子”的关系,耍猴人要求猴子按照要求表演,表面上猴子表演了,但耍猴人一转身,猴子就还原本来面目;一方面中国移动投入大量的人力和物力监管这些代_办商进行排他,一方面代_办商有自己的打算,导致了中国移动资源没有有效的利用,甚至投入资源的浪费;(3)中国移动对一些小的特约代_办点也要求进行排他性,但小的特约代_办点本身就是小本经营,如果只是代理中国移动一家的业务,必然无法养活整个店面的开支,这样就会出现一种情况:小的特约代_办网点表面上进行排他性,实际上无法排他,中国移动渠道管理人员到每一次到店面都要求排他时,还会造成小的特约代_办点老板的反感和抱怨,对销售中国移动的业务和产品更没有信心;(4)大的一些合作营业厅,指定专营店进行排他性经营是非常重要的,这样能保证中国移动的销售额;但是大量的排他性网点签订后,由于有些网点开始了“不排他性”经营,必然造成部分指定专营店的业主不平衡和抱怨,甚至也开始私下代理其他运营商的业务;通过以上的简单分析,其实要求排他性经营,背后有一个这样的逻辑“排他性一定是建立在酬金有绝对优势的基础上进行的排他,如果没有绝对酬金优势,排他性只能是有所选择的”,即中国移动要求代理商进行排他,那中国移动支付给代理商的酬金一定要有足够的优势,才能保证代_办商按照中国移动的要求进行经营,如果没有酬金优势,那结果就是相反的;所以目前中国移动在渠道管理过程中,一定要应用好排他性这个工具,“排他性的要求一定需要有针对性,不是要求所有的渠道都进行排他性”;如何更好的应用排他性这个工具,笔者也从第三方的角度提出自己的建议:针对核心的网点进行排他,并非所有网点进行排他针对移动核心代_办商,例如合作营业厅和指定专营店一定要实行排他性,并且要对这些排他性网点进行有效的督导,因为移动支付给这些代理商的酬金有一定的优势,代理商也比较愿意进行排他;但如果该店面的地理位置较好,辐射影响比较大,也要通过一定的方式要求排他;而其他网点就根据店内的销售业绩情况,如果销售业绩较好的网点也可以通过签订排他性协议,要求其排他经营,通过排他性切断竞争对手进入的可能性;如果销售业绩不好的网点就不一定非要求排他性了,只要店面能存活下去,为店面附近的移动客户提供服务即可;针对排他性网点进行重点辅导,产生示范效应签订排他性协议后的网点除了要求其排他外,还是要对这些网点的店面经营情况进行辅导,例如渠道管理人员具备辅导代_办商店面经营、业务指导等能力,辅导这些签订了排他性协议的网点能发展比较好,对其他网点也有示范效应,使得发展业务较好的非排他性网点能看到和移动长久合作的前景,愿意和移动签订排他性协议,并且长久保持排他;应用好共享渠道,提升共享渠道的首推率共享渠道也不是不能进行排他,但这些网点不是通过排他性进行管理的,而是应该加强这些网点对中国移动业务的熟悉程度,提升网点店面人员营销移动业务的技巧,随着渠道管理人员不断的灌输中国移动的业务和推荐技巧,提高这些共享网点首先推介中国移动业务的首推率;除了对自己的代理商进行排他外,对竞争对手的代理商也进行排他对中国移动自己的代理商进行排他外,也需要控制中国移动的产品或业务在竞争对手店面进行销售,虽然竞争对手销售移动的产品,能增加移动的销售量,但也是变相在支持竞争对手的代理商,所以也需要对竞争对手的代理商进行排他,即不能经营中国移动的业务;以上仅是针对目前中国移动渠道管理的一个现状进行了分析,也提出我们的建议,后期我们将陆续的推出一些列渠道管理建议文章;感兴趣的朋友,也可以提出你在渠道管理过程中的难点,我们也会通过博文的形式来进行交流;中国移动渠道管理系列建议二:运用渠道运营的思路管理渠道庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人从通信行业的分营及通信行业的重组,中国通信行业经过几经波折发生了巨大的变化。
三一文库()〔中国移动社会渠道〕*篇一:中国移动社会渠道管理系列建议三中国移动社会渠道管理系列建议三:不能应用城市的营销方式开拓农村市场标签:渠道中国移动社会渠道农村消费特点渠道策略2009-05-2700:02不能应用城市的营销方式开拓农村市场-------农村市场开拓的3板斧庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人中国移动99年分营以来,通过10年的经营发展,城市市场的客户数趋于饱和,移动通信客户普及率也非常高,在这样的背景下,企业需要高速增加新用户数,只有开拓农村市场,而其是深耕农村市场,中国移动农村市场的深耕类似于中国电网农村市场的开拓,中国电网也是首先在城市进行铺设电网,然后销售电力给城市居民,随着城市居民都用上了电,中国电网开始向农村市场铺设电网,并销售电力给农村居民,中国移动也是先在城市架设网络,发展城市用户,然后在农村架设网络,发证农村居民;目前中国电网几乎铺设到任何一个角落,当然这中间需要一定的时间进行,中国移动农村市场的开发也是网络先行,然后是开拓市场;中国移动从2006年开始进行农村市场的开拓,经过的3年的市场开拓,也取得了一定的效果,但为什么成效不明显,然道是整体战略有问题?笔者认为主要是“我们习惯性的用城市的营销方式来进行农村市场的营销”,举个例子,一个城市市场我们可以看成一个整体,然后进行渠道网点的布局,城市居民会自己到店面内进行消费;同时城市的居民也会经常流动,如果在一个网点享受的服务不好,会选择其他的网点,但我们再看看农村市场,例如一个县有12个乡镇,A乡镇的客户一定不会到B乡镇进行消费,A乡镇的居民只会在A乡镇消费或到县城消费,不会因为B乡镇有自办营业厅就到B乡镇消费,因为A乡镇就是一个整体,所以我们不能把一个县当成一个整体进行营销,我们也不能只看整个县网点分布图或数量,而应当把每一个乡镇看成一个独立的市场进行运营和营销,当然还有一个原因就是中国市场的每一个乡镇之间也是有差别的,更要把每一个乡镇单独对待,单独进行营销;笔者纵观中国移动进行农村市场开拓的历程,总结了中国移动农村市场开拓的3板斧:?第一板斧:农村市场关系营销中国移动农村市场居民比较相信政府,对政府的可信度比较高,这和城市市场有区别,在进行农村市场开拓过程中,需要把握好政府关系,把握好政府关系后,可以迅速借助政府的影响力,提升中国移动在农村居民心中的影响力,同时也可以开拓农村市场;中国移动农村市场的居民消费能力比较低,消费相对较高的就是政府、乡镇企业部门,而且在乡镇市场,人与人之间的关系显得更为重要,如果要提升农村市场的普及率,很大一块就是提升政府、乡镇企业使用中国移动的产品;中国农村市场的政府、乡镇企业是比较大的企业集团,如果要进行集团客户业务的营销,更是需要进行关系营销。
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分,它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。
是规划中的重中之重。
它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。
新形势下,给中国移动渠道策略的几点建议新形势下背景分析:1、在电信产品同质化的今天,渠道成为差异化竞争优势的载体,可以说,谁掌控了渠道谁就赢得了市场!2、渠道的规模效应非常明显。
近年来,实体渠道的大规模扩张有力支撑了客户规模、运营收入的稳步提升。
从全国各运营商近年竞争情况来看,客户市场占有率与渠道的比率保持一致和趋同!3、不对称性管制的影响:基础设施共享:基站铁塔等基础设施的共享使竞争对手有更多的资源投入对渠道的争夺。
携号转网必将导致我们面临客户流失的压力,需要在渠道方面开展更强有力的客户维系。
优质社会渠道成为争夺焦点。
渠道功能从市场拓展为中心向兼顾存量市场巩固和维系转变。
4、人工成本问题突出:中移动在各个省份大量建立乡镇分支机构和区域营销代理中心,这样一来,自有营业厅的人工成本增加非常大。
很多自办营业厅不仅不能自付盈亏,而且在人员上占去很多编制。
人工成本骤然增加。
有部分省份在乡镇营销中心部分,从原来的每个乡镇成立一个营销中心,到现在进行相应合并。
人员统筹和调整的必要性尤其体现在一些效益较差的自营渠道厅,人力资源成本亟待优化。
5、新电信社会渠道从无到有,这样一来新联通社会渠道进一步扩大,我公司社会渠道规模优势依然存在,但成为重点抢夺对象,优势面临挑战,潜藏着优势削弱的风险。
预期在社会渠道的未来走向中,新电信、新联通将采取加大资源投入和成本开支来抢夺我优质渠道.同时,中联通和中电信在社会渠道双方共同倾注资源,继续延承合作方式与移动竞争,来缩小渠道差距。
6、三家运营商,对于客户的争夺最终将转化为优质社会渠道的争夺。
联通会在在局部地区进行核心渠道的抢夺。
电信必然会在市场上展开强势的渠道争夺。
将主要依靠进攻移动的社会渠道以获取市场份额根据对于渠道方面的分析,给予中移动渠道策略方面的建议:1、自有渠道规划上上,做好成本控制和效益提升工作。
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。
中国移动拥有数量最为众多的社会渠道,包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型,业务代理形式既有实体店面类型,又有代理人类型。
大规模、类型多样的社会渠道队伍,在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩。
但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下,规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度,社会渠道管理成本逐渐升高。
并且,中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道,80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。
可以说,社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。
但是,由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够,且酬金与放号量关系过于紧密,导致部分社会渠道,尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金,造成大量用户频繁的非正常入网和离网,从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅,但用户的大进大出现象严重,业务量虚高,并由此导致社会渠道酬金总额虚高。
社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂,需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度,在管理成本有限的条件下提升管理效率。
一方面需要加强资质审核,纯化社会渠道队伍;另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道,重点加强对该类渠道的管控力度;同时,调整现有酬金体系,从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化,通过利益引导方式提高酬金使用效率,抑制用户大进大出现象;并将酬金资源和非酬
金激励向优质核心社会渠道倾斜,加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。
建立社会渠道分层分级管理体系,识别优质渠道,纯化社会渠道队伍
通过分层分级体系的构建,
识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、
优质渠道,
加强
对其的管理精细度,
并强化酬金激励和非酬金的关系维护,
在控制社会渠道总体成本的同时,
提高对高层级社会渠道的掌控力度。
同时,
由于设定了各层级社会渠道的基本资质要求,
将
不符合资质要求的社会渠道进行降级甚至剔除,纯化现有的社会渠道队伍。
根据基本资质、
业务量等多维度指标对代理商进行分层、
网点分级的同时,
需要将社会
渠道分层分级管理与区域化管理相结合,
省级代理商由省公司统一管理,
市级代理商由市公
司统一管理,
各级网点由所在区域的市区分公司或县营业部进行管理。
供货与酬金结算都采
用相同的模式。
避免管理上的交叉或真空地带,
强调市场一线的直接管控与渠道战略管控的
结合。
分层分级的社会渠道享有差异化的酬金标准,
层级越高,
酬金标准也越高。
酬金的差异
化可以体现为单笔业务酬金的区别、
话费分成比例的区别,
或者是长期激励酬金标准的区别。
同时,高层级的社会渠道的考核要求也较高,尤其是放号量、放号质量和服务质量的考核,
会对高层级社会渠道设置较高标准。
调整酬金体系,通过利益引导方式捆绑核心社会渠道,提高酬金使用效率
目前各省市的酬金体系采取了多种不同形式,
但主要都包括放号酬金、
数据业务办理酬
金、终端销售酬金、服务业务办理酬金以及长期激励酬金(部分省市未设立此项酬金)
,其
中金额占比最高的当属放号酬金。
放号酬金的标准和计算方式也各有不同:
放号酬金既有只
有单返形式的酬金,
也有包含单返和话费分成两种形式的酬金;
单返酬金根据放号品牌、
套
卡面值的不同,单笔酬金从
10
元
-70
元不等,且各省市甚至同省份不同地区之间的差异较
大。
但由于放号酬金,尤其是单返酬金与放号量直接挂钩,当单反酬金标准较高时,就容易
刺激社会渠道通过
“
养卡
”
、
“
洗号
”
等多种方式在放号量上弄虚作假以套取高额酬金。
尤其是
部分社会渠道通过折价出售套卡的方式刺激用户使用低价购买的新变相降低话音资费,
从而多次弃卡的形式,更是带来用户
“
大进大出
”
现象的元凶。
为了从利益约束的角度来引导、
规社会渠道的形式,
就需要调整原有的酬金结构,
降
低计件酬金标准,尤其是放号的首返标准,增加长期激励酬金占比的方式。
这种调整,
一方
面可以降低社会渠道通过过度追求短期放号量获得的收益,抑制其低价出售套卡获利的行
为,
有利于减少用户的大进大出,
另一方面通过长期利益捆绑核心渠道,
并引导社会渠道提
升新发展用户的质量。
建议的酬金体系调整思路:
调整现有酬金结构,降低首返,提高话费分成比例,建议首
返话费分成控制在
3
:
7
左右,引导社会渠道利益结构转型;同时增加长期激励类酬金,控
制在
8
:
2
左右;放号首反酬金标准可根据相关模型进行测算,其结果是为了使用户用不低
于卡面价格购买套卡,
抑制社会渠道主动洗号;
话费分成只针对代理商和指定专营店发展的
用户,
采取阶梯形增高的分成比例,
引导社会渠道主动提高放号质量、
延长在网时长;
结合
分层分级,从核心代销商奖励、星级奖励、门店补贴、合作年限等方面设立长期激励,核心
代销商奖励针对核心级别代销商进行,
星级奖励对同一星级网点统一对待,
门店补贴只针对
高星级网点根据业务量差异化补贴;
设立酬金考核的标准,
从合作、
放号质量、
服务、
违规、
投诉等多方面强化考核标准。
强化非酬金激励,通过非利益方式提升核心社会渠道忠诚度
随着市场发展的不断完善和竞争更为充分,
未来各家运营商给付社会渠道的酬金标准将
逐步趋于较平均的水平。
在金钱收益基本相同的情况下,
服务维系、
感情维系等非酬金激励
就成为捆绑核心社会渠道的重要手段。
对社会渠道比较有吸引力的非酬金激励方式包括:
卡号类资源倾斜,
对分层分级管理中
确定的高层级社会渠道提供专用优质资源随卡包搭售,并在资源紧缺时依次优先保
证评级较高的社会渠道和大型连锁渠道;
服务维系,通过短信、、渠道经理走访方式进
行信息传递,逐步开发统一的信息发布与收集平台,实行远程管理,并借助
boss
、经
营分析系统和市场其他研究,
帮助社会渠道更好的发展新客户;
感情维系,
设立经销商俱乐
部,组织定期沟通会、交流活动,提供业务类和管理类培训,对社会渠道进行公司文化的宣
贯,加强社会渠道对公司的认同感,加强其感情上的忠诚度。
为真正发挥非酬金激励手段的作用,
运营商需要改变社会渠道的管理思路,
要把社会渠
道,
尤其是规模较大的核心渠道作为大客户来服务和维系,作为合作伙伴来引导,
而不是单。