案例分析：荣董事长的困惑

张剑峰的困惑一、案例解读本案例中所讲的是一家新兴民营企业万奇公司，主营数码宝，在20年争霸战中它占到了第五的位置，今年要上新台阶。

为此，聘请了某外企中国区电子事业部总经理张剑峰到万奇做总裁，由他带领万奇冲进行业前三名。

张剑峰上任1个多月后，在企业生产经营管理过程中面临4大难题：一是研发部牢骚满腹；二是采购部不认为是自己的错；三是销售部心急火燎；四是董事长不同意换人。

万奇制定的环环相扣、十全十美的战略计划，对张剑锋来说，现在却变成了环环相碍，举步维艰。

张剑锋的困惑其实也是民营企业中职业经理人面临困惑的一个缩影。

张剑锋就好比空降兵。

从天而降，没有一丝背景，没有一点基础，面临的是一个陌生的环境。

诸多案例证明，空降兵的成功概率非常低。

主要原因三点：一、职业经理人与企业文化的冲突问题，外来的职业经理人带着原有的企业文化和价值观进入新的企业，对企业的文化认同需要一个过程。

二、职业经理人和家族成员、创业元老的冲突问题。

职业经理人在面对家族成员和创业元老等错综复杂的人际关系时，往往没有被授予充分的权力，如何打开工作局面，是他们面临的最棘手的问题。

三、民营企业急功近利的人才观导致职业经理人无法在短期内达到老板的期望值。

民营企业家对高薪引进的空降兵总是寄以过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面，快速盈利。

通常，这是不现实的，职业经理人无论在企业重组还时结构调整方面，往往需要一个过程，短期内很难实现。

结合本案例，我们也可以从中发现张剑锋面临的困境的原因是复杂的、多方面的。

二、原因分析在这个案例中，我们看到万奇公司把“抓住机会，冲进前三”这一战略目标做成横幅悬挂在办公楼，但仅有战略目标是不够的，万奇缺乏达成这些战略目标的战略措施。

换句话说，万奇对需要依靠什么方法去达成“冲进前三”的目标并不明确，过于的空泛。

在达成战略目标过程中，我们看到万奇的大多数部门工作都很努力，形成强烈反差的是采购部的配合显得不够得力。

表面看来，问题出在采购部老总何永强身上，但实际上存在多个方面的原因。

第七章案例分析案例7-1 X媒体的组织结构早上8：30分，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，X媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。

“人才是公司最重要的资产.”翁女士说。

技术研究和营销是公司的两大支柱。

总经理施先生负责带领技术研发团队，翁女士十分倚重他对于网络未来趋势的分析和软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她十分倚重。

另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理李女士，这三个人被称为公司的铁三角。

翁女士尊重他们的工作，也善用他们的专长。

如何使科技人员了解营销，营销人员理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大的秘密就是建立共同愿景”。

翁女士说对于互联网未来的发展，她充满信心地表示：“我告诉他们，相信我，一定会成功。

”翁女士最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使XX媒体成为亚太地区电子通路应用服务商的领导品牌，成为这项愿景最重要的就是人才和资金。

案例分析要点：1、X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。

2、对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？1.X媒体的组织结构属于哪些形式？请画出组织结构图。

答：X媒体的组织结构属于直线组织结构，见下图。

问题主要是：①总经理只管一块，权责不对称；2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？答：应调整为职能式的产业部制。

案例7-2 巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。

从戴安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立即到办公室来。

5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干部下去了。

”她开始申述，“我在产科当护士长已经快四个月了，我实在干部下去了。

庄孟哲，一个中国味十足的名字，很容易令人想起庄子与孟子两位中国先哲。

但它其实是一位洋CEO———沃尔玛国际部总裁兼首席执行官JohnMenzer的中文名。

与“约翰·门泽”相比，他本人更喜欢被称为“庄孟哲”。

“这位CFO出身的CEO，极为推崇老庄的无为思想和孔孟的仁义主张。

”7月23日，复旦大学管理学院总裁高级研修班精品课程上，浙江大学MBA教育中心教授张应杭向学员介绍说：“从这个名字上，我们就可以看出这位洋CEO对中国文化的喜爱，以及中国传统哲学对这位国际职业经理人的影响。

在商业领域，沃尔玛企业文化中的尊重个人，也与儒家思想中的仁者爱人、以人为本的理念相吻合。

”儒家管理重内在控制近几年来，国内管理学界兴起了“中国式管理”热潮。

一位来自“孔孟之乡”山东的学员坦言：“我认为最起码需要五到十年，才能实现真正的中国式管理。

”张应杭对此表示赞同，他认为中国企业文化自觉观念的形成晚于西方企业，至今仍处于起步阶段，尚未产生较具影响力的企业管理理念。

这是中国企业界需要反省的问题。

早在上世纪80年代，一群诺贝尔奖得主在巴黎集会，1970年诺贝尔物理学奖获得者、瑞典科学家汉内斯·阿尔文博士在发言中指出，“人类要生存下去，就必须回到25个世纪以前，去汲取孔子的智慧。

”这也是后来所谓的“巴黎宣言”的一部分。

“亚洲四小龙”的崛起也让人们开始思考把东方哲学的精髓尤其是儒家思想融入企业管理的可能。

张应杭指出，西方管理理论以“人性本恶”为理论依据，认为人是自私逐利的“经济人”，所以要使用一系列权威、强制、监督乃至惩罚的外在控制手段;以儒家为代表的东方管理理论则从“人性本善”出发，认为人是“道德人”，由此形成以道德教化、启迪良知为主的内在控制之道。

此外，西方管理方法重视权变，认为不同的任务要用不同的人才，使用绩效考核等操作性强的方法。

儒家则主张唯贤是举，主张用人不在于学历和资历，较少谈及具体的操作技巧，强调道德价值观的引导作用。

6个成功的领导者案例分析所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。

在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。

成功的领导者案例分析篇1：拿破仑没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。

对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。

对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。

但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。

在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。

在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。

但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。

建立公正的事业目标拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。

因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。

所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。

将正确的人放在正确的位置中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。

积分制管理的加与减作者：李荣来源：《商界评论》2015年第09期松下幸之助说过“企业即人”，对人的管理和重视是企业发展的最重要的因素。

但是，如今中小企业普遍遇到了管理瓶颈问题，小企业做了许多年做不大，大型企业做了许多年做不强。

在企业中，老板的困惑越来越多：制度没有了执行力，员工也没有积极性，人才留不住，没有真正的企业文化……然而，在湖北荆门，由湖北群艺数码集团董事长李荣提出的“积分制管理”，不仅克服了传统管理方法的弊端，解决了传统管理方法解决不了的问题，还用积分调动了员工的积极性。

从2003年开始，湖北群艺使用“积分制管理”，通过短短5年的运用和发展，人才体系进入良性循环，公司资产扩大了20倍，年收入增加了50倍。

什么是积分制管理其实，积分对于我们来说并不陌生，会员卡积分制让消费者在商场购物有积分，在餐厅吃饭有积分，甚至连洗车时都有积分，累计的积分可以用来兑换一些小礼品或是提供增值服务。

虽然这只是商家的促销方式之一，但却让积分在我们的生活中无处不在。

然而，李荣独创的积分制管理体系与我们通常说的积分是完全不同的两个概念。

通常人们所说的积分制管理是指把积分用于对客户的管理，这里所讲的积分制管理，是指把积分制度用于对员工的管理。

在一个企业或单位，用积分来衡量员工的自我价值，反映和考核员工的综合表现，然后再把各种福利及物质待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归宿问题，从而达到激励员工的主观能动性，充分调动员工积极性的目的。

积分里的加减法积分制管理，简单地说，就是对员工的能力和综合表现进行全方位量化考核。

说白了就是加分和减分，对于员工的行为和工作状态，好的就加分，坏的就减分，并依据此原则加以演化。

策略1：积分奖励政策实时更新积分首先分为固定积分和临时积分，固定积分指个人能力方面，比如员工的学历、职称、技术、特长等，这些方面的综合能力都会在月底结算时得到相应的固定积分，这是企业对员工个人能力的肯定。

队伍建设：早期教育领导力案例分析小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉;一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担;小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课;然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除;另外,还要从工资中支付部分代课金;显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了;不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请;这是园领导万万没料到的;于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资;然而,小赵却坚持一定要走;问题：1.小赵为什么要走,用领导方式理论来分析2.如果你是小赵,你会怎么办3.如果你是园长,你会怎么做分析：根据案例,用领导风格理论来分析;从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心,只是很冷淡的按照规章办事,态度一定也不好;所以我认为园领导是属于任务导向型的,不关心员工,只是关心任务;如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威——顺从型”的,即低度关心人,高度关心任务,把员工当做完成任务的工具而已;因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因;如果我是小赵,我也会选择离开;因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师,何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力;而且,在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了;当员工遇到困难时,领导应该主动关心,这样自己一定不会提出调离申请,也许在以后的工作中会更加努力,发挥更大的作用;如果我是园领导,我首先会答应小赵的请假要求;并且向她询问清楚请假的原因,主动关心她、为其排忧解难;当我知道她的小孩没有人照顾时,我会把她的小孩带到幼儿园里来,让孩子呆在小托班里请带班老师关照;然后清楚地告小赵,按照规章请假是要扣奖金的,但是,希望你回来后好好努力,干的好,奖金是不会少的;总之,作为一位园领导应该主动关心员工,并且主动帮助员工解觉困难;执行力”的本质是“领导力”戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现戴尔电脑是个很好的案例,戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力;用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见,他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵,带领全公司彻底执行;”有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力执行力作用的明证：一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程;迈克尔·戴尔很早就意识到,互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯,而且是直销的一种利器,有必要大力宣传、推动对互联网的重视;为了做好这项工作,迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报,在这章海报上,迈克尔·戴尔本人一脸酷相,半侧着身子,一手直指向画外观众,海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net 迈克尔希望你把互联网搞通”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法;此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交,公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行;另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理;戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业,原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键,戴尔本人非常重视,不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌,不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家,而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次,对生产细节深究不已;2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才如果仔细观察那些长盛不衰的企业,观察最高管理者和最高执行者,你就会发现,它们的领导人都非常重视人员的选拔;GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“管得少,就是管得好;”如何才能管得又少又好呢答案是：用人是关键优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上,这是领导者最重要的执行内容,但由于该工作往往在短期内无法发挥效应,所以被企业领导人忽视中国的企业领导人更是容易忽视这一点;3、执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进除了选人,对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划;通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距,并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展;此时,领导人不一定是企业的总裁或CEO一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么谁负责这项任务什么时候完成通过何种方式完成需要动用哪些资源下一次项目进度讨论在何时进行,通过何种方式进行,将有哪些人参加如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中,就千万不要批准这个项目;4、人才训练：领导人培养团队执行力的手段优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力,而且能训练出一批一流的执行人才;杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长,就应该去增加他们的自信心,赋予他们更多的责任;如果我们能将他们最好的想法加以利用,我们就有了赢得竞争的机会;”这句话也得到了包括保罗·赫塞博士Dr Paul Hersey及众多知名工商界领导人的高度认可;实际上,领导人应该像一个火车头,把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会,把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会,把下属的每一次进步都当作自己的进步;请记住,下属就是你的“替身”,他的能耐越强就表示你的能耐越强,就表示你的执行力越强5、中层管理者的领导力：执行领导人意图的重要保障领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性;告诉下属工作的目的是什么;让下属知道你对他的期望;及时告诉下属他做得如何;只有这样,你的监督和检查才能顺利进行;中层管理者是企业的中层执行者;如果把企业比做人,老板就是脑袋,负责思考企业的方向和战略;中层是脊梁,去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层;可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”; 作为中层执行者,一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量,他们必然会信任中层,中层的态度必然会影响到他人的态度;反之,如果中层被畏难情绪所左右,连正常的能力都发挥不出来,那么执行过程的“腰”就软了;同时,中层管理者必须是团队成员和教练,必须能够激励、赞美别人,必须是充电器,而不是耗电器;因此,一个优秀的中层必须具备以下执行能力：一、领悟能力,要先弄清上司希望你做什么,然后以此为目标来把握做事的方向和方法;二、指挥能力,工作的分配、协调、临场发挥,指挥的方法与语气,激发斗志和引导前进的能力等;三、协调能力;四、判断能力;五、创新能力等;所有这些能力都是领导力的体现,并最终体现为企业的执行力;领导职能练习一、单选题1、基于公平理论,当员工感到不公平时,会采取以下哪种选择A．改变自己的投入与产出 B．改变自我认知和对他人的看法C．离开工作场所 D．A、B和C2、菲德勒将领导风格区分为关系取向型和任务取向型;如果你是一位领导,该怎样确定你是关系取向型的领导风格A．你把最难共事的同事描述得比较积极; B．你对最难共事的同事看法比较消极;C．你主要感兴趣的是工作任务; D．你对人际关系和工作任务都很重视;3、领导者与工作人员的职责权限明确划分,工作人员在职权范围内有自主权;这种领导方式属于领导;A．集权型 B．分权型 C．均权型 D．放任型4、某企业多年来任务完成得都比较好,职工经济收入也很高,但领导和职工的关系很差;该领导很可能是管理方格中所说的A．贫乏型 B．任务型 C．俱乐部型 D．中间型5、是从连接被激励者需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题的;A需要激励理论 B行为矫正激励理论C过程激励理论 D性格激励理论6、比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论,马斯洛提出的五种需求中,属于保健因素的是：A．生理和自尊的需要 B．生理、安全和自我实现的需要C．生理、安全和社交的需要 D．安全和自我表现实现的需要7、当人们认为自己的报酬与劳动之比,与他人的报酬与劳动之比是相等的,这时就会有较大的激励作用,这种理论称为：A．双因素理论 B．效用理论 C．公平理论 D．强化理论8、按照期望理论,在下述情况下激励力量一定为0的是哪个;A．效价等于0 B．效价等于C．期望值等于 D．期望值等于9、“挨饿的艺术家”与下述哪一理论相矛盾;A．马斯洛需要层次论 B．期望理论C．强化理论 D．公平理论10、经理在职工生日时送去一张贺卡,这是：A．工具式沟通 B．感情式沟通 C．正式沟通 D．平行沟通二、判断题1、某生产企业的总工程师老李退居二线了,但厂里遇到技术问题时仍然专门跑来向他求教,根据领导权力类型,他的这种影响力主要来自于个人感召权;2、勒温通过大量的实验研究得出：放任型工作效率最低,工作中只达到社交的目标,而没有达到工作目标;民主型的领导效果最令人满意;专制型虽通过严格管理达到工作目标,但成员的消极抵抗情绪在不断增长;3、领导特性理论按生产导向和员工导向两个纬度来划分：代表性的是领导行为四分图、二维构面理论和管理方格理论;4、马斯洛的需要层次理论包括五个需要,生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、尊重的需要、自我实现的需要;5、权变理论亦称随机制宜理论,强调领导无固定模式,领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同;6、领导者就是负责组织好信息沟通网络,不应经常参与日常管理中的沟通过程;7、领导特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征,作为描述和预测其领导成效的标准;8、非正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流;9、“人贵有自知之明” 是指管理人员应懂得公平理论在管理中的应用10、领导者之所以对部下有影响力,全靠手中的权力,拥有权力才能有影响力,权力越大,影响力越大;三、案例分析三个20世纪60年代名牌大学的大学生,毕业后各奔前程,少有来往,某天在党校学习时不期而遇,想不到由于工作的需要,他们都被推上了领导岗位,分别在三个局担任局长工作;B约A、C两位老同学星期回到家一叙;老同学聚会,自然而然地谈起了各自走马上任后的情况;A说,他上任后做的第一件事是,分头召集机关处室负责人的座谈会,通过这种座谈形式,让大家了解自己,也使自己熟悉各处室负责人,从而对局内的整个情况有个大概了解;B与A的情况不同,他选择的第一件事是,与局领导班子的其他成员逐个谈心,向他们了解局里的情况,同时也谈了自己新上任的一些想法,借以沟通思想,使彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下了基础;C走马上任后的第一件事是,通过多种渠道,采取各种形式,广泛地开展调查研究,在较短的时间内,基本上掌握了该局的历史、现状,以及当前面临的问题,同时与上下左右沟通了思想,建立了感情,密切了相互之间的联系;A与B两人对C的做法很感兴趣,C接着说,他上任后的第二件事是,要求全局各处室,群策群力,拿出“两制一规范”的方案;所谓“两制”,就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”,就是职位分类规范;C亲自挂帅抓这项工作,他与各处室领导密切配合,分工合作,出主意,想办法,制定了岗位责任制,奖惩制,职位分类规范;使大家明确,局机关是为基层服务的,通过“两制一规范”的制定,使局机关全体成员各司其职,各负其责,减少了扯皮现象,克服了官僚主义,提高了工作效率,做到优胜劣汰,奖罚分明;这样,逐步建立起一支素质好,技术过硬,清正廉洁,效率高,有实绩的干部队伍;C上任后的第三件事是,提议创办一张快讯小报,他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜,通过讨论使小报编辑人员明确,这是一张信息快报,要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递,其中,涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息,要及时反映给局领导;C谈完后,三个老同学展开了热烈的讨论;请根据上述情况,回答下列问题;1A、 B、C三位局长上任后,A、B两人通过接触领导,C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事,你认为哪种方式最好A．A局长的方式;B．B局长的方式;C．C局长的方式;D．没有最好,关键在于适合本单位的具体情况;2总结C的经验,你认为下列表述哪一条最难明确A. 严字当头,快字领先,狠抓落实;B．摸清情况,制定措施,加强沟通;C．以身作则,严于律己,宽以待人;D．从调查研究入手,以整顿和改革开路,大抓信息建设;3从管理知识和实际经验看,你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的A. 抓调查研究; B．抓制度建设;C．抓信息沟通; D．抓身体力行;4A、 B、C三位局长之所以都被推上局级领导岗位,不是偶然的;从上述案例提供的信息分析,你认为下述原因哪一条更重要A. 他们都是名牌大学毕业生;B．他们年龄合适,有实际工作经验,工作努力;C．他们工作有思路,都注重沟通;D．他们有敬业精神,注重学习,包括学习别人的领导工作经验;5如果你参加三位局长的讨论,从领导的职能出发,你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么A决策 B．用人 C．沟通 D．激励参考答案：一、单选题1-5 DABBA ；6-10 CCAAC二、判断题1-5；×√√√√ 6-10 ×√×√×三、案例分析1-5 DBDCD。

管理学基础案例分析案例1：A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。

因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。

在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。

因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。

在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

分析：采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工的管理，就用第二种管理，因为最底层的员工不需要很大的发挥空间，他们只实施固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为，从而提高劳动效率。

案例2：1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。

新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。

贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。

他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。

由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。

阅读上述资料，请回答：（1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？（2）试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。

业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。

后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。

这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。

第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。

作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。

一、事件发生的背景根据工作安排，20**年10月12日，拟由青海省商务厅领导带队一行5人到果洛州检查商务工作。

因青海近期冷空气来袭，果洛地区下大雪，开车去果洛路上路滑不安全，领导决定坐飞机去果洛。

当时离出发仅剩五天时间。

二、事件发生的情景西宁-果洛往返的飞机每天1班，是东航运营的廉价航空，每张票只有200元，所以票一直很抢手。

等到领导定下来坐飞机去果洛的时候，经济舱都卖完了，只有头等舱。

因为经济舱没有票，领导面临四个选择：①改乘汽车到果洛州，弊端是路途有460多公里，且多为山路，山高路滑不安全因素增多，容易发生安全事故；②买头等舱的票，弊端是根据差旅费报销有关规定，按照职级待遇要求，我们只能报销经济舱的票，头等舱是1200元，经济舱是200元，差价1000元只能由个人承担；③等着别的旅客退票，弊端是退票是不确定事件，根据过往经历，在飞机起飞前可能退1-2张，退5张的可能性很小；④换时间去果洛检查工作，弊端是其它7个市州已经检查完了，就剩果洛州了，如果换时间就会影响整个工作进展情况。

基于以上四种情况，领导也很为难，一时陷入僵局。

三、事件的演变开始我们只通过机票代售点关注退票情况，但苦等两天无果。

万般无奈时，我在万能的朋友圈发出关于订不到机票的困惑，还自嘲的备注：“在线等，挺急的”。

好心的朋友们各种支招，其中一个朋友说，可以找东航西宁售票处去了解相关情况。

我觉得，这个可以试试。

10日下午16时，我来到东航西宁售票处：西宁市八一路民航大厦7楼。

到了7楼，找到东航售票直销点，把我的需求向售票的小姑娘说了一下，小姑娘查了一下，说空余1张机票。

再协调，小姑娘也表示无能为力。

我想找她们领导，但是小姑娘表示她也是个打工的，不知道领导电话，根据当时的情况，可能是怕领导知道她把领导电话随意给别人挨批评，所以没有告诉我。

找不到东航售票处领导，就没法反映我的诉求。

正在这时，有个朋友告诉我，通过接待方面的渠道，找到了东航售票处赵副主任（女）的手机。

一. 情形1,某企业销售团队人员小张提出了一个建议，为了加强人员之间的信任和团结，他认为销售部人员应该定期的举行一次聚会，这个聚会的地点应该在公司。

团队领导李总认为这是一个好的建议，但是对于聚会的地点和时间，他觉得应该讨论一下。

李总准备下午下班前半小时集中进行讨论。

讨论会上大家非常积极。

李总首先说，他认为聚会是应该的，但是时间要视大家的时间而定，地点不应该在公司，因为大家工作了一周，应该找一个较轻松的地方聚会，这样更有助于大家的沟通和交流，并对小张的主意表示赞扬，同时鼓励大家提出更好的观点。

在李总的鼓励下，大家提出许多有益的建议，虽然小张的建议没有被全盘接受，但是他提建议的做法得到鼓励，所以他自己也非常高兴。

情形2,在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。

在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。

最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。

这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。

在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。

请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）1．一个团队是否存在信任，通常有一些标志，情形1中存在相互信任的标志有（）。

A．授予管理权B．坦诚的交流C．承担风险D．承认自己的过失正确答案：B。

2．在沃尔玛，最好的创意都是来自最基层的店员，这是因为对团队成员的信任（）。

A．可以得到真正的意见和建议B．可以积极地运用冲突的力量C．可以有更好的机会发现隐藏着的问题D．使他们能够承担风险正确答案：Ａ。

3．情形1中的团队领导李总认为聚会的地点应该重新考虑，他的这种做法说明（）。

A．他从一些成员的角度看问题B．他根据自己的喜好看问题C．他能够站在团队成员的角度看问题D．他不能从别人的角度看问题正确答案：C。

公司治理案例分析[5篇材料]第一篇：公司治理案例分析封面《公司结构治理》课程项目设计题目:诺基亚兴盛衰败的分析诺基亚公司治理案例分析【摘要】：若问道当今消费者茶余饭后谈论的电子产品品牌有哪些？大部分都会说“苹果”、“华为”、“小米”、“三星”等品牌，对于“诺基亚”，大众消费者已经将它放在回忆里了。

曾经“诺基亚”三个字是潮流的象征，使用诺基亚手机是富有的象征，然而曾经万众瞩目的诺基亚品牌为何会沦落到几乎无人问津的地步？【关键字】：诺基亚、公司治理、股权变动、企业管理【正文】：诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其前身是生产木浆和纸板的小工厂，前后140多年的发展，具有悠久的历史，品牌也深入人心，它的经典手机铃声，和开机动画几乎是无人不知无人不晓。

诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，成为电信时代的第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策时密切相关的。

在智能手机时代诺基亚借助Symbian系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着苹果iphone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。

诺基亚从辉煌一时的霸主沦落为失败者的盛衰史是值得探讨，有研究价值的。

在20世纪80年代和90年代，诺基亚逐渐成为全球数字通信技术的先驱。

这一时期的诺基亚在保留了原来的林业、橡胶两大类多种产品的基础上，采用了多元化的扩张方式，电子部门中还涉及数字电话交换机、计算机、手机、电视剧等。

多元化的战略支持下，公司迅速扩张。

不过，扩张过快过多且整合能力不足为公司埋下了隐患。

20世纪80年代后期形势的变化，加上公司本身战略整合上的问题，使得诺基亚陷入危机中。

1992年奥利拉出任首席执行官。

面对公司所处的混乱状态，他迅速做出决定，专注于电信业而逐渐剥离公司传统业务。

在他的领导下，诺基亚不仅恢复了元气，而且进一步成为了世界上领先的移动电话及移动蜂窝网络的供应商。

这一阶段的诺基亚在世界移动通信的舞台上大放异彩。