新华信人力资源管理ppt80

17、交涉能力
18、冒风险能力
19、人际关系能力
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考评系统：工作绩效评价
管理人员评价要素基本模式
人员分类
素质结构
经营 管理 人员
•法制观念 •事业心 •市场和用户观念 •责任性
技术 管理 人员
行政 管理 人员
•法制观念 •事业心 •技术和经济观念 •责任性
•法制观念 •群众观念 •纪律性 •责任心 •公道
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人员挑选：确定要求
确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段
工作分析
工作说明书
工作规范
确定用人的程序
工作的内容 工作的职责 与公司内部其它
工作的关系 工作的应知应会 经验、年龄、教育 技能的培养 徒工见习制度 工作环境条件
工作识别事项
智力条件
公司用人的确定
事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍
的决定
进行检查，身体检查
保持
公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
发展
评价 调整
在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈
技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询
挑选职工的程序
应招者前来应聘 初步筛选
不予 录用
勉强合格者
合格者
不合格者
面试
按工作规范 进行评估
必要测试
不予 录用
勉强合格者
合格者
不合格者
征询意见
合格者
不合格者
决定录用
是否有
否
保留参考
者 是
签录用合同
是否有 保留参
无
考者
有
从保留者中录用
保留 以备参考
重新开始挑选
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人员挑选：问题
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人力资源管理：引言
人力资源管理不是传统的人事管理
我们人事部门？…保证每 人在生日得到一张生日卡 ，在感恩节得到一只火鸡
传统人事部经理除了招收新工人和发薪水， 还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫 停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事 工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对 企业作出贡献。
吸引
调整 评价
录用 保持
发展
争得来、留得住、用得好
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人力资源管理：职责
人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责
职能 吸引
直线经理责任
人事部门责任
提供工作分析、工作说明、最低 工作分析
合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划
计划与战略计划相一致
招聘、赞助性行动
录用
对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表
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人力资源管理：引言
现代人力资源管理产生的历史基础
工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新
对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现
科学管理运动
早期工业心理学
文官制度以来日益增加的政 府人事活动
人事专家以及由他们组成的 部门的出现
人际关系运动
行为科学
60－70年代的社会立法和 法庭裁决
•公平付酬 •能力主义 •实际成效
•解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题
企业战略
员工要求
•满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备
社会环境
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目
录
一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系
全国劳动人口的增长趋势 全国对各类人员的需求程度 各类学校的毕业生规模与结构 教育制度变革而产生的影响 国家就业法规、政策的影响
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目
录
一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系
•科学技术成果 •社会经济效益
•工作经验 •现代科学知识 •综合分析能力
•处事能力 •信息沟通能力 •鼓动、表达能力 •辅助决策能力 •控制能力
•工作效率 •工作效益
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考评系统：工作绩效评价
人员分类
素质结构
科学 研究 人员
•事业心 •进取心 •坚韧性 •协作性 •诚实性
研究 开发 人员
寻找有才华的员工
• 别理会智商测试结果、学业成绩和推荐信，这些东西往往掺有水分，应查查他们 的经验智商，有时候经验令人受益不浅
• 面试时不要提模棱两可的问题，应该问些客观的问题，如“你旷过多少天工？为 什么？“尽可能获得应聘人各种情况下的实际行为记录
• 对衣着出众、胸有成竹且滔滔不绝的人，千万不要被第一印象麻痹。应该要求对 方提供确实的成绩记录；仔细看他是否流露出焦躁、不悦之色，这些不是超级员 工应该有的现象。
招 聘 途径
主要途径是顾问或同行的推荐、招聘广 告、主动上门征聘等
主要途径是招聘广告、高等院校、其它 公司中的同类人员、自荐或他人推荐
主要途径是招聘广告、大中专学校、就 业培训机构等
主要来源有就业广告、就业机构、技术 学校等
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人员挑选：程序
保 留 以 备 参 考
保 留 以 备 参 考
经理人员评价要素基本模式
智力结构
能力结构
绩效结构
1、法制性 2、事业性 3、责任性 4、进取心 5、组织之明
6、自学能力 7、直觉思维能力 8、综合分析能力
9、目标定向能力 20、工作效率
10、决策能力 11、创造能力
21、经济效益
12、授权能力
13、组织能力
14、协调能力
15、处事果断
16、应变能力
人力资源管理：引言
企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分 开发人力资源以做好工作
合适的人 在合适的 位置上
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生 存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成 为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要 取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中 的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
职责 赞助性活动，就业机会均等 招募 薪资管理 付酬结构设计 意见处理 保险福利 人事计划 职前教育 退休 工资测算
直线经理排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
人事经理排序 2 3 1 35 5 5 12 32 12 36
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人力资源管理：职能
人力资源部门的主要职能及其相互作用
智力结构
能力结构
绩效结构
•本行业生产技术知识 •知识面 •综合分析能力
•处事能力 •控制能力 •及时发现问题能力 •灵活性 •信息沟通能力 •决策或辅助决策能力 •谈判能力 •社教能力
•社会经济效益 •工作效率
•专业知识 •知识面 •对新技术新产品敏感 •思维力和周密性
•科学技术的鉴别能力 •灵活性 •信息沟通能力 •协调能力
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人力规划：供给影响因素
人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素
地区性因素
全国性因素
公司所在地和附近地区的人口密度 其它公司对劳动力的需求状况 公司当地的就业水平、就业观念 公司当地的科技文化教育水平 公司所在地对人们的吸引力 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件
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目
录
一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系
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考评系统：工作绩效评价 素质结构
人力规划：需求预测 经验估计法 统计预测法 工作研究法
人力需求的预测有三种方法
自下而上
由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意
自上而下 比例趋势分析
由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划
通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而…
•基础理论知识 •专业知识 •观察力 •判断力
•发现问题能力 •获得信息能力 •创新能力
绩效结构 •科技成果
•技术经济效益
•知识面 •观察力 •思维力 •探索力
录
一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系
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人力资源：挑选和培训
人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础
人力规划
•事业心 •战略观念 •开拓性 •协作性
革新 发明 人员
•成就感 •坚韧性 •协作性
现场 服务 人员
•责任心 •服务性 •实干性 •主动性
科技人员评价要素基本模式
智力结构
•专业知识和知识更新 •基础理论知识 •思维力 •谈判力
能力结构