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中国铁路物资总公司第一轮访谈计划时间表北京新华信管理顾问有限公司2004年4月27日新华信咨询公司已于2004年4月27日正式进驻中国铁路物资总公司（以下简称“中铁物资”），开始进行“明确战略优化组织提升综合竞争力咨询”项目（以下简称“本项目”）。
为了深入了解中铁物资的内部经营管理状况、资源能力和外部环境情况，我们拟进行一次集团整体，包括所属单位的访谈。
访谈计划时间表附后。
考虑到这次访谈涉及的人员多、范围广、任务重，为了便于我们能够及时完成访谈任务，在第一阶段结束时顺利提交研究报告，我们希望有关人员能够对我们的工作给予积极配合，并按照下表所列的时间接受访谈。
如果确有困难，请提前一天与我们联系，以便我们进行时间上的调配。
感谢您对我们工作给予的支持！新华信中铁物资项目组2004年4月27日说明：1、所有时间安排，将根据中铁物资和项目组的实际情况作必要调整，且由于项目时间很紧，诚挚希望中铁物资的工作人员能配合项目的访谈时间，并提前做好必要的工作安排；2、访谈人员将根据项目的必要性，增加访谈人员的数量；3、如果访谈难以白天进行的，项目组可考虑在晚上17:30—19:30进行访谈工作；周六、周日作为访谈的机动时间；5、本轮访谈为第一轮的初步访谈，项目组将根据实际情况，有可能再进行第二轮的深入访谈。
注释*：访谈地点铁道部附楼办公室注释**：访谈地点中关村或物资大楼会议室，时间分别为1个半小时待访：* 孙念超木材采购站站长张庆安纪检处处长对下列所属物资公司以及其他控股公司，新华信项目组将于4月29日前通过电话约定访谈时间，计划安排在五一以后，如果与其他安排的访谈有冲突，我们将本着外地公司负责人访谈优先的原则，对访谈计划作一定调整并及时通知被访谈人：1.进出口公司：郑总2.中国铁路物资北京公司3.中国铁路物资天津公司4.中国铁路物资哈尔滨公司: 潘总5.中国铁路物资沈阳公司6.中国铁路物资武汉公司7.中国铁路物资广州公司8.中国铁路物资上海公司9.中国铁路物资西安公司10.中国铁路物资成都公司11.深圳市物润集团有限责任公司对于中铁物资下属制造企业负责人的访谈，我们将于项目组进驻后根据第一轮访谈的初步成果确定访谈对象以及访谈时间：12家制造企业1.。
万华集团企业文化 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT烟台万华合成革集团企业文化管理制度北京新华信管理顾问有限公司2003年11月目录第一章..................... 总则1第二章......... 企业文化管理机构1第三章......... 企业文化理念管理2第四章......... 企业文化制度管理2第五章......... 企业文化器物管理3第六章......... 企业文化实施管理4第七章..................... 附则4企业文化管理制度总则为加强烟台万华集团企业文化管理，塑造推动万华集团发展的企业文化，鼓舞和激励集团员工，特制定本制度。
本制度对万华集团企业文化发展的内容与实施做出规定，是万华集团开展企业文化工作的依据。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
本制度一经制定，烟台万华集团公司和各权属公司必须遵照执行，集团公司与各权属公司依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。
企业文化管理机构烟台万华集团企业文化的管理机构包括烟台万华集团公司总裁办公会和烟台万华集团公司党群工作部。
烟台万华集团公司总裁办公会是集团企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：审议确定万华集团企业文化核心内容；审批万华集团各项企业文化管理制度；审批万华集团企业文化发展规划；审批万华集团企业文化年度工作计划；对相关万华企业文化的各项重大事项进行决定。
烟台万华集团公司总裁办公会在审议集团企业文化建设议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。
烟台万华集团公司党群工作部是集团企业文化管理的执行机构，在烟台万华集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括：研究和制订万华集团企业文化核心内容；制订万华集团各项企业文化管理制度；制订万华集团企业文化发展规划；制订万华集团企业文化年度工作计划；制订万华集团对内对外宣传规范，并监督执行；组织进行对万华集团企业文化重要议题的相关研究；开展集团公司对内对外企业文化宣传，组织集团企业文化活动；审核权属公司对外宣传内容，协助权属公司开展企业文化活动。
【最新资料,Word版，可自由编辑！】北京新华信管理顾问有限公司管理咨询服务协议书北京天竺空港工业开发公司（以下简称“委托方”）和北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信公司”），就新华信公司管理咨询服务，签署如下协议：委托方委托新华信公司为其提供管理咨询服务，项目名称为“北京天竺空港工业开发公司内部管理优化咨询”。
一、项目内容：成果一：《北京天竺空港工业开发公司组织结构和定岗定编报告》●管理现状分析；●组织管理体系调整方案；●定岗定编；●核心部门职责；●核心流程优化。
成果二：《北京天竺空港工业开发公司绩效考核和薪酬福利管理体系报告》●建立中层以上干部和核心管理岗位的关键绩效指标体系；建立中层以上干部和管理岗位能力和态度指标体系；绩效考评办法、表格、流程；●薪酬结构；●固定薪酬体系；●浮动工资体系；●特殊奖励办法；绩效考评同薪酬挂钩办法。
成果三：《北京天竺空港工业开发公司核心企业文化导入方案》●企业核心理念、远景、企业核心价值观导入；●企业核心文化理念导入培训。
二、项目时间和人员安排：项目为期五周。
项目组由项目董事（由合伙人出任）一名，项目经理（由高级咨询师担任）一名和项目成员（由专业全职管理咨询师担任）两名组成。
其中项目经理和项目成员的时间投入为全部时间，项目董事为部分时间。
（为保证项目高质量完成，如果新华信认为必要，将适当增加人员，但不增加项目费用。
）项目将安排两次正式汇报，第三周内对成果一进行汇报，第五周末对成果二和成果三进行汇报。
新华信公司应根据要求完成咨询工作并按时提交所有电子和书面文档，根据实际情况，报告由MICROSOFTPOWERPOINT、MICROSOFTWORD和MICROSOFTEXCEL 软件写成。
三、委托方支持和配合1.委托方决策人的参与是项目成功的关键，项目运作过程中，决策者应该保证同新华信项目组经常的沟通；2.委托方在项目运作过程中，应该组成对应的项目组，指定专人负责；3.委托方应提供可靠详细的内部资料，减少重复性工作。
中粮集团发展中的问题及解决办法（一）文化转型原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。
解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。
将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。
在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。
），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。
分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。
（二）产业协同原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。
中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。
现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。
解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。
分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。
【战线过长，既是优势，也是劣势。
（成本、资源、品牌）】（三）财务之难原因：全产业链要求，一系列的并购决策。
现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。
解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。
