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最新商业模式100个案例1. 共享经济•Airbnb（共享住宿）•Uber（共享出行）•WeWork（共享办公）•Ofo（共享单车）•滴滴（共享出行）2. 电商新零售•京东到家（社区零售）•盒马鲜生（无人超市）•阿里巴巴新零售（线上线下融合）•微信小程序商店（社交电商）•拼多多（团购电商）3. 虚拟现实•Oculus VR（虚拟现实头盔）•HTC Vive（虚拟现实设备）•Playstation VR（游戏虚拟现实）•Magic Leap（增强现实）•Google Daydream（移动虚拟现实）4. 云计算•Amazon AWS（云计算服务）•Microsoft Azure（云计算服务）•腾讯云（云计算服务）•阿里云（云计算服务）•百度云（云计算服务）5. 区块链•比特币（数字货币）•以太坊（智能合约平台）•腾讯链（企业级区块链）•阿里云区块链（应用层区块链）•IBM区块链（企业级区块链）6. 人工智能•Google DeepMind（深度学习）•IBM Watson（认知计算）•Face++（人脸识别）•视觉中国（大数据分析）•知乎（智能问答）7. 网络直播•虎牙直播•斗鱼直播•Bilibili直播•快手直播•花椒直播8. 微信生态系统•微信支付•微信小程序•企业微信•微信公众号•微信音乐9. 人造肉•Beyond Meat（植物肉）•Impossible Foods（植物肉）•JUST（鸡蛋替代品）•Perfect Day（奶制品替代品）•Memphis Meats（动物肉替代品）10. 新能源•特斯拉（电动汽车）•比亚迪（电动汽车）•蓝蛙环保（垃圾处理）•太阳能发电•风能发电……（注：该文档只列举了10个商业模式案例，实际案例数量超过100个。
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成功的商业模式案例分析精选成功的商业模式非常一样而又非常不一样。
店铺精心为大家搜集整理了成功的商业模式案例分析，大家一起来看看吧。
成功的商业模式案例分析篇1：腾讯从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。
盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。
创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
成功的商业模式案例分析篇2：阿里巴巴从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。
盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。
创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
成功的商业模式案例分析篇3：携程从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。
盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。
创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
成功的商业模式案例分析篇4：招商银行从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。
商业模式的成功案例引言商业模式是用来描述一个企业如何创建和提供价值的，包括市场定位、产品设计、资源配置、盈利途径等方面。
一个成功的商业模式可以带来持续的盈利和业绩增长，而失败的商业模式则可能导致企业倒闭。
本文将介绍几个成功的商业模式案例，分析其成功的原因，希望能给读者带来启示和灵感。
1. 亚马逊：从在线书店到全球电商巨头1.1 公司背景亚马逊成立于1994年，最初只是一个在线书店。
然而，它通过不断创新和扩展，发展成为全球最大的在线零售商和云计算服务提供商。
1.2 商业模式亚马逊的商业模式主要包括三个方面：电子商务平台、物流和云计算服务。
•电子商务平台：亚马逊通过建立一个庞大的在线市场，吸引了大量的卖家和买家。
他们提供了多样化的产品选择、方便的购物体验和快速的物流配送服务，从而吸引了全球消费者。
•物流：亚马逊建立了自己的物流网络，包括仓储和配送系统。
他们通过不断创新和优化物流环节，实现了高效的订单处理和快速的配送，为消费者提供了优质的服务。
•云计算服务：亚马逊推出了AWS（亚马逊云服务），提供了强大的云计算基础设施和服务。
这个业务部门的快速发展为亚马逊带来了可观的收入和利润。
1.3 成功原因亚马逊之所以能够成为全球电商巨头，主要有以下几个原因：•前瞻性战略：亚马逊始终密切关注市场趋势和技术变革，敢于尝试新的商业模式和创新的产品。
他们在电子书、Kindle阅读器、无人机配送等领域都取得了重要的突破。
•用户至上：亚马逊始终将用户体验放在首位，不断提升购物便利性、产品质量和客户服务。
他们的“一键购买”、物流追踪等功能，让消费者享受到了无与伦比的购物体验。
•高效的物流系统：亚马逊建立了自己完善的物流网络，通过引入自动化设备和仓储管理系统，实现了高效的订单处理和快速的配送。
这为他们赢得了消费者的赞誉和忠诚度。
•多元化的收入来源：亚马逊不仅仅依靠电商平台获得收入，他们还推出了云计算服务，成为全球领先的云服务提供商。
成功商业模式案例分析篇1：中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle百丽、Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle美人，上市行动代号为“ Cinderella”灰姑娘，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
商业模式及其典型案例商业模式是指一组规则和流程，用于创造和捕获商业价值的方法。
它描述了企业如何创造、传递和捕获价值，以及如何与相关利益相关者进行互动。
一种成功的商业模式应该能够解决问题、满足需求，并能够持续地为企业带来盈利和增长。
下面将介绍几种常见的商业模式和相应的典型案例。
1.传统零售商业模式传统零售商业模式是指企业通过建立实体门店销售产品或提供服务的模式。
这种商业模式的特点是，企业拥有自己的库存和销售渠道，并直接面对消费者。
典型案例是沃尔玛。
沃尔玛是全球最大的零售商之一，通过在全球范围内建立超市和仓储式店铺，为消费者提供广泛的产品和服务，实行低价策略，吸引广大消费者。
2.在线商业模式在线商业模式是指企业通过互联网建立线上销售渠道，向消费者提供产品或服务的模式。
这种商业模式的特点是，企业不需要实体门店，只需建立一个线上平台或网站，通过互联网销售产品或提供服务。
典型案例是亚马逊。
亚马逊是全球最大的电子商务平台之一，通过互联网销售各种产品和服务，同时拥有庞大的物流体系，能够提供快速和可靠的配送服务。
3.订阅模式订阅模式是指企业通过提供定期付费的订阅服务，为消费者提供持续性的价值。
这种商业模式的特点是，消费者每月或每年支付一定费用，以获取特定的产品或服务。
典型案例是Netflix。
Netflix是一个流媒体视频平台，通过订阅模式为用户提供各种电影和电视节目的在线播放服务。
用户可以根据自己的需求随时观看，享受无限制的流媒体娱乐。
4.平台模式平台模式是指企业通过搭建一个平台，并为不同的参与者提供交流和交易的机会的商业模式。
这种商业模式的特点是，企业作为中介平台，连接供应商和消费者或其他利益相关者。
典型案例是Uber。
Uber是一个移动出行平台，通过手机应用连接司机和乘客。
它提供了便捷的叫车服务和在线支付功能，同时也提供了额外的收入渠道给司机。
5.免费模式免费模式是指企业为消费者提供免费产品或服务，然后通过其他渠道变现的商业模式。
商业模式创新的成功案例有哪些值得学习在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式创新成为了企业取得成功的关键因素之一。
许多企业通过独特的商业模式创新，打破传统思维，创造了巨大的价值，赢得了市场份额和客户的青睐。
下面将为您介绍几个值得学习的商业模式创新成功案例。
一、Airbnb：共享经济的先驱Airbnb 是一家在线短租平台，它改变了人们出行住宿的方式。
传统的酒店行业通常需要大量的资金投入来建设和运营实体酒店，而Airbnb 则通过整合闲置的房源，为旅行者提供了更多样化、更具个性化且通常更经济实惠的住宿选择。
Airbnb 的成功得益于以下几个关键创新点：1、信任体系的建立：通过用户评价、身份验证等方式，建立了房东与租客之间的信任，降低了交易风险。
2、强大的平台技术：提供便捷的搜索、预订和支付功能，优化用户体验。
3、社区化运营：鼓励房东和租客之间的互动和交流，营造出温馨的住宿氛围。
对于其他企业来说，Airbnb 的经验告诉我们，挖掘闲置资源的价值，并通过创新的方式将其与市场需求对接，可以创造全新的商业机会。
同时，建立可靠的信任机制和打造优质的用户体验是平台型企业成功的关键。
二、Netflix：颠覆传统影视的流媒体巨头曾经，人们只能通过电视或租赁 DVD 来观看影视作品。
然而，Netflix 以其创新的商业模式改变了这一切。
Netflix 采用订阅制模式，用户只需支付一定的月费，即可无限制地观看平台上的大量影视内容。
这种模式的优势在于：1、提供了极大的便利性，用户可以随时随地观看自己喜欢的节目。
2、依靠大数据和算法，为用户推荐个性化的内容，提高用户的满意度和粘性。
3、投入大量资金制作原创内容，形成独特的竞争优势。
Netflix 的成功启示我们，要敏锐捕捉消费者需求的变化，勇于突破传统的商业模式。
利用技术手段实现个性化服务，并持续创新内容，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
三、拼多多：社交电商的崛起拼多多在电商领域的崛起令人瞩目。
[案例五十一]送餐大王的生意经（一）、【基本概况】2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资巨大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。
因为它创造了五环之内半小时送达的纪录。
如果你在北京，中午11：30要订餐1000份，并且指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应说OK。
丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个城市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，如今却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯一实现跨区域经营的外送快餐品牌。
让快餐快起来丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承受的极点。
“快的标准就是从接受订餐到顾客收到的时间不超过30分钟，这是我们的生死线。
快餐业的门槛很低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。
”丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。
利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。
而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。
没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。
人手不够，就连人带车一块租。
“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的这个时间段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还可以继续做他们的事情。
”这个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。
够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华创造性提出“固定加流动仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。
丽华进驻大城市，首先会建立生产中心和调度中心。
在确定该城市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地方建立固定的仓库，这些点基本能覆盖整个他们承诺的区域。
围绕这些固定的点，他们根据每天订单的情况，在中餐时间配备一定数量的盒饭。
商业模式经典案例
嘿，朋友！今天咱来聊聊那些超牛的商业模式经典案例。
你想想淘宝啊，那可真是个厉害的存在！就像个超级大市场，啥都有卖的！买家卖家在上面来来去去，热闹非凡。
这不就是给大家搭了个超级便利的交易大舞台嘛，让人们可以足不出户逛遍天下好货，多棒啊！
再看看共享单车，哇塞，那简直是解决出行“最后一公里”的神器啊！就像随时在你身边的小助手，你需要的时候它就在那。
你说以前谁能想到街边停着这么一排排随骑随走的单车呀，这创意简直绝了！
还有外卖平台呢，哎呀妈呀，真的是拯救了无数“懒癌患者”和忙得不可开交的人啊！不用出门，各种美食就能送到家门口，这和有个大厨在你家专门给你做饭有啥区别啊！这不就是现代版的“饭来张口”嘛！
这些商业模式为啥能成功呢？不就是它们抓住了人们的需求，给大家带来了实实在在的便利嘛！它们就像是在生活的大拼图里找到了最合适的那一块，完美地嵌入进去，改变了我们的生活方式。
就问你，厉不厉害？这些案例都是值得我们好好研究和学习的呀，说不定我们也能从中得到启发，创造
出属于自己的超棒商业模式呢！咱可不能小瞧了这些例子，它们可都是智慧的结晶啊！。
一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【基本概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。
被手头的几个项目"深度套牢"。
而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。
铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。
MALL是一个专业而复杂的系统。
除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。
国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。
最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所当然。
但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。
"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。
"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。
而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。
"商业地产要求独立一栋或度身定做。
首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。
同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。
因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。
就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。
在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。
找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……【模式解析】企业名称铜锣湾集团主营业务Shopping Mall运作价值主张轻资产经营、低成本扩张。
模式核心 1. 把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。
2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。
3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。
【点评精要】国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。
而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。
铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。
轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。
轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。
要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。
【案例八十二】中国动向："拿来"的品碑【基本概况】2001年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。
2002年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。
2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。
时任总经理的陈义红则选择自己接手。
他通过自己控股的上海泰坦公司以861. 4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。
中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。
但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。
一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。
另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。
这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。
陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。
2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。
刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。
尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1. 3亿元，但陈义红却非常坚决。
最终，他们以3 500万美元的价格买断了 Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。
摩根斯坦利作为战略投资者提供了 3 800万美元，并获得北京动向20%的股权。
为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。
如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。
陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。
2007年10月10曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298. 7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。
在《福布斯》"2007中国富豪榜"上，他和家人的个人财富为97. 5亿元，超过了前任老板李宁。
在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。
秦大中认为，高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。
"体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。
"他说。
因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。
而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。
因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。
他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。
如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。
但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。
每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ERP)系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。
这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。
独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。
对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%〜18%。
Kappa 由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。
截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2 487间，比2007年底增加了 542间。
尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。
他为公司制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的发展策略。
前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。
后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
收购日本菲尼克斯（Phenix)是实现中国动向上述两个战略的重要行动。
2008年4月，中国动向宣布以1日元（约0. 0769港元）收购菲尼克斯。
菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。
经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。
与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORIX）收购了总额约为60亿日元（相当于约4. 6亿港元）的贷款权益。
"虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。
"秦大中说。
长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。
这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。
为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC)，大家共同讨论未来发展方向。
KTIC每年会贡献约5 000张设计图纸。
并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。
这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。
在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。
陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。
此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。
目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元。
（《"拿来"的品牌》，《福布斯》，2008年第11期）【模式解析】企业名称中国动向(集团）有限公司主营业务服装品牌经营价值主张以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。
模式核心 1. 选准品牌：源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。
2. 与经销商的关系：鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。
