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中国企业的跨国经营一跨国公司的定义及其特征（一）跨国公司的定义跨国经营是指以国际需求为导向，以扩大为目标,将企业置身于国际环境并发挥自身比较优势,开展对外经济技术交流,参与、国际协作和竞争等一系列经营活动。
其基本意义有广义和狭义之分，广义的跨国经营指的是使企业的产品、服务、资本、技术、劳动力、管理，以及企业的本身走向国际市场，到国外去投资建厂，去开展竞争与合作。
（二）跨国公司的特征在国际分工不断深化的条件下,跨国公司凭借其雄厚的资金、技术、组织与管理等方面的力量,通过对外直接投资在海外设立子公司与分支机构,形成研究、生产与销售一体化的国际网络,并在母公司控制下从事跨国经营活动。
跨国公司总部根据自己的全球战略目标,在全球范围内进行合理的分工,组织生产和销售,而遍及全球的各个子公司与分支机构都围绕着全球战略目标从事生产和经营,其重大经营决策都以实现全球战略目标为出发点，着眼于全球利益的最大化。
为实现全球战略目标,跨国公司实行全球一体化经营,对全球范围内各子公司与分支机构的生产安排、投资活动、资金调遣以及人事管理等重大活动拥有绝对的控制权,按照全球利益最大化的原则进行统一安排,当代通讯技术的巨大进步和现代化的交通运输则为跨国公司的全球一体化经营提供了必要的物质基础。
跨国公司采取集中与分散相结合的管理方式和全球战略,在国际范围内从事生产经营活动。
在实行全球一体化经营的同时，跨国公司也会根据国际政治经济形势、东道国的具体情况及其对跨国公司的政策法规、自身的实力以及在竞争中的地位，采取灵活多样的经营策略安排，以更好地满足东道国当地的实际情况,获得良好的经营效益,也有利于与东道国政府建立融洽的关系。
在组织机构上,跨国公司往往会相应地改变原来的集权管理,将原先集中在总部的权力适当下放给下属各子公司与分支机构,实行分权管理。
此外,跨国供公司还具有技术创新能力强、经营风险大等特点。
二中国企业跨国经营的现状分析作为企业跨国经营的直接手段,我们以对外直接投资为对象来研究我国企业的跨国经营现状。
跨国并购论文六篇跨国并购论文范文2跨国并购论文范文6(一)实行先合作后排挤的方式。
跨国公司先与我国一些企业特殊是一些具有竞争力的企业合资建厂，跨国公司供应管理，技术以及资金方面的支持，而中方往往出让自己的优良资产。
建立合资企业以后，跨国公司利用各种手段阻挠合资企业的进展，致使合资企业长期处于亏损的状态。
跨国公司相比于国内企业的一大优势就是其资本的国际化带来的资金充分。
中方资金来源单一，在跨国公司的这种策略下往往被拖垮，最终不得不退出合资企业。
跨国公司通过增资控股等方式掌握整个合资企业之后，利用其强大的资本以及丰富的管理阅历使整个企业在短期内扭亏为盈。
相反，中方企业在退出合资企业丢失企业的掌握权的同时还丢掉了本方企业以往有竞争力的产品的市场。
比较典型的例子就是西北轴承厂。
在与德国公司合资时，拿出了铁路轴承这一自己的优质资产，结果以后几年渐渐被德方拖垮丢掉了合资企业的掌握权。
德方掌握合资企业的经营权后快速实现盈利，不但掌握了整个合资企业还抢占了铁路轴承的市场占有率。
(二)利用一些地方政府将招商引资作为政绩考核的指标急于吸引外资的心态廉价并购当地的一些企业或提出各种有利于自己抢占市场占有率的条件，挤压当地企业的生存空间。
一些地方政府特殊是经济不发达的地区制定了各种优待政策来吸引跨国公司投资，对外资不区分善意还是恶意，甚至不惜代价地吸引外资，为恶意并购供应了难得的机遇。
这种盲目吸引外资导致的结果是地方企业的进展受到了极大地限制，一些国企趁机被外资以廉价收购，导致国有资产严峻流失。
而一些中小企业和民营企业在外资的舍命打压下难逃破产倒闭的命运。
杭州齿轮厂在与外资整体合资时双方由于控股权的争夺使得谈判一度陷入僵局，此时，外资威逼称“假如不控股，就不来杭州投资”，最终，在地方政府以及其它各方面的压力下，外资如愿以偿，胜利控股。
合资后，杭州齿轮厂的商标被外资禁止使用，其优势产品和研发力气以及大量技术成果也尽归外资全部。
《世界经济概论》试题B（附答案）《世界经济概论》期末考试试题（B卷）⼀、单项选择题（将正确答案代码字母填在括号内；每题1分，共20分）1．在⼯业⾰命之前，形成了以（）为中⼼的商品国际化。
A．西欧 B.北美 C.东亚 D.地中海沿岸2.第⼆次科技⾰命将世界⽣产⼒推向新⽔平，为资本国际化奠定了技术基础。
第⼆次科技⾰命兴起的时间是（）。
A．18世纪60年代 B.19世纪30年代 C.19世纪后30年 D.20世纪50年代3．（）作为对外直接投资的主⾓和⽣产国际化的载体，已成为推动当代世界经济全球化的主要承担者和体现者。
A．国际经济组织 B.⾮政府组织 C.跨国公司 D.各国消费者4．产业转移从动态的⾓度反映了由科技⾰命所带来的先进国家在技术上的主导地位，技术上的主导地位⼜使（）在国际分⼯中占据主导地位。
A．新兴⼯业化国家 B.经济转轨国家 C.⽋发达国家 D.先进国家5．世界经济区别于⼀般国民经济的根本原因是（）。
A．经济活动主体多 B.国民价值增值机制 C.经济调控⼿段差异 D.经济边界长6．国际贸易流向中的主要部分是（）。
A．南北贸易 B.东西⽅贸易 C.北北贸易 D.南南贸易7.发达国家间的贸易主要是产业内贸易，可以解释的主要理论是（）。
A．⽐较优势理论 B.要素禀赋理论 C.产业内贸易理论 D.产品⽣命周期理论8．（）是推动企业进⾏国际⽣产的所有权优势的核⼼。
A．创新和研发 B.品牌 C.资本 D.专利9．国际⽣产折衷理论是当代最有影响的跨国公司和国际直接投资理论，它的代表⼈物是（）。
A．海默 B.卡森 C.邓宁 D.斯蒂芬斯10．20世纪90年代以来，跨国并购风起云涌，从地区分类看，主要发⽣在（）之间。
A．发达国家 B.发展中国家 C.新兴市场经济体 D.转轨国家11．发展中国家越来越多地参与国际⽣产⽹络之中，参与全球⽣产⽹络的发展中国家集中在（）。
A．东亚地区 B.拉美地区C.中东地区 D.中东欧地区12．通过贸易壁垒扶持本国弱⼩⼯业的成长，提⾼其竞争⼒以使之最终能与先进国家进⾏⾃由竞争，这是（）的核⼼内容。
CCTV2 大型纪录片《跨国并购》《跨国并购》特别节目在“十一”期间在中央电视台财经频道播出，首播具体时间是：10月1日至10月7日，每晚21点20分。
跨国并购是经济全球化进程中与国际贸易、国际资本相并列的高端经济活动，全球每年发生的跨国并购交易额超过一万亿美元，许多国际知名企业都通过跨国并购获得市场、品牌、技术和团队，完成向全球企业的跨越。
中国企业的身影在跨国并购领域表现得越来越活跃。
如何降低跨国并购的风险与成本？如何通过跨国并购，适应经济全球化的时代要求？这是中国经济当前的重大命题。
中央电视台财经频道《经济半小时》栏目历时半年精心打造的七集系列片《跨国并购》，用国际化多维度视角，深度解读跨国并购经典案例，揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作，对正在融入全球经济链条的中国企业，具有很高的借鉴价值。
节目联合哈佛商学院、沃顿商学院等国际知名研究机构，深入索尼、联想、中远、TCL等国内外知名企业，近距离跟踪报道它们展开跨国并购的艰辛历程，以国内外经典案例为切入口，探索跨国并购活动的核心区域。
《跨国并购》特别节目内容覆盖了跨国并购的大部分领域，从如何破解政治法律障碍到如何降低并购风险，从如何面对文化差异到如何实施人事整合，从如何制定并购战略到如何运用中介机构，再到如何抓住中国经济的机遇，全面客观地反映了国内外跨国并购领域的基本面貌。
诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨、通用电气前CEO 杰克韦尔奇、联想集团创始人柳传志、知名经济学者胡祖六等将走进节目，分享他们对跨国并购的经验和思考。
目录1第一集--国家之门 (3)2第二集美丽的诱惑 (10)3第三集两种文化 (14)4第4集棘手的人事 (18)5第五集：资本纽带 (22)6第六集——必由之路 (29)7第七集中国机会 (35)1第一集--国家之门2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。
这已经是华为第三次被美国挡在门外。
第一集--国家之门2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。
这已经是华为第三次被美国挡在门外。
在此之前，2005年，“中海油”并购美国尤尼科；2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等，都有相似的经历。
多起跨国并购为何被挡在大门之外？通向美国财政部的台阶，只有16级，但这段路，对于不少来美国投资的外国企业，却并不好走。
沃林带我们走进了一间角落里的大会议室。
沃林走进的这扇门，可以说是一道国家之门，门后这个看似普通的大会议室，决定着外国企业在美国并购的成败。
这里就是财政部牵头的机构——美国海外投资委员会开会的地方。
沃林美国财政部副部长沃林：盖特纳财长或我有时候坐在这，如果有代表团来，会坐在中间。
美国海外投资委员会是一个跨部门机构，1988年，为了应对外国企业，主要是日本企业在美国的大范围收购，美国海外投资委员会应运而生，以国家安全的名义，对海外投资进行审查。
委员会由财政部牵头，成员包括：国务院、商务部、国防部、国土安全部、司法部、能源部、以及白宫办事机构。
通常参加会议的有12位内阁成员和总统顾问。
也就是在这里，中国华为三次遭遇滑铁卢。
沃林：我们只关注投资项目中，是否有威胁美国国家安全的因素，对其他问题我们不关注。
美国亚洲协会美中关系中心的夏伟主任在接受采访时表示：有时会表现出对中国投资的偏见，部分原因是两国的政治体系很不相同，仍然存在很多的猜疑。
沃顿商学院的迈耶教授则认为：但中国在美国确实有特别的障碍。
对跨国并购案例进行审查，并不是美国一家的专利，当中国五矿对澳大利亚矿产企业进行收购，财政部长韦恩.斯旺曾怀疑，这会对澳大利亚的“国家安全”构成威胁。
而欧盟委员会负责工业事务的副主席安东尼奥•塔亚尼甚至说，今后会对中国的并购进行政治干预，有评论说，这是在效仿美国海外投资委员会。
达斯是《华尔街日报》并购组的记者。
在华为并购三叶公司期间，她和她的同事曾先后发表：“华盛顿为什么怕华为？”、“华为收购失利，究竟错在哪里？”等多篇报道，对华为的失利进行分析。
七集跨国并购观后感七集跨国并购观后感汇总《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。
《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。
第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。
2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。
早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。
长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。
对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。
总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的诱惑在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。
全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。
可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。
跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。
塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。
形势与政策考试答案来源：宋佳的日志一，名词解释1，“十二五”规划的指导思想：高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，适应国内外形势新变化，顺应各族人民过上更好生活新期待，以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，深化改革开放，保障和改善民生，巩固和扩大应对国际金融危机冲击成果，促进经济长期平稳较快发展和社会和谐稳定，为全面建成小康社会打下具有决定性意义的基础。
2 传统“金砖四国”（BRIC）引用了巴西、俄罗斯、印度和中国的英文首字母。
由于该词与英语单词的砖（Brick）类似，因此被称为“金砖四国”。
南非加入后，其英文单词将变为“BRICS”，并改称为“金砖国家”。
3 宏观调控（简称宏调）是政府实施的政策措施以调节市场经济的运行。
在市场经济中，商品和服务的供应及需求是受价格规律及自由市场机制所影响。
市场经济带来经济增长，但会引发通货膨胀，而高潮后所跟随的衰退却使经济停滞甚至倒退，这种周期波动对社会资源及生产力都构成严重影响。
所以宏观调控是着重以整体社会的经济运作，透过人为调节供应与需求，来达至计划经济之目标。
4 ECFA是“两岸经济合作架构协议”，是指在世贸允许的框架内，两岸类似自由贸易区的经济合作协议。
5 “四不”是指不宣布独立，不更改国号，不推动两国论入宪，不推动改变现状的统独公投“一没有”是指没有废除国统纲领与国统会的问题二，简答1 第一，大学生就业应在就业观念上求突破。
第二，大学生就业应在技能单一型向复合型转变上求突破。
第三，大学生就业应在打工型向创业致富型就业方式转变中求突破。
第四，大学生就业应在人才资源充分利用上求突破。
2 主要的有利条件是加强和改善宏观调控，发挥市场机制作用，推动呈现经济较快增长、结构调整积极推进、改革开放继续深化、民生改善成效显着的良好态势。
3 中国共产党90年的光辉历程的宝贵经验和启示是：（1）坚持和发展马克思主义；（2）把最广大人民的根本利益作为党全部工作的出发点和落脚点；（3）制定科学的理论和路线方针政策，使党的全部工作与中国实际和社会发展规律相符合；（4）团结一切可以团结的力量，增强中华民族的凝聚力和向心力；（5）办好中国的事情，关键在中国共产党，重视加强党的建设4 首先，以科学发展为主题,这是对我国发展经验的科学总结,具有鲜明的实践特征。
《跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升国际竞争力的重要手段。
本文旨在探讨跨国并购的理论基础、运作模式以及我国企业在跨国并购过程中所面临的问题，并提出相应的解决策略。
二、跨国并购的理论基础1. 理论概述跨国并购是指跨国公司通过购买东道国企业股权或资产，以实现对东道国企业的控制或经营权的行为。
其理论基础主要包括效率理论、市场势力理论、内部化理论等。
这些理论均强调了跨国并购在提升企业竞争力、优化资源配置以及实现规模经济等方面的积极作用。
2. 跨国并购的动因跨国并购的动因主要包括追求规模经济、获取战略资源、实现市场多元化等。
企业通过跨国并购可以快速扩大生产规模，降低生产成本，同时获取被并购企业的技术、品牌、渠道等资源，提高自身竞争力。
三、跨国并购的运作模式1. 横向并购横向并购是指同行业或同类型企业之间的并购，旨在扩大市场份额，提高市场集中度。
其运作模式包括股权收购、资产收购等。
2. 纵向并购纵向并购是指上下游企业之间的并购，旨在实现产业链的整合和优化。
其运作模式包括上游资源型企业对下游加工制造企业的并购等。
3. 跨行业并购跨行业并购是指不同行业企业之间的并购，旨在实现多元化经营和分散风险。
其运作模式包括利用被并购企业的技术、品牌等资源，开发新的业务领域。
四、我国企业的跨国并购问题研究1. 面临的问题（1）政策法规不熟悉：我国企业在跨国并购过程中，往往对东道国的政策法规不够熟悉，导致在并购过程中遇到政策障碍和法律风险。
（2）文化差异：由于不同国家的文化差异，我国企业在跨国并购后往往面临文化融合的难题，影响企业的运营效率。
（3）资金压力：跨国并购需要大量的资金支持，我国企业在资金来源和融资渠道上存在一定压力。
2. 解决策略（1）加强政策法规研究：我国企业应加强对东道国政策法规的研究，了解并购政策、税收政策等，降低政策风险。
摘要：随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业拓展国际市场、获取资源和技术的重要途径。
本文通过对近年来跨国并购案例的分析，总结出跨国并购的挑战与机遇，并提出相应的策略建议。
一、引言跨国并购是指一个国家的企业对另一个国家的企业进行收购或合并的行为。
近年来，随着全球经济的不断融合，跨国并购活动日益频繁，成为企业拓展国际市场、获取资源和技术的重要手段。
然而，跨国并购过程中也面临着诸多挑战，如文化差异、法律风险、市场适应性等。
本文旨在通过对跨国并购案例的分析，总结出跨国并购的挑战与机遇，并提出相应的策略建议。
二、跨国并购的挑战与机遇1. 挑战（1）文化差异：不同国家、地区的企业在文化、价值观、管理方式等方面存在较大差异，这可能导致并购后的整合困难。
（2）法律风险：跨国并购涉及多个国家和地区的法律法规，企业在并购过程中可能面临法律风险。
（3）市场适应性：企业并购后，需要适应新的市场环境，包括市场需求、竞争格局等。
2. 机遇（1）获取资源：跨国并购可以帮助企业获取海外市场、先进技术、品牌等资源，提高企业竞争力。
（2）降低成本：通过跨国并购，企业可以实现规模经济，降低生产、运营成本。
（3）提高市场份额：并购可以扩大企业规模，提高市场份额，增强市场竞争力。
三、跨国并购的策略建议1. 深入了解目标企业：在并购前，企业应深入了解目标企业的文化、业务、财务状况等，以便更好地进行整合。
2. 合理规避法律风险：企业应熟悉目标国家、地区的法律法规，确保并购过程中的合法性。
3. 加强文化整合：在并购过程中，企业应尊重目标企业的文化，采取包容、融合的态度，实现文化整合。
4. 制定长期战略：企业应制定长期战略，关注并购后的整合效果，实现协同效应。
5. 关注市场适应性：企业应关注目标市场的需求、竞争格局等，确保并购后的市场适应性。
四、案例分析以中国化工收购瑞士先正达为例，该案例成功的原因主要有以下几点：1. 深入了解目标企业：中国化工在并购前对先正达进行了全面调查，确保了并购的顺利进行。
第6集必由之路2003年，好莱坞大片《蜘蛛侠》上映，这个能够凭借蜘蛛丝在高楼大厦中穿行的银幕形象，迅速得到了观众的喜爱，随着电影《蜘蛛侠》风靡全球，影片背后的蜘蛛侠也跃然而出，它就是日本的著名电子企业——索尼。
并购美国哥伦比亚电影公司，让索尼成功登陆美国，它的产品也开始全面抢占美国市场，在美国最大的电器连锁商场百思买，索尼产品独领风骚。
但从2011年开始，这里增加了一个强劲的竞争对手LENOVO。
它的背后是另一场轰动全球的跨国并购——中国的联想并购美国IT行业巨头IBM的个人电脑业务。
从日本经济鼎盛时期的领军者索尼，到中国跨国企业的先行者--联想，30多年来，跨国并购改写着全球企业竞争的版图。
跨国并购，为什么具有如此巨大的力量？又如何把世界经济推进到全球化时代呢？索尼历史资料馆是记录辉煌的地方，这里保存着世界上第一台晶体管收音机、第一台电子显像管彩电、第一台随身听、第一部小型家用摄像机，正是索尼创造了这一个个世界第一。
即使在强手如林的日本企业中，索尼的技术实力也一直难以超越。
然而，在1989年9月27日，这家公司的命运陡然发生了转变。
索尼对外宣布了一个惊人消息：斥资46亿美元，收购美国哥伦比亚电影公司。
做出这个重大决定的，正是索尼公司创始人盛田昭夫。
索尼是全球知名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。
两家看似毫不相干的企业，走到一起，无论是在外界，还是索尼公司内部，都引起了轩然大波。
立石泰则日本财经作家立石泰则：毕竟是生产硬件的公司嘛，染指音乐领域的话还是可以理解的，但连好莱坞的公司都买了，这是要干嘛。
在日本，盛田昭夫被称为经营之圣。
他用40多年时间，把一家做录音带的小工厂，打造成一张日本最闪亮的经济名片。
这样一位经营大师为什么在他68岁那年做出一生中最受争议的选择呢？这也是索尼公司一次至关重要的生死抉择。
这是1975生产的BETAMAX SL6300家用录像机的一号机，这台录像机把全世界带进了一个家用录像机时代，可这个市场却并不属于索尼。
就在它诞生一年之后，松下公司阵营的JVC紧接着推出了VHS录像系统。
财部诚一日本著名财经作家财部诚一：从产品竞争力本身来讲，绝对是Beta要质优。
像你这个摄像机就是索尼的吧，用的是Beta的录像带吧。
很明显地，专业人士、像电视台什么的都是在用Beta嘛。
Beta很明显品质上要占优。
但是，由于大量影视制作公司加入到松下阵营中去，VHS录像机以三倍于Beta 的速度迅速扩张市场。
1988年，BETA录像机退出了民用市场。
一场持续了十四年的商业大战以索尼全面失利而告终。
索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动，他清醒地认识到，未来竞争中如果不被打倒，就绝不能只做技术的领导者。
76岁的郡山史郎，曾经是索尼决策层的重要成员。
他第一次面对镜头，揭开了盛田昭夫做出并购决定背后的真实设想。
郡山史郎原索尼公司战略本部部长郡山史郎：盛田昭夫一直想做这样的尝试，从美国生产（电影），然后销往全世界。
进入美国之后，在美国做事就会变得比较简单，连带着其他的像电视机或收音机也就更好卖了。
盛田昭夫希望通过跨国并购推动一场转型，让索尼完成从电子产品制造商向影视内容生产商的跨越。
但在国际经济界，对他这种举动也有不同的声音。
吉姆·罗杰斯国际著名投资家吉姆·罗杰斯：纵观历史，并购起码在短时期内会给公司造成非常多的问题。
但最初它引发问题，最终有些公司能够挺过去。
我自己的哲学是不要买其他公司，若想开创新业务，则建立属于你的公司并让它有机生长。
）尽管一直存在着另一种观点，可是回溯世界经济史，企业并购却仍在不断上演。
第一个让全世界认识到并购价值的，是一位叫摩根的美国人。
1901年2月，这位金融大亨以4亿美元收购钢铁大王卡耐基的资产，组建了世界上第一家资产超过10亿美元的股份公司，一举控制美国钢产量的65%。
美国商界有这样一句俗语：“虽然上帝创造了世界，但在1901年又被摩根重组了一回。
”摩根的故事告诉人们，企业成长原来还有另一条道路。
上世纪初的横向并购推动了现代大工业形成，从上世纪二十年代起，大规模的纵向并购造就了寡头垄断，直到上世纪五六十年代，多元化并购又孕育了一批超大型企业。
从此，并购成为一种越来越频繁的经济活动。
上世纪七八十年代，企业并购进入到一个新的阶段。
人力在国际间大规模流动，市场跨越了国境线，通讯技术和金融体系，把世界联成了一个整体，企业越来越需要掌握全球资源，赢得主动。
这时候跨国并购开始突破地理边界，与世界贸易、国际资本一道，把人类送入到一个经济全球化时代。
罗伯特·霍马茨美国副国务卿罗伯特·霍马茨：我觉得总体来说，这是一种健康的现象，因为这使经济更加综合化。
外资可以带来工作岗位，新的技术可以在世界范围内得到分享，商业标准也会更加统一。
2004年春节前，联想集团的一场内部会议，气氛凝重。
此时，联想已经从一家名不见经传的企业，成长为中国第一大电脑商，年销售额跨上百亿人民币的门槛。
但让柳传志担忧的是，联想电脑的国内市场占有率已经整整徘徊了三年。
一道无形的市场天花板横在联想头上。
柳传志联想集团董事局主席柳传志：当时在中国市场我们已经占到了30%的市场份额了，在这种情况下，继续每增大份额投入和产出相比来说就不是说是最合适的了。
杨元庆联想集团CEO杨元庆：所以我们觉得必须走出去，必须到海外的市场上面发展去。
走出去，也许能闯出一片天空。
但在柳传志和联想管理层眼前，走出去的路，并不清晰。
杨元庆：我们也试图自主走出去，从零开始发展，但是碰到不少壁，到每个市场的话我们没有任何影响力。
马雪征原联想集团高级副总裁马雪征：我们这就有点像在人家的国家一间一间开，一个国家、一个国家做，有点像包子铺，什么时候，这个连锁包子铺能开到一百多个国家呢？联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。
此时，全球排名第三的IBM传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务出手。
但这时候的联想创始人柳传志却犹豫了。
马雪征：我们其实高管心里都是有点痒痒的，因为真是讨论了这么多年的关于如何拓展？如何国际化？这确实是一个千载难逢的机会。
柳传志：在这种情况下我对这事情就格外的慎重。
马雪征：当我跟柳总那一次谈话我记得很深刻，他说雪征，这件事上我跟你的利益不完全一致，这话我一直记到今天，因为我是觉得，我跟柳总这么多年，他从来没有觉得我跟，就是他跟我利益不一致）高尔夫球场上一杆进洞的机率，只有十几万分之一。
年销售额30多亿美元的联想收购年销售额上百亿美元的IBM电脑业务，难度之大，等于必须把球一杆打进洞去。
柳传志：这个收购的风险实在是大于了，远大于50%，如果这块要是完了的话，就会受到根本性的，颠覆性的问题。
收购IBM电脑业务对柳传志也是一个必然的选择吗？如果是，该怎么走？柳传志：我确实有的东西得要看明，就主要看明白是不是咱们真的有这个实力。
尤西姆美国沃顿商学院教授尤西姆：他们花了数年时间调查制造一台电脑的成本，通过全球资源能否让IBM 个人电脑生产成本降低，这是要花费时间的。
在这点上，柳先生确实从外界为联想引入了很多人才，为这次的收购提供咨询。
2004年12月8日，经过十个月反复权衡和谈判，联想对外宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务。
谨慎迈出的并购一步，将给联想带来怎样的转变？柳传志和盛田昭夫，虽然他们身处不同时代，虽然他们一个是中国企业家的领军者一个是日本的经营之圣，虽然面对并购决定，他们一个行动审慎一个态度坚决，但看似巨大的差异当中，却隐含了一样的商业逻辑，而这正是推动跨国并购不断上演的真实力量。
胡祖六春华资本集团主席胡祖六：一个企业要成长、价值要增加、无非就是两个方式。
一个方式靠有机地成长，就是靠自己的现有的企业的架构，那么一步一步地发展，那么把未来做得越来越大，越来越强。
但是另外一个方面就是要，通过这个并购，来进行跨越式的发展。
新的时代带来了新的竞争规则。
要想成为世界级公司，要想在全球市场上立于不败之地，越来越多的企业需要借助跨国并购这根杠杆。
在金融危机前的2007年，全球跨国并购交易额攀上16000亿美元的历史最高峰，相当于每天发生300亿元人民币。
在经济全球化的进程中，越来越多的企业走上并购之路。
塔伦·赫纳哈佛大学商学院教授赫纳：（跨国并购）在过去20、30年的影响还是很大的，几乎发生了革命性的改。
我认为，如果一家公司永远不进行并购，就是一个错误，要时刻关注，什么时候是并购的最佳时期。
当联想在2004年买下IBM的个人电脑业务时，也遵循了这样的并购规律。
但此时的联想，还只是一家在本土市场领先的中国公司，它能否驾驭一个世界级计算机巨头呢？马雪征：这块肉，实在是吃起来是非常有困难，搞不好就会卡在嗓子眼里。
杨元庆：其实最大的风险是这个业务（在IBM）不赚钱我们买它前一年时间里，他们亏损了两亿多美元。
这两三亿美元亏损我们背不起。
背不起的亏损，在2008年出现了。
这一年国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集团遭遇十年来第一次亏损，亏损额是2.26亿美元。
而中外企业在管理、文化和发展理念上的差异在新联想内部也逐渐显现出来，这场并购会不会从一开始就是一个错误？杨元庆：金融危机的话就是暴露了我们（并购）的不足，这个不足的话就是，没有清晰的战略方向去拓展新的业务增长的机会，对于一些方向的话不能够坚决果断去投入，去把它战略落实到位。
同样的危机，也曾经出现在索尼身上。
并购哥伦比亚电影公司之后，由于用人不当，管理失控，索尼一度造成账面损失27亿美元，创下日本企业亏损的历史记录。
即使索尼公司内部，也不禁对并购再次打上了问号。
财部诚一：这时候索尼本部的人就提出质疑，努力是好的，但那帮人的方向是不是跑偏了啊。
1997年，电视公司CEO出身的斯金格加盟索尼，给索尼带来了希望。
在他的努力下，索尼的技术优势终于在电影制作上显现出来。
好莱坞，星光大道，2003年第三季度，电影《蜘蛛侠》从这里走向全球，索尼电影公司一举创造纯利1254亿日元，超过整个索尼公司一年的利润总额。
盛田昭夫的并购决策结出了第一颗丰厚的果实。
蜘蛛侠不仅成为美国文化的符号，也成为索尼最受欢迎的产品。
2005年，索尼再度出击好莱坞，买下米高梅电影公司，同时收购了数千部电影版权。
这次并购三年后，索尼主推的蓝光光盘在又一场标准大战中全面胜出。
郡山史郎原索尼公司战略本部部长郡山史郎：这些战略都是在（盛田昭夫）大脑中清晰地考虑过的,现在不但是日本,中国和其他国家也能生产（电子产品）,在这个转移过程中,索尼现在还能有内容制作这一块,可以增强它的实力.帮助联想摆脱困境的也同样是并购所带来的资源。
联想的并购遭遇了危机，而并购所带来的改变，又让联想迅速走出了金融危机的阴影，一年后2009年，联想实现了166亿美元销售额，是并购前的5倍。
