【干货】房地产企业：产品标准化体系(二)

新城地产五大标准化新城一直在探索适合自己的标准化模式。

在通过对国内外标杆企业标准化成功经验和自身实践的基础上，新城在“产品标准化”模式的基础上，注入了“全价值链管理标准化”的思想，形成符合自身特点的标准化模式。

现阶段，新城标准化共分为五大体系：1.项目选址标准化2.产品研发标准化3.工程施工标准化4.全面精装标准化5.客户服务标准化五大体系涵盖到项目开发的全流程。

这种独特的标准化体系能使新城的系统性能力得到最大程度的发挥。

项目选址标准化从项目选址开始，新城就建立了一系列标准化流程，确保项目前期投资决策的科学性，使整个开发链有条不紊地向前推进。

从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现⋯⋯全方位进行优劣势分析考量，资料搜集整理，初步确定地块客户群、产品类型及项目定位后，形成报告。

同时，以客户需求为核心诉求，进行消费者研究课题，对意向客户群进行大量调研取证，明确了解什么样的项目才是目标客户群需要的项目。

最终，结合地块所在城市类型以及土地储备量等方面进行宏观分析，最终确定地块的开发方向。

精炼的标准化流程，科学的决策方法，新城从最开始就为项目的成功奠定了良好的基础。

项目选址标准化主要内容：1.《土地储备库》：系统性记录、分析目标城市土地储备和开发情况。

2.《消费者研究》：通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进行扫描，形成报告。

3.《城市地图》：根据产品线定位，对目标城市不同区域的投资开发价值进行分析，作为项目选址的重要依据。

4.《产品线选址标准》：对住宅和商业选址标准进行规定，建立投资评价模型。

示例：商业产品线之一“国际广场”选址标准二、三线城市核心商圈或副商圈；城市综合体，块状商业+高端办公+高端酒店+高端住宅；占地50-100亩，总建筑面积30万方，容积率5或以上；辐射5-10公里100万人群消费；业态为精品超市+影院+百货主力店等；休闲、购物、商务、文化旅游于一体；现代都市城市综合体，国际化城市地标；以持有商业、酒店为主，销售办公、住宅，开发周期较长，资金短期较难平衡，需要沉淀较大资金。

第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。

我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。

第一类：一致化主要操作逻辑：“所有问题，一种分析”代表企业：万达、恒大操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。

规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。

1、此模式的优势：1)项目、资金的高速周转（例如：万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓）。

2)部分城市可获取较优质土地。

（例如：万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店）。

2、此模式的弊端/后遗症：1)产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制，导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。

◇万达：所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销。

◇恒大：大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销；2）随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩（例如：万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大）。

1、借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化”1)“标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。

（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间，例如限购政策对改善型产品的抑制）2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假/常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/滞销反应。

第二类：去标准化主要操作逻辑：“一个问题，一个分析”代表企业：万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖操作模式：没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁/总部审批后通过。

房地产大众产品标准化（二）引言概述：房地产大众产品标准化是指在房地产产业中，通过制定一系列标准和规范，统一产品的设计、施工、质量、配套设施等方面的要求，从而提高产品的质量和竞争力。

本文将从市场需求、设计标准、施工规范、质量控制和配套设施五个大点阐述房地产大众产品标准化的相关内容。

正文：一、市场需求1. 调研市场需求，了解大众对房地产产品的需求特点。

2. 根据市场需求，制定针对不同人群的产品定位和差异化策略。

3. 引入市场反馈机制，及时调整产品设计和改进营销策略。

4. 制定购房者满意度评价标准，客观评估产品的市场竞争力。

5. 鼓励产业链各环节共同参与产品定制，提高产品与市场需求的契合度。

二、设计标准1. 制定全面统一的建筑设计规范，包括建筑结构、外立面、室内布局等方面。

2. 引入智能化设计元素，提高产品的功能性和舒适度。

3. 设计人性化的空间布局，满足不同人群的居住需求。

4. 提供多样化的户型选择，适应不同家庭规模和需求。

5. 遵循绿色环保设计标准，提高产品的环境友好性。

三、施工规范1. 制定统一的建筑施工质量标准，确保施工工艺符合规范要求。

2. 强化施工队伍的技术培训和管理，提高施工质量和效率。

3. 加强对建筑材料的监控和管理，杜绝质量问题的发生。

4. 实施全程质量控制，监督施工过程中的质量节点。

5. 推广现代化施工技术和工艺，提高产品的施工质量和效果。

四、质量控制1. 建立完善的质量监测体系，对产品进行全面检测和评估。

2. 加强产品质量跟踪，及时发现和解决质量问题。

3. 引入第三方质量认证机构，对产品质量进行认证和监督。

4. 建立售后服务体系，解决用户在使用过程中的问题和投诉。

5. 进行产品质量回顾和经验总结，改进产品设计和施工质量。

五、配套设施1. 确保产品的基础设施建设符合城市规划和要求。

2. 提供便利的交通、教育、医疗等公共服务设施。

3. 丰富社区配套设施，包括商业中心、休闲娱乐设施等。

房地产公司的标准化随着城市化进程的加快，房地产行业的发展也日益迅猛。

在这样一个竞争激烈的市场环境下，房地产公司要想立足并取得长足发展，就必须注重标准化管理。

标准化管理可以提高企业内部管理效率，提升企业形象，增强市场竞争力，实现可持续发展。

因此，房地产公司的标准化已成为行业发展的必然趋势。

首先，房地产公司的标准化管理需要建立健全的组织结构。

一个良好的组织结构可以使公司内部各部门之间的协调配合更加紧密，提高工作效率，避免资源的浪费。

同时，健全的组织结构也能够为公司的发展提供有力的支撑，使公司能够更好地应对市场变化和竞争压力。

其次，房地产公司的标准化管理需要建立完善的管理制度。

管理制度是公司运作的基本规范，包括各项管理政策、流程、规定等，可以帮助公司规范员工的行为，提高工作效率，减少管理风险。

只有建立了科学、规范的管理制度，房地产公司才能够更好地运作，实现良性发展。

另外，房地产公司的标准化管理需要重视人才培养和管理。

人才是企业的核心竞争力，只有拥有优秀的人才，房地产公司才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

因此，公司需要建立科学的人才培养机制，注重员工的职业发展规划，提供良好的工作环境和发展空间，激励员工的工作积极性和创造力。

此外，房地产公司的标准化管理还需要注重产品和服务的标准化。

优质的产品和服务是公司生存和发展的基础，只有将产品和服务标准化，才能够提高产品质量，满足客户需求，树立良好的企业形象，赢得客户的信赖和支持。

最后，房地产公司的标准化管理需要注重信息化建设。

信息化建设可以提高企业的管理效率和决策水平，降低管理成本，提高企业的市场竞争力。

通过信息化建设，房地产公司可以更好地把握市场动态，及时调整经营策略，满足客户需求，提高企业的盈利能力。

总之，房地产公司的标准化管理是企业发展的必由之路。

只有建立健全的组织结构，完善的管理制度，重视人才培养和管理，注重产品和服务的标准化，以及推进信息化建设，房地产公司才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续健康发展。

房地产产品标准准化上篇开发模式与产品线由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。

不管是哪种开发模式，最终总要出现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。

１、项目开发的两种方式项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式确实是在多项目同时开发下，各个项目差异专门大。

假如各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性〔比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目〕，那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必定有较大的差异性，这就意味着此前的体会和金钱堆积的大量教训被〝归零〞了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发体会的不同人才。

关于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。

这也是许多企业在多项目开发时之因此感受〝专门忙〞、〝专门累〞的最要紧缘故。

事实上，多项目、多区域、多种物业类型的〝三多〞企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关：◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范畴推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范畴推行产品标准化◎项目成本〝实际＋推测〞的偏差率较大←没有推行标准化的〝项目成本定额〞◎组织结构及权责关系经常在授权与〝削藩〞、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范◎个人体会、能力、责任心对工作绩效阻碍过大←没有标准化的输入、输出工作成果◎……然而，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面差不多相似，即产品模式差不多固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

房地产产品标准化要点汇总房地产产品线标准化要点汇总1.产品线标准化的定义：指某一系列产品的具备可连锁开发的程度。

2.产品线标准化的意义：兰德咨询研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。

另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。

3.产品线的归属层面：产品战略归属为战略体系的更高一个层面，即战略层面，属于企业商业模式的内容之一。

产品战略与市场战略和品牌战略之间总是表现出先导性特征。

换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。

4.产品线战略高层设计：项目结构合理与否主要是要做好三个平衡：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。

归根到底可以汇总为一个平衡——现金流项目和利润率项目的结构平衡。

这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构。

5.产品标准化核心问题：要形成几条产品线，产品标准化率达到多少。

要形成几条产品线取决于企业规模和项目数量。

当前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。

对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。

例如，一条是中高端商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。

其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。

6.产品线标准化内容：通常意义上，产品标准化所包含的四个标准，核心标准是设计标准——只要实现一定程度上的设计标准化，营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等都可以相应地实现了。

根据对三十多个一线企业产品线的研究结果，标准化程度比较高的企业的标准化率能达到80%以上，一般企业可以达到40%。

房地产企业产品定位和产品标准化
论房地产企业产品定位和产品标准化【摘要】房地产企业的产品定位必须要经过市场调研，根据公司的状况和客户的要求推出几种大型的有长期生命力的产品，产品标准化对任何房地产企业有着决定意义;产品标准化后，在产品的整体定位上会比较清晰，对实现品牌战略具有很好的推动和促进作用。

产品标准化则是对某一种产品进行标准化;设计标准化工作其实是一个统一的工作;标准化的缺失会带来十分严重后果。

本文作者所提出观点和定论具有一定现实意义，值得重视。

【关键词】产品标准化；产品品牌；品牌定位；设计管理；成本管理
关于房地产企业的产品定位和产品的标准化，目前业内看法众多，各种说法也都有跟者，共识的形成尚需时日。

但有一点是共同的，那就是市场法则。

房地产企业的产品标准化问题争论更为激烈，共原因很多，如房地产产品不是一个单一用途的部件组合，它有文化，有生活，有情感，有环境，还有国情域情……
一、关于房地产企业产品定位
在产品定位上，必须要经过市场调研，根据公司的状况和客户的要求推出几种大型的有长期生命力的产品，这是很重要的。

在产品品牌、功能、风格的定位确定以后，第二步才是做产品的设计，产品设计包括外立面、户型的设计，然后再到卫生间的设计等等，从上往下推，不能从下往上走，否则会出现很多问题并造成不必要的浪费。

应从战略性的角度，到产品的细部再到模块化的产品，这。

房企的四个标准化——实现跨越式发展的“组合拳”【导读】为什么一线企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作？从ISO9000和企业规章制度汇编，到精细化的开发流程体系，为什么房地产企业每个阶段所建立的管理体系其执行效果总是不理想？是人力资源及其执行力问题，还是管理体系本身的原因？根据多年咨询经验，兰德认为，要达到100%的预期效果，其实流程的作用仅占40%，而技术标准及操作规范的作用占30%,成果模板化的作用占20%，考核的作用占10%。

我们认为：标准化是提升开发效率和效益的根本之策！基于企业特点和项目差异化的房地产企业标准化体系首先，房地产企业任何管理体系（当然包括标准化体系）的建立和实施一定要遵循两个原则。

第一，要基于企业发展规划及发展需求，不应仅仅着眼于现状。

第二，要基于企业特点，包括企业规模、发展阶段、开发模式、管理模式、领导者风格、企业文化等——企业特点不同，管理体系自然不同。

另外，还要针对所属项目的市场布局、产品线或项目类型等建立差异化的流程体系。

例如，普通商品住宅项目的开发流程与商业地产项目的开发流程就有较大的区别。

过去多年来，大多数业界企业和咨询机构在建立管理体系时所犯的最大错误就是：总是针对“企业”，而没有针对具体的产品线或项目。

这种无视差异性的结果就是所建立的管理体系总是难以有效实施。

所以，一定要基于企业和项目的差异化来建立管理体系。

——差异化绝不是复制，差异化与标准化并不矛盾，这一点非常重要！事实上，正是因为许多企业“抄近路、走捷径”地简单参照其他企业的管理模式和管理流程运用到本企业中；正是因为某些咨询机构过于追求自身利益而无视咨询效果，至今仍在大量贩卖、照搬所谓行业标杆企业的管理模式运用到咨询实践中；正是因为大多数企业和咨询机构认为应针对企业，而不是针对项目或产品线特点建立管理体系，才导致管理体系的实施效果不理想。

任何投机取巧行为可以视为指望“天上掉馅饼”。

内部管理之于企业如此重要，怎能有捷径可走？——否则，在道理上是讲不通的！近日，某咨询机构总经理在一篇文章里说：“不管企业的产品形态是怎样的，房地产开发的大流程都基本一致。

地产推崇五大标准化模式，“速度”与“质量”得以双重保障为了降低建造成本及管理成本，减少犯错率，众多一线地产选择走标准化流程，在“产品标准化”模式的基础上，注入了“全价值链管理标准化”的思想，形成符合自身特点的标准化模式。

产品标准化建立企业特色的产品线“建得快”,这里的“快”其实需两个要素支撑:•速度•质量因为质量是“快”的前提。

而标准化能同时解决速度和质量问题。

因此,如何利用现有的成熟产品进行快速复制,如何保持公司贯有的品质,产品标准化成了许多公司共同选择。

业内在产品标准化方面主要表现为“产品线”的标准化。

产品线的标准化是快速开发的前提和基础。

各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似,即产品体系基本固化,那么各项目的开发流程、工作流程就是统一的,就可支撑产品的快速复制。

下面以新城为例进行剖析地产标准化工作：现阶段，标准化共分为五大体系：•1. 项目选址标准化；•2. 产品研发标准化；•3. 工程施工标准化；•4. 全面精装标准化；•5. 客户服务标准化；五大体系涵盖到项目开发的全流程。

这种独特的标准化体系能使新城的系统性能力得到最大程度的发挥。

从项目选址开始，新城就建立了一系列标准化流程，确保项目前期投资决策的科学性，使整个开发链有条不紊地向前推进。

从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现…… 全方位进行优劣势分析考量，资料搜集整理，初步确定地块客户群、产品类型及项目定位后，形成报告。

同时，以客户需求为核心诉求，进行消费者研究课题，对意向客户群进行大量调研取证，明确了解什么样的项目才是目标客户群需要的项目。

最终，结合地块所在城市类型以及土地储备量等方面进行宏观分析，最终确定地块的开发方向。

精炼的标准化流程，科学的决策方法，新城从最开始就为项目的成功奠定了良好的基础。

项目选址标准化主要内容：1. 《土地储备库》：系统性记录、分析目标城市土地储备和开发情况。

2. 《消费者研究》：通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进行扫描，3. 《城市地图》：根据产品线定位，对目标城市不同区域的投资开发价值进行分析，4. 《产品线选址标准》：对住宅和商业选址标准进行规定，建立投资评价模型。

房地产公司产品标准化实施方案一、引言在房地产行业中，产品标准化是一种重要的管理方法，能够提高产品质量、降低成本、提升竞争力。

本文旨在探讨房地产公司产品标准化的实施方案，以帮助公司提升产品质量和市场竞争力。

二、背景在市场竞争日益激烈的背景下，房地产公司需要不断提升产品质量，以满足消费者需求。

然而，当前市场上的房地产产品存在着质量和设计差异化的问题，使得公司在竞争中处于不利地位。

因此，实施产品标准化成为了提高产品质量和降低差异化的关键。

三、产品标准化的意义1. 提高产品质量：通过制定规范、标准和检测方法，房地产公司可以提高产品质量的稳定性和一致性。

2. 降低成本：由于产品标准化可以减少生产过程中的差异和浪费，从而降低了成本。

3. 提升市场竞争力：标准化产品可以迅速满足不同市场需求，提高市场反应速度和客户满意度。

四、实施产品标准化的步骤1. 建立标准化团队：成立专门的标准化团队，由各部门的代表组成，负责产品标准化的规范制定、流程改进等工作。

2. 定义标准和要求：根据市场需求和内部要求，制定适应公司产品特点的标准和要求。

包括产品质量、设计、施工等方面。

3. 制定规范和流程：根据标准和要求，制定符合公司实际的规范和流程，包括设计规范、施工规范等。

并确保规范和流程易于操作、有效执行。

4. 实施培训和宣传：通过培训和宣传，让公司全体员工了解产品标准化的重要性和具体实施细节，提高员工的标准化意识和操作水平。

5. 建立质量监控机制：建立一套完善的质量监控机制，包括产品检测、质量抽查、客户反馈等，以保证产品质量的稳定性和一致性。

6. 持续改进：定期评估和检查产品标准化的实施效果，根据市场和客户的反馈进行持续改进，以确保标准化的有效性和适应性。

五、产品标准化的优势1. 提高产品质量：通过标准化，产品质量得到了明显提升，保证了产品的稳定性和一致性。

2. 降低成本：标准化可以降低生产成本和管理成本，提高企业效益。

3. 加强管理效能：通过标准化，公司的各个环节得以优化和规范，提高管理效能。

房地产企业标准化战略及标准化体系的建立(2010-12-23 15:10:54)转载▼“强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。

目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。

近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面：1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向；2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）；4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。

表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。

缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。

事实上，标准化并非一个新鲜的概念。

早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。

但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。