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海尔集团以订单为中心的流程再造海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。
海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。
流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。
在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。
集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM（客户关系管理）的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。
因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。
分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。
由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。
在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。
“海尔”业务流程再造给我们的启示一、“海尔”业务流程再造给我们的启示20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。
特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。
海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。
本文就对“海尔”业务流程再造进行分析，从中给企业以启示。
二、“海尔”的业务流程再造1997 年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。
海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。
1999年3 月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。
“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：（1）规避“大企业病”的发生，提高流程效率。
“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。
“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。
“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。
（2）提高员工的整体素质。
海尔--以市场链为纽带的业务流程再造经历名牌战略(1984～1991)、多元化战略(199l～1998)、国际化战略(1998至今)三个发展阶段，海尔集团公司(以下简称海尔)从1984年亏损147万元、销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步，发展成为2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，产品涉及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国家和地区。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。
2004年1月，世界品牌实验室《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔是中国唯一入选品牌。
从1998年起，海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造，大大提升了核心竞争力。
这一管理创新项目不仅获得了第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖，而且被选入欧盟企业管理案例库。
但海尔CE0张瑞敏却清醒地认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。
随着网络时代的到来，通用电气等国际大型跨国公司纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。
张瑞敏思考的是：已经走向世界的海尔，今后靠什么优势与国际化大公司竞争?基于全球化视野，海尔发现：自己与未来企业发展方向要求相比仍存在着许多不适应的问题。
按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。
尽管已经走向世界，但传统金字塔式组织结构却使海尔很难达到这三项指标的优秀指数，使企业和市场形成了两座金字塔，基层员工和市场终端(用户)之间存在着由于组织结构所造成的无数鸿沟，导致市场信息不能完全准确、迅速传递，库存和不良资产增加，用户需求得不到最大限度的满足。
当时，企业应对竞争的基本手段是价格战。
产品生产出来后卖不出去，只好降价，而降价将利润空间挤没了，应收账款也很高，阻碍企业发展。
降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。
围绕订单来生产，可以解决这一问题，但问题的本质在于企业组织结构决定了企业不可能以更快的速度拿到更多的订单。
业务流程再造是什么概述业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对组织内部的业务流程进行全面的重新设计与优化，以实现业务流程的效率提升和业务结果的优化。
通过对业务流程的再造，组织可以消除冗余、简化流程、优化资源配置，从而提升整体业务运作的效率和质量。
业务流程再造的目标业务流程再造的主要目标是通过对业务流程的重新设计与优化来实现组织的战略目标和业务目标，具体包括：1.提高效率：通过去除冗余、简化流程、减少环节和步骤等方式，提高业务流程的执行效率，降低成本和时间消耗。
2.提高质量：通过重新设计业务流程，优化资源配置，减少错误和问题的发生，提高业务执行的准确性和一致性。
3.增加灵活性：通过优化业务流程，使得组织能够更好地适应市场变化和需求变化，提升对外部环境的适应能力。
4.提升客户满意度：通过优化业务流程，提高服务质量和响应速度，满足客户需求，增强客户对组织的满意度和忠诚度。
5.实现创新：通过重新设计和优化业务流程，引入新的技术和方法，推动组织的创新和变革。
业务流程再造的流程业务流程再造通常包括以下几个关键步骤：1. 确定再造目标和范围在业务流程再造之前，需要明确确定再造的目标和范围，明确希望达到的效果和影响的业务区域，以便有针对性地进行后续工作。
2. 分析当前业务流程对当前的业务流程进行全面分析和评估，包括流程的输入、输出、环节、流程时间、资源投入等方面的详细情况。
通过分析，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，并为后续的再造工作提供依据。
3. 设计优化的业务流程基于对当前业务流程的分析，设计出优化的业务流程，在设计过程中应该考虑如何提高效率、优化资源配置、简化流程、降低成本等因素。
设计过程中可以借鉴其他组织的最佳实践和先进经验，也可以引入新的技术和方法。
4. 实施再造方案根据设计的业务流程再造方案，逐步推进实施，包括制定实施计划、组织实施团队、培训人员、建立监测和评估机制等。
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
管理系统的业务流程再造与优化随着企业规模的扩大和业务的不断增多，管理系统的效率和流程变得越来越重要。
为了提高效率和提高竞争力，许多企业开始进行业务流程再造和优化。
企业可以通过重新设计业务流程、简化流程、优化工作流程等方式，来提高效率和降低成本。
在本文中，我们将探讨管理系统的业务流程再造和优化，介绍如何进行业务流程再造和优化的基本步骤。
一、业务流程再造与优化的定义业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一种重新设计现有业务流程的方法，旨在改进企业的工作流程，提高组织的效率和竞争力。
业务流程再造的目标是通过重新设计现有业务流程，消除无效的流程、简化流程并提高效率，从而提供更快、更高质量的服务，并降低企业的成本。
业务流程优化（Business Process Optimization，BPO）是一种优化现有业务流程的方法，旨在改进现有流程和提高组织的效率和竞争力。
业务流程优化的目标是通过分析现有业务流程，并查找并解决问题，消除瓶颈、提高工作效率，从而提高组织的效率并降低企业的成本。
业务流程优化通常是一种持续性的活动，它可以在业务流程再造之前进行，也可以在业务流程再造之后进行。
二、业务流程再造与优化的基本步骤1.制定业务流程目标在进行业务流程再造和优化之前，企业需要明确其流程目标和计划。
制定业务流程目标包括识别流程的重要性、确定流程的目的和目标，并为流程指定责任方和流程的所有步骤。
2.分析业务流程在制定目标后，需要对业务流程进行分析，以便确定流程中存在的问题，并确定需要重新设计的流程。
分析业务流程可以帮助企业了解产品的生命周期、客户问题和流程效率等问题，从而更好地优化流程。
3.提出改进方案基于分析结果，企业需要提出具体的改进方案。
改进方案可能包括重新设计业务流程、改进流程绩效、采用关键性能指标（KPI）等。
另外，企业还需要确保改进方案的可行性，并考虑它们是否会影响流程效率、成本和客户服务。
业务流程再造与创新在当今竞争激烈的商业环境中，不断优化和创新业务流程是企业生存和发展的关键之一。
业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）以及创新是许多企业所采取的有效方法。
本文将深入探讨业务流程再造与创新的重要性，并提供相关实践案例。
一、业务流程再造的定义和意义业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行彻底的革新和重塑，以实现组织效率、质量和创新的提升。
通过全面分析和重新设计，企业可以摆脱旧有流程的局限性，从而降低成本、提高产出和客户满意度。
业务流程再造的意义在于打破旧有的工作模式和流程，引入先进的技术和管理理念，从而实现最佳的生产和运作效率。
它不仅能够使企业更加灵活和敏捷地适应市场变化，还能够提高员工的工作效率和满意度，进而增强企业的竞争力。
二、业务流程再造的关键步骤1. 识别和分析现有流程：首先，企业需要全面了解现有业务流程的各个环节、关键因素和问题所在。
通过流程图、数据分析等手段，识别出不必要的繁琐环节，及时发现问题和瓶颈。
2. 设定目标和指标：在进行业务流程再造之前，企业需要明确所要达到的目标和指标。
例如，降低生产成本、缩短产品上市时间或是提高客户满意度等。
这些目标和指标将成为衡量业务流程再造成果的重要标准。
3. 重新设计流程：基于对现有流程的分析，企业需要重新设计业务流程。
这意味着对流程中的每个环节进行优化、删减或是引入新的技术和工具。
同时，要确保新设计的流程能够更好地满足目标和指标的要求。
4. 实施和评估：一旦完成重新设计，企业需要全面推行新的业务流程，并及时进行监控和评估。
通过不断的学习和改进，企业可以进一步完善和优化新的流程，提升整体表现。
三、业务流程创新的重要性与实践案例除了业务流程再造，业务流程的创新也是企业追求竞争优势的重要方式之一。
通过创新，企业可以在市场中寻找到新的机会和突破口，从而实现增长和发展。
业务流程创新的重要性在于它可以帮助企业推出更加符合市场需求的产品和服务。
业务流程再造流程和规范随着市场的不断变化和科技的不断进步，企业的业务流程也在不断地焕发着新颜。
但是，在这个过程中也引出了一些问题，如流程复杂、流程不透明、流程不规范等等。
这些问题不仅会损害企业的效率和竞争力，还会影响企业的声誉和形象。
为了解决这些问题，企业需要进行业务流程再造，并规范流程。
本文将从业务流程再造的概念、规范流程的作用，以及业务流程再造和规范流程的实践案例进行深度解读。
一、业务流程再造的概念业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是指通过重新设计和改造企业内部流程，以实现更高的绩效、更高的效率和更高的客户满意度。
业务流程再造通常涉及到流程研究、流程设计、流程优化等方面，它是一种持续改进的企业经营管理活动。
业务流程再造是一个系统的工程，需要经过充分的开发、分析和实施。
在实施过程中，需要以客户为中心，借助信息技术，将企业的资源优化配置，创新性地重新组织企业内部的流程，从而实现更高效、更快速、更准确、更灵活的运营模式。
二、规范流程的作用规范流程是指将企业内部流程进行标准化处理，以确保每个流程环节的执行、标准和细节都是符合一定规范标准的。
对于企业来说，规范流程具有以下几个方面的作用。
1.提高效率。
规范流程可以消除重复的工作和不必要的环节，从而使每个流程环节都可以顺畅地执行。
同时，规范流程也可以减少犯错的可能性，提高企业的效率。
2.促进协同。
规范流程可以帮助企业内部各个部门之间实现协同，以便更好地完成企业的使命。
通过规范流程，企业可以更好地利用生产力，促进生产效率的提高和生产成本的降低。
3.实现标准化。
规范流程可以帮助企业建立标准化的流程和规范，确保每个流程环节都是符合一定标准的。
这可以使企业产生一种“想法有多大，生产就有多大”的效应，为企业打造了一个优秀的品牌形象。
三、业务流程再造与规范流程的实践案例1.卡夫食品公司卡夫食品公司作为全球喜爱的食品品牌之一，在进行业务流程再造和规范流程方面进行了大量的实践。
流程再造(B P R)、流程改进(B P I)、流程梳理(B P M)三者区别、联系和案例(1)流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
BPR和BPM的优缺点分析业务流程重组 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和James Champs提出的一种管理思想.它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是:以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
1、BPR的基本理念企业业务流程重组,英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命.2、BPR的主要原则○以顾客为中心:全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。
顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组。
每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行.一个流程是一系列相关职能部门配合完成的,体现于为顾客创造有益的服务。
业务流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求提升效率、降低成本、增加客户价值的方法。
为了实现这一目标，许多企业开始关注业务流程再造，即对现有业务流程进行彻底的重组和优化。
本文将探讨业务流程再造的概念、原则和实施步骤，并通过实际案例展示其重要性和效益。
一、概念解析业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业对现有业务流程进行根本性的改变和重组，以达到提升效率、降低成本、增加客户价值的目标。
它旨在通过重新设计和重新思考业务流程，使企业实现更高水平的绩效和竞争优势。
二、原则1. 彻底重构：业务流程再造不仅仅是对现有流程的微调和改进，而是对流程进行完全的重构。
它要求企业重新审视整个价值链，并从根本上重新设计流程，以追求更大程度的效率和价值提升。
2. 以客户为中心：业务流程再造的核心是以客户为中心。
企业需要深入了解客户需求，并确保业务流程的设计和重构能够满足客户的期望和要求。
只有满足客户需求，企业才能够在竞争中立于不败之地。
3. 结果导向：业务流程再造强调以结果为导向。
企业需要明确设定期望的结果和目标，并以此为指导进行流程设计。
通过对流程的优化和重构，企业能够更好地实现所期望的结果。
4. 创新和技术驱动：业务流程再造需要企业具备创新意识和技术驱动能力。
企业需要主动寻找新的方法和工具，利用先进的技术手段来支持流程的改造和提升。
只有不断创新，企业才能在竞争中立于不败之地。
三、实施步骤1. 识别和分析现有流程：企业需要对现有流程进行全面的识别和分析，了解其症结所在，找出存在的问题和瓶颈。
这一步骤是业务流程再造的基础。
2. 设计理想流程：在识别和分析现有流程的基础上，企业需要设计理想的流程。
理想流程应该以客户需求为导向，并充分考虑效率和价值的提升。
3. 指定责任人和团队：企业需要指定一位负责人和一支专业团队来负责业务流程再造的推进和实施。
他们应该具备丰富的经验和深入的业务了解。
